Quy mô không quan trọng vấn đề là lợi nhuận

Má»™t số doanh nhân khám phá ra rằng tốc Ä‘á»™ tăng trưởng chậm hÆ¡n có thể giúp họ có thu nhập, chất lượng sản phẩm và nhuệ khí kinh doanh tốt hÆ¡n

Hãy tưởng tượng má»™t chút thôi, rằng má»™t giám đốc cá»±c kỳ được kính trọng nhÆ° Andy Grove của Intel hay Andrea Jung của Avon Ä‘ang trả lời câu hỏi về triển vọng của công ty họ Ä‘ang Ä‘iều hành trong năm 2004. Sản phẩm má»›i hả? Vâng – rất nhiều. Vị thế trong ngành? Má»™t trong những công ty hàng đầu. Mức tăng trưởng doanh số dá»± báo Æ°? “Ừm, chúng tôi Ä‘ang cố gắng giảm tốc Ä‘á»™ tăng trưởng trong vài năm tá»›i.”

 

Tốc Ä‘á»™ tăng trưởng doanh thu nhanh được gắn vá»›i sức mạnh và uy tín trong thế giá»›i kinh doanh quá lâu đến mức ý tưởng cố tình làm chậm nó lại dường nhÆ° rất buồn cười. Các công ty niêm yết tại sở giao dịch hàng thập ká»· nay bị buá»™c phải làm dịu cÆ¡ khát của phố Wall bằng những doanh thu quý đầy ấn tượng. NhÆ°ng có rất nhiều những lý luận vững chắc về tốc Ä‘á»™ tăng trưởng nhanh mà có thể thể hiện bằng má»™t ý tưởng Ä‘Æ¡n giản: Mở rá»™ng hay là chết. Jay Mattie, má»™t chuyên gia hàng đầu về cung cấp dịch vụ cho các công ty tÆ° nhân làm việc cho văn phòng PricewaterCoopers Boston, nói: “Nếu bạn không phát triển, bạn sẽ không theo kịp tốc Ä‘á»™ nhu cầu thị trường, má»™t đối thủ khác sẽ tiến lên và Ä‘áp ứng bá»™ phận nhu cầu Ä‘ó”.

Còn vá»›i nền kinh tế nhÆ° hiện nay, hãy lắng nghe má»™t nhóm những người sở hữu công ty – má»™t nhóm nhỏ nhÆ°ng số lượng Ä‘ang lá»›n dần lên – đề xÆ°á»›ng hÆ°á»›ng phát triển chậm và được kiểm soát tốt. Ban đầu người ta cho rằng “người ủng há»™ tăng trưởng chậm” là thuật ngữ má»›i của từ “kẻ thua cuá»™c” – tức là những người không thích hợp được vá»›i môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh dữ dá»™i. NhÆ°ng nghiên cứu kỹ hÆ¡n, ta thấy rằng những người kỳ quặc này Ä‘ang gặt hái lợi nhuận – vá»›i sản phẩm chất lượng cao hÆ¡n, công ty vui vẻ, dá»… quản lý hÆ¡n và lợi nhuận cao hÆ¡n.

Brad Skelton, 36 tuổi, giám đốc Ä‘iều hành công ty xuất khẩu máy móc công nghiệp nặng Skelton Tomkinson đặt trụ sở tại Brisbane, Australia, có khách hàng lá»›n nhất là Caterpillar và chuẩn bị mở má»™t văn phòng đại diện tại Mỹ, nói: “Tôi Ä‘iều hành công ty của mình vá»›i má»™t Ä‘iều tâm niệm: Doanh số chỉ là phù hoa, lợi nhuận má»›i có ý nghÄ©a”. Cách Ä‘ây bốn năm, vị giám đốc này Ä‘ã tăng tiền phí dịch vụ nhằm chủ Ä‘á»™ng xua đị những khách hàng mang lại ít lợi nhuận nhất của mình. Bằng cách tiến hành các hoạt Ä‘á»™ng marketing Ä‘úng chá»— và nhằm vào các khách hàng mang lại lãi biên cao hÆ¡n, ông Ä‘ã tăng lợi nhuận tịnh lên 98% kể từ năm 1999, trong khi doanh thu (lúc trÆ°á»›c Ä‘ã sụt hẳn xuống chỉ còn $8,2 triệu) thì chậm rãi leo lên lức $20 triệu nhÆ° cÅ©.

Phát hiện của Skelton về việc lãi biên quan trọng hÆ¡n doanh thu có thể không gây chấn Ä‘á»™ng, song nó vẫn là nhiều nhà kinh doanh phải kinh ngạc. Họ Ä‘ã được huấn luyện để khăng khăng theo Ä‘uổi từng đồng doanh thu đến ná»—i chẳng bao giờ Ä‘ánh giá ảnh hưởng của hành Ä‘á»™ng này đối vá»›i lợi nhuận. Paul Schaye, giám đốc Ä‘iều hành của ngân hàng đầu tÆ° Chestnut Hill Partners ở Manhattan chuyên đầu tÆ° vào các công ty vừa và nhỏ, nói: “Càng to càng tốt – Ä‘ó là câu thần chú Ä‘ã cÅ©. Nó cho bạn quyền huênh hoang ở các quán bar, và cái quyền Ä‘ó khiến người ta trở nên không còn tỉnh táo nữa.” Trong những cái bẫy mà các doanh nghiệp nhỏ có thể sa vào gồm có: vay nợ nhiều để tăng tốc Ä‘á»™ tăng trưởng, thá»±c hiện các vụ sáp nhập tốn kém, chấp nhận công việc không lợi nhuận để giành được mối quan hệ vá»›i má»™t khách hàng lá»›n và có thanh thế nào Ä‘ó. Tất cả những ná»— lá»±c này dường nhÆ° ngày càng lá»›n trong sá»± phát triển ngày càng nhanh của nền kinh tế.

Điều này không có nghÄ©a là bạn không nên cố gắng để lọt vào danh sách FORTUNE 500 (danh sách 500 công ty có doanh thu lá»›n nhất do tạp chí The Forbes bình chọn). NhÆ°ng theo các nhà doanh nghiệp lá»›n thành công, nếu Ä‘ó là mục tiêu của bạn, thì bạn nên nghiên cứu kỹ hÆ¡n tiềm năng phát triển của công ty mình. Theo số liệu thống kê gần Ä‘ây, khoảng 95% trong số 20,8 triệu các doanh nghiệp (không tính các nông trại) trong nÆ°á»›c Mỹ có ít hÆ¡n 20 nhân viên. Myra Hart, giáo sÆ° về kinh doanh tại trường Quản trị Doanh nghiệp Havard, nói: “Không phải tất cả các công ty gồm 19 người này rồi sẽ có 9000 nhân viên. Chỉ má»™t tá»· lệ rất nhỏ trong số các công ty này có khả năng phát triển thành công ty lá»›n.” Thường thì khả năng công ty sẽ đạt được mục tiêu là tốc Ä‘á»™ tăng trưởng cao và doanh thu lá»›n Ä‘ã được mã hoá ngay từ trong từng tế bào của công ty rồi. Ngay từ khoảnh khắc ban đầu, công thức phát triển Wal-Mart của Sam Walton Ä‘ã là bố trí các cá»­a hàng ở những thị trường nông thôn có ít cá»­a hàng dịch vụ hÆ¡n sức mua của nó và mời chào hàng hoá vá»›i giá cá»±c thấp nhờ nghệ thuật phân phối của ông. Việc chuyển phát nhanh sẽ là má»™t ý tưởng không hiệu quả nếu nhÆ° người thành lập ra Federal Express, ông Fred Smith, không có má»™t lế hoạch dài hạn để hình thành hệ thống xá»­ lý bÆ°u kiện toàn quốc trÆ°á»›c khi thành lập công ty.

Đôi khi cần có tốc Ä‘á»™ tăng trưởng nhanh thì má»›i có hiệu quả. Các nhà sản xuất thường thấy chi phí sản xuất giảm Ä‘áng kể khi doanh số tăng lên. Các công ty bán sản phẩm công nghệ nhÆ° camera kỹ thuật số cần phải có mạng lÆ°á»›i phân phối toàn cầu để bù lại các chi phí R&D cao ngất bao đầu và cần nhanh chóng bán sản phẩm vá»›i số lượng lá»›n trÆ°á»›c khi chúng trở nên lá»—i thời.

Những doanh nhân thành công nhấn mạnh rằng khi quyết định nên có tốc Ä‘á»™ tăng trưởng ở khoảng nào, chìa khoá đối vá»›i sá»± thành công là hãy đặt ra má»™t số câu hỏi khó trả lời sau cho bản thân. Mô hình doanh nghiệp của bạn sẽ hoạt Ä‘á»™ng chỉ trong nÆ°á»›c hay trên toàn thế giá»›i? LÆ°u ý rằng việc mở rá»™ng ra ngoài vùng hoạt Ä‘á»™ng hiện nay có thể mang lại doanh thu cao hÆ¡n nhÆ°ng cÅ©ng buá»™c bạn phải giảm giá bán – Ä‘iều này sẽ ảnh hưởng đến lãi biên của bạn. Sản phẩm hay dịch vụ mà bạn cung cấp có thá»±c sá»± đặc biệt không? Nếu có, hãy cố gắng đạt được tốc Ä‘á»™ tăng trưởng cao. Nếu không, tốt hÆ¡n là bạn nên tập trung vào má»™t nhóm nhỏ khách hàng để giữ cho chi phí marketing và bán hàng của bạn thấp, nhằm tối Ä‘a hoá lãi biên của công ty.

CÅ©ng nên tá»± vấn bản thân rằng liệu phÆ°Æ¡ng pháp tăng trưởng nhanh bằng bất cứ giá nào có tạo nên những rủi ro không cần thiết không. Trong má»™t cuá»™c họp bán hàng năm 1993, Bob Sapio, CEO của TriStar Industries – má»™t nhà phân phối dụng cụ gia dụng tại Chicago, Ä‘ã thề rằng TriStar sẽ đạt doanh thu $100 triệu/năm vào năm 2000. Theo ông thì Ä‘ó là quy mô cần thiết để công ty được niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán. Ba năm sau, cùng vá»›i việc công ty ông công bố doanh thu $10 triệu và lợi nhuận $2 triệu, Sapio Ä‘ã chiếm được American Fastener, má»™t hãng cung cấp thiết bị được dùng trong bảo dưỡng thiết bị nhà máy và trong xây dá»±ng vá»›i giá $4 triệu. Ông nhanh chóng phát hiện ra cái Ä‘iều mà hàng trăm CEO trÆ°á»›c ông Ä‘ã học được: Hầu hết các công ty sáp nhập đều thất bại do mâu thuẫn văn hoá doanh nghiệp, không thu được lợi nhuận và chi phí quá cao. Chỉ trong 1 năm, công ty của ông Ä‘ã thua lá»— mất hÆ¡n $1,4 triệu, và ông buá»™c phải bán TriStar để trả nợ ngân hàng. Ông nói: “Tôi Ä‘ã đặt mục tiêu trở thành công ty có doanh thu $100 triệu lên quá cao đến mức chẳng quan tâm đến cái gì khác nữa. Tôi không biết lợi nhuận của chúng tôi sẽ là bao nhiêu nếu chúng tôi vÆ°Æ¡n lên được cái vạch chuẩn $100 triệu Ä‘ó, nhÆ°ng hiện nay chúng tôi Ä‘ang duy trì được doanh thu nằm trong khoảng từ 12 đến 14 triệu Ä‘ô la, và tôi hoàn toàn hài lòng vá»›i công ty có doanh thu $10 triệu này.”

Rất sáng suốt, các doanh nghiệp không đề cao tầm quan trọng của việc tăng doanh thu thường có thêm năng lượng để tăng chất lượng hàng hoá và dịch vụ của họ. Luật sÆ° Gabor Garai, thuá»™c văn phòng Epstein Becker $ Greens, chuyên giúp các khách hàng là doanh nghiệp, nói: “Thế giá»›i này chia Ä‘ôi thành những công ty kiểu Armani và những công ty kiểu Wal-Mart. Các hãng kiểu Armani rất thá»±c tế. Họ hiểu rất rõ về khách hàng của mình.”

Tất cả các doanh nhân được nhắc đến trên Ä‘ây đều nói rằng công ty của họ sẽ không thể trở thành má»™t Armani nếu không có má»™t triết lý kinh doanh tăng trưởng chậm, song trên thá»±c tế, họ giảm tốc Ä‘á»™ tăng trưởng vì nhiều lý do khác nhau. Đối vá»›i Stuart Johnson, người thành lập hãng VideoPlus. ông mất bốn năm để chuyển từ má»™t công ty tăng trưởng nhanh nhÆ°ng thua lá»— thành má»™t người theo triết lý duy trì tốc Ä‘á»™ tăng trưởng chậm. Còn ở Half Price Books, má»™t dây chuyền gồm 79 cá»­a hàng sách, thì giám đốc Ä‘iều hành Sharon Anderson Wright cho rằng văn hoá công ty và đường lãi biên sẽ tốt hÆ¡n nếu cô mở rá»™ng kinh doanh má»™t cách cẩn trọng, chỉ mở thêm cá»­a hàng má»›i khi cô có thể cá»­ má»™t người quản lý giỏi đến Ä‘ó để Ä‘iều hành. Reid và Jonelle Fujita, những người thành lập Cinnamon Girl, má»™t dây chuyền các cá»­a hàng bán quần áo có trụ sở tại Honolulu, không muốn công việc choán hết chá»— của đời sống gia Ä‘ình. Má»—i doanh nghiệp đều có thể muốn tăng trưởng nhanh trong tÆ°Æ¡ng lai, nhÆ°ng có nhiều doanh nghiệp thích duy trì mức tăng trưởng thấp mãi mãi. Myra Hart của Havard Ä‘ã nói: “Hầu hết các doanh nhân đều chọn cách thức hoạt Ä‘á»™ng hiện nay của họ bởi vì ở Ä‘ây có nhiều yếu tố cá nhân can thiệp vào và họ có khả năng kiểm soát tốc Ä‘á»™ công việc sao cho phù hợp vá»›i cuá»™c sống của bản thân mình.”