Khi là CEO

Khi là CEO, lãnh đạo không chỉ Ä‘Æ¡n giản là bạn biết gì hay có thể làm gì. Lãnh đạo là việc bạn là ai và bạn quan tâm nhÆ° thế nào đến công ty và nhân viên của mình. Quan Ä‘iểm do Paul Walsh và Kevin Cashman – 2 CEO của các tổ chức tÆ° vấn lãnh đạo – Ä‘Æ°a ra.

Con đường đến đỉnh cao khá thú vị. Khi má»›i bÆ°á»›c chân vào lÄ©nh vá»±c quản lý, chúng ta ná»— lá»±c dành nhiều thời gian để học hỏi chuyên môn nhÆ° tài chính hay hoạt Ä‘á»™ng của tổ chức; nếu làm tốt chúng ta sẽ có cÆ¡ há»™i để thăng tiến. Chúng ta ra quyết định từ góc Ä‘á»™ chuyên môn, chúng ta đạt được kết quả cÅ©ng từ góc Ä‘á»™ nghề nghiệp. Những thành quả này sẽ giúp chúng ta thăng tiến cao hÆ¡n.

 

Khi Ä‘ã lên đến đỉnh cao, mọi quy luật lại thay đổi. Vị trí CEO mang lại cho chúng ta má»™t "nhãn hiệu" lãnh đạo khác, ngược lại vá»›i những gì phán xét chúng ta và Ä‘o lường thành quả của chúng ta. CEO lãnh đạo vượt ra khỏi chuyên môn và tạo ra những gì quan trọng và có giá trị trong ná»™i bá»™ tổ chức. Sá»± tập trung của chúng ta chuyển từ thành tích cá nhân sang nhắc nhở người khác Ä‘iều gì là quan trọng.

NhÆ° Larry Perlman, CEO của Tập Ä‘oàn Ceridian Ä‘ã nói: "Lãnh đạo không phải là ngồi trong văn phòng và nghÄ© đến chiến lược. Lãnh đạo là việc cảm nhận tổ chức của bạn thông qua giá trị, con người và các mối quan hệ".

Dù vậy, Ä‘ôi khi chúng ta vẫn gặp khó khăn để thoát khỏi ảo tưởng rằng chỉ có chúng ta má»›i có thể tạo ra thành quả cho tổ chức. Thá»±c ra, không Ä‘iều gì có thể đạt được nếu thiếu các mối quan hệ và Ä‘óng góp của toàn tập thể.

Có thể bÆ°á»›c quan trọng nhất để hiểu tầm quan trọng của CEO lãnh đạo là nhận ra rằng chúng ta lãnh đạo bằng chính đạo đức của chúng ta. Ở mọi thời Ä‘iểm, tính cách cá nhân, những gì Ä‘ã làm trong quá khứ và nền tảng nghề nghiệp là quan trọng hÆ¡n cả. Ngoài ra, hệ thống niềm tin, sợ hãi, sức mạnh và Ä‘iểm yếu cÅ©ng có thể được phản ảnh trong văn hóa của tổ chức. Do Ä‘ó, chúng ta sẽ gợi mở hay khép lại tiềm năng của tổ chức tùy thuá»™c vào tính cách cá nhân của chúng ta.

Khi chúng ta là CEO, nhu cầu phát triển cá nhân sẽ thay đổi. Tá»± nhận thức bản thân và các kỹ năng giao tiếp vá»›i người khác sẽ trở nên quan trọng. Để có được những sá»± phát triển này, chúng ta cần phải tá»± hỏi bản thân rằng: Làm thế nào để tôi có thể Ä‘áng tin cậy hÆ¡n vá»›i tÆ° cách là nhà lãnh đạo? Tôi có thể nhấn mạnh vào cách thể hiện cá nhân nhÆ° thế nào? Làm thế nào để tôi có thể tạo ra nhiều giá trị hÆ¡n?

Đáng tin cậy hÆ¡n

Chúng ta có thể duy trì sá»± hiệu quả và xây dá»±ng niềm tin nếu thiếu sá»± tin cậy được không? Hãy hỏi Ken Melrose, CEO của Toro Co. Sau má»™t loạt sá»± mở rá»™ng và phát triển năm 1979, công ty của ông Ä‘ã phải đối mặt vá»›i má»™t sá»± suy thoái trầm trọng trong nhu cầu của khách hàng từ năm 1980 đến năm 1981. Suy thoái toàn cầu và lợi tức 20% Ä‘ã Ä‘ánh thêm vào tình hình yếu kém của công ty, khiến Toro lá»— thêm 13 triệu Ä‘ôla. Doanh số giảm Ä‘áng kể, 50% trong vòng hai năm. Tinh thần nhân viên xuống thấp hÆ¡n bao giờ hết.

Ken Melrose, CEO của Công ty Toro

Năm 1981, toàn bá»™ ban giám đốc bị cho nghỉ việc – trừ Ken. Ken được bổ nhiệm làm chủ tịch khi công ty Ä‘ang bên bờ vá»±c phá sản. Sau khi cắt giảm nhân công từ 4200 xuống còn 1800, Ken Ä‘ã tập hợp mọi người lại và nói vá»›i họ rất thật lòng: "Chúng ta Ä‘ang ở trong giai Ä‘oạn khủng hoảng nghiêm trọng, và các bạn thì không hiểu Ä‘iều gì Ä‘ã xảy ra. Ban giám đốc Ä‘ã làm các bạn thất vọng và toàn bá»™ mọi người Ä‘ã phải ra Ä‘i, trừ tôi. Nếu phải đổ lá»—i cho ai Ä‘ó, hãy đổ lá»—i cho tôi. Nếu các bạn muốn tháo gỡ khó khăn, hãy làm cùng vá»›i tôi và chúng ta sẽ lại xây dá»±ng lại công ty này từ đống tro tàn".

Sá»± tin cậy là nền tảng duy trì lãnh đạo. Sá»± tin cậy nhiều hÆ¡n rất nhiều so vá»›i việc chỉ nói sá»± thật. Nó còn là việc chúng ta hiểu Ä‘iểm mạnh và Ä‘iểm yếu của mình, và chúng ta không sợ bị tổn thÆ°Æ¡ng vá»›i chúng ta và vá»›i người khác. Nói cách khác, nó không chỉ là "nói chuyện"; nó còn là phải là chính chúng ta rồi má»›i nói chuyện vá»›i người khác.

Khi tôi đảm nhiệm vị trí CEO của Pillsbury, tôi Ä‘ã phải thừa nhận vá»›i bản thân và vá»›i những nhân viên cấp cao của mình rằng tôi cần phải phát triển kỹ năng marketing và nói chuyện trÆ°á»›c công chúng.

Tôi Ä‘ã học về marketing và đọc bất cứ thứ gì tôi có thể tìm thấy về chủ đề này. Ngoài ra, tôi còn tìm kiếm những người có thể dạy tôi nói trÆ°á»›c công chúng. Má»™t số giám đốc của Pillsbury Ä‘ã vô cùng ngạc nhiên khi tôi có đủ thời gian cho việc học hành. NhÆ°ng khi thổ lá»™ Ä‘iểm yếu của mình, tôi hy vọng rằng tôi Ä‘ã gỡ bỏ quan niệm cho rằng má»™t CEO cần phải biết mọi câu trả lời – vì Ä‘Æ¡n giản là chúng tôi không thể biết hết. Và, bằng việc học thêm, tôi hy vọng sẽ tạo ra má»™t môi trường học tập tích cá»±c cho các nhân viên.

Má»™t ví dụ khác, tôi luôn ủng há»™ những sáng kiến của các nhân viên muốn có cách tiếp cận sáng tạo, mạnh mẽ hÆ¡n đối vá»›i công việc. Cá nhân tôi không thích bá»™ trang phục thường ngày của các nhân viên công ty, vì thế tôi Ä‘ã yêu cầu phát triển và sá»­ dụng bá»™ trang phục má»›i.

Cuối cùng, tôi Ä‘ã nhận được phản hồi từ các nhân viên rằng tôi không giữ lời hứa ủng há»™ má»™t môi trường sáng tạo và cởi mở. Khi tôi nhận ra Ä‘iều này, tôi Ä‘ã đứng trÆ°á»›c 3000 nhân viên và nói vá»›i họ rằng tôi Ä‘ã sai. Tôi hy vọng và tin tưởng rằng cuối cùng, nhân viên của tôi cÅ©ng hiểu rằng tôi cÅ©ng là má»™t con người nhÆ° họ – và Ä‘iều Ä‘ó lại càng tăng uy tín của tôi nhÆ° má»™t nhà lãnh đạo.

Thể hiện bản thân

Tá»± thể hiện mình chính là tiếng nói có mục Ä‘ích của nhà lãnh đạo. Đó không chỉ là má»™t kỹ thuật giao tiếp. Má»™t số người có thể là những CEO hiệu quả, nhÆ°ng chúng ta không cần thiết phải là những nhà diá»…n thuyết tá»± Ä‘ánh bóng mình. Nếu tiếng nói của chúng ta chân thành và chúng ta có thể nói về tầm nhìn vá»›i cảm nhận về ý nghÄ©a, mục Ä‘ích, cÆ¡ há»™i má»›i sẽ mở ra đối vá»›i tổ chức của chúng ta.

Kevin Cashman, CEO của LeaderSource, má»™t tổ chức tÆ° vấn lãnh đạo, Ä‘ã làm việc vá»›i má»™t CEO muốn tăng hiệu quả giao tiếp. Vị CEO Ä‘ó yêu cầu "Kevin, tôi cần anh Ä‘Æ°a cho tôi bốn hay năm kỹ thuật tôi có thể sá»­ dụng để tăng ảnh hưởng những bài diá»…n thuyết của tôi". Vị CEO Ä‘ó muốn những mẹo, chiến thuật và kỹ thuật chứ không phải là sá»± chuyển tải cá nhân Ä‘Æ¡n thuần.

Sau má»™t vài buổi học, cuối cùng ông ta cÅ©ng nhận ra rằng giao tiếp hiệu quả nhất đến từ chính những niềm tin, giá trị và kinh nghiệm sống ẩn sâu bên trong con người ông ta. Khi ông học cách kết nối tiếng nói từ bên ngoài vá»›i những gì bên trong con người mình, tiếng nói lãnh đạo của ông ta trở nên mạnh mẽ hÆ¡n – mà không cần đến má»™t kỹ thuật diá»…n thuyết siêu phàm nào. Thể hiện bản thân hiệu quả đến từ sâu thẳm bên trong ý nghÄ©a và kinh nghiệm sống của chúng ta và sau Ä‘ó vÆ°Æ¡n ra bên ngoài, tác Ä‘á»™ng đến người khác để tạo ra giá trị.

Khi xem xét làm thế nào để tăng cường thể hiện bản thân, chúng ta đừng bao giờ Ä‘ánh giá thấp sức mạnh của lời nói và hành Ä‘á»™ng. Nhân viên muốn làm vui lòng chúng ta và làm tốt công việc, nhÆ°ng Ä‘ôi khi họ đặt lòng tin quá nhiều vào việc họ nghÄ© chúng ta biết những gì.

Cùng vá»›i những quản lý tài chính của Pillsbury, tôi học được rằng thể hiện bản thân có thể Ä‘Æ°a toàn bá»™ tổ chức Ä‘i theo hÆ°á»›ng sai lầm. Khi gặp gỡ các quản lý, tôi thường xuyên yêu cầu thời gian trả tiền cho má»™t dá»± án cụ thể và liệu tiêu chuẩn hiện thời có thể gặp thách thức nào không. Cách tiếp cận này nhanh chóng tạo ra má»™t suy nghÄ© trong phòng tài chính rằng liệu có má»™t chuẩn má»›i Ä‘ã được thá»­ nghiệm hay đề ra hay chÆ°a. Tôi nghe được Ä‘iều này và nhanh chóng công bố rằng những gì mà tôi yêu cầu chỉ Ä‘Æ¡n giản là má»™t thách thức để thảo luận và Ä‘Æ°a ra các khuyến nghị. Kinh nghiệm này Ä‘ã cho tôi má»™t bài học về sức mạnh của sá»± tá»± thể hiện bản thân và cần thiết phải rõ ràng trong hành Ä‘á»™ng và lời nói của mình.

Tạo ra giá trị lá»›n hÆ¡n

Nhiều CEO trong chúng ta ngày nay đạt được kết quả; chỉ có số ít CEO tạo ra được giá trị. Chúng ta có thể có kết quả nhÆ°ng hủy hoại môi trường, hy sinh sức khỏe, mục Ä‘ích, mối quan hệ và phong cách sống – chỉ để có được kết quả. Liệu những người chịu hy sinh nhÆ° vậy có thật sá»± tạo ra giá trị cho tổ chức, gia Ä‘ình và cho bản thân họ?

Tạo ra giá trị bao gồm cả việc mở rá»™ng chuá»—i lợi ích – hay hòa hợp lợi ích cá nhân vá»›i lợi ích chung. Rõ ràng Ä‘ây là má»™t thách thức lá»›n. Có quá nhiều xung Ä‘á»™t mâu thuẫn mà chúng ta phải đối phó: vá»›i cổ Ä‘ông, nhân viên, cá»™ng đồng, môi trường, chÆ°a kể đến chính bản thân chúng ta.

Làm thế nào chúng ta có thể tạo ra nhiều giá trị hÆ¡n? Không có cách Ä‘úng để đạt được mục tiêu này vì tạo ra giá trị liên quan đến từng cá nhân, tổ chức và tình huống. Tuy nhiên, chúng ta có thể học được má»™t số bài học quan trọng từ những câu chuyện sau.

Tạo ra giá trị có thể liên quan đến việc chuyển đổi bản thân. David Prosser, chủ tịch của RTW, Ä‘ã phải "tá»± khám phá" bản thân để tạo ra giá trị. Khi Prosser 60 tuổi và Ä‘ang rất thành công, ông đứng bên cạnh hồ trên đường về nhà và ngắm nhìn những ngôi nhà lá»›n và chiếc Mercedes của mình đậu ngay ở Ä‘ó. Ông chợt nhận ra rằng dù có nhiều thành công, nhÆ°ng ông không hạnh phúc. Ông biết rằng cần phải thay đổi bản thân để thay đổi cuá»™c đời mình.

Những năm tiếp theo, ông tá»± cam kết vá»›i bản thân sẽ phải phát triển và phục vụ người khác để tạo ra thay đổi trên thế giá»›i này. Quá trình "tái khám phá" của Prosser Ä‘ã khiến ông thành lập nên RTW, tổ chức cam kết sẽ cải tổ hệ thống đền bù cho công nhân ở Mỹ. Sau Ä‘ó, Prosser Ä‘ã thừa nhận "Nếu bạn muốn thay đổi thế giá»›i, hãy bắt đầu bằng thay đổi bản thân bạn – và Ä‘i ra ngoài để thay đổi thế giá»›i".

Là những CEO, chúng ta biết rằng phải ra quyết định phù hợp tá»›i tận tầng giá trị cuối cùng. Tuy nhiên, cÅ©ng là má»™t thá»­ thách cho chúng ta để nghÄ© về tầm xa hÆ¡n và mở rá»™ng tổ chức để tạo ra giá trị lá»›n hÆ¡n cho mọi người. Ví dụ, khi tôi làm giám đốc Ä‘iều hành cho Pillsbury sau vụ sáp nhập GrandMet năm 1989, tôi Ä‘ã xác định má»™t phần của công việc là "cảnh sát", lÆ°u ý đến tài sản công ty và đặc biệt là những khu vá»±c nhạy cảm nhÆ° kiểm soát giá.

Khi tôi trở thành CEO, vai trò của tôi được mở rá»™ng, tôi có liên hệ thường xuyên vá»›i nhiều nhân viên hÆ¡n. Tôi biết rằng mọi người nói chung đều muốn làm việc tốt cho Pillsbury, và tôi Ä‘ã thá»­ các cách tặng khen nhân viên không ở cấp Ä‘á»™ quản lý và cuối cùng Ä‘ã tạo ra lợi nhuận chia sẻ vào năm 1993.

ChÆ°Æ¡ng trình này được thiết kế để khuyến khích nhân viên của Pillsbury thể hiện ở mức tốt nhất của họ để giúp cho tổ chức đạt được và vượt qua được mục tiêu kinh doanh. Cụ thể, khi Lợi nhuận Kinh doanh sau thuế của Pillsbury bằng hay vượt mức kế hoạch trong năm Ä‘ó, những nhân viên không thuá»™c công Ä‘oàn và những người hưởng lÆ°Æ¡ng nhận được má»™t phần (má»™t phần tÆ°Æ¡ng Ä‘Æ°Æ¡ng vá»›i số phần trăm mức lÆ°Æ¡ng của họ) của lợi nhuận năm Ä‘ó. Kể từ năm 1993, lợi nhuận của Pillsbury luôn đạt mức kế hoạch, và mức thưởng Ä‘ã tăng từ 3-5%. Trong năm tài chính 1997, kết thúc tháng chín, mức thưởng của Pillsbury Ä‘ã đạt gần 3,5 % cho khoảng 6000 nhân viên.

Chiến lược của các doanh nghiệp cần phải chuyển đổi từ trên xuống dÆ°á»›i để bắt nhịp vá»›i thế giá»›i, cách nhìn của các CEO phải từ trong ra ngoài để đối phó vá»›i những mối quan hệ và thá»±c tại năng Ä‘á»™ng ngày nay. Vì thế, lãnh đạo ngày nay có tính chiến thuật và cụ thể, tập trung vào những tác Ä‘á»™ng bên ngoài, nhÆ° tầm nhìn, Ä‘á»™ng lá»±c, sáng tạo hay phẩm chất. Vì má»—i người chúng ta cho thấy má»™t hệ thống các phẩm chất lãnh đạo khác nhau, lãnh đạo phải trở nên má»™t thứ gì Ä‘ó sâu sắc hÆ¡n, căn bản hÆ¡n những miêu tả bên ngoài Ä‘ó.

Bằng cách tập trung sá»± chú ý của chúng ta vào việc củng cố lòng tin cậy, thể hiện bản thân và tạo ra giá trị lá»›n hÆ¡n, chúng ta có thể Ä‘áp ứng được những thách thức ở trong và ngoài tổ chức. Sá»­ dụng những nguyên tăc này, chúng ta sẽ có thể nhận thức lãnh đạo CEO từ má»™t hoàn cảnh hoàn toàn má»›i: thể hiện bản thân mình má»™t cách Ä‘áng tin cậy sẽ tạo ra giá trị.