Khi nhân viên tốt trở nên yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản lý Ä‘au đầu là nên xá»­ trí thế nào trong trường hợp má»™t nhân viên có năng lá»±c bá»—ng trở nên yếu kém và bá»™c lá»™ nhiều vấn đề. Không thể tìm được má»™t câu trả lời chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuá»™c vào trình Ä‘á»™ của má»—i nhà quản lý cÅ©ng nhÆ° tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả sá»­ rằng bạn có má»™t nhân viên gần nhÆ° hoàn hảo. Nhân viên này không ngừng thể hiện tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những Ä‘óng góp Ä‘áng kể vào ná»— lá»±c chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình hÆ°á»›ng dẫn và giúp đỡ các thành viên khác trong công ty, thường xuyên đề xuất những giải pháp má»›i và luôn hoàn thành công việc theo Ä‘úng thời hạn đề ra, chÆ°a kể thái Ä‘á»™, tinh thần của nhân viên này rất lạc quan, tích cá»±c và hoà đồng vá»›i tập thể.

 

Tuy nhiên, gần Ä‘ây, bá»—ng dÆ°ng các Æ°u Ä‘iểm trên biến mất. Nhân viên này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng Ä‘á»™ng, hay tỏ ra cáu kỉnh, thậm chí rÆ¡i vào trạng thái chán nản. Công việc hoàn thành không Ä‘úng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trÆ°á»›c kia dường nhÆ° Ä‘ã bị bao phủ bởi má»™t Ä‘ám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, bạn có thể nghÄ© rằng nhân viên này vừa trải qua má»™t sá»± kiện hay má»™t cú sốc nào Ä‘ó làm huá»· hoại sinh lá»±c, lòng nhiệt tình và hiệu suất công việc của họ. Tá»± bạn cảm thấy Ä‘iều này và dường nhÆ° mọi người khác cÅ©ng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì Ä‘ây?

TrÆ°á»›c hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có nguồn gốc liên quan đến má»™t vài sá»± nhận thức nào Ä‘ó, cả bên trong (ná»™i tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay má»™t người quan trọng nào Ä‘ó…). Cách Ä‘Æ¡n giản nhất để thấu hiểu được vấn đề của nhân viên là trá»±c tiếp nói chuyện vá»›i họ.

NhÆ°ng trÆ°á»›c khi bạn nói chuyện vá»›i nhân viên Ä‘ó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị Ä‘ôi chút cho má»™t cuá»™c thảo luận thẳng thắn bằng việc thu thập má»™t vài dữ liệu cần thiết. Đó có thể là bàn bạc vá»›i nhà quản lý trá»±c tiếp của nhân viên hay lãnh đạo nhóm về những vấn đề bạn quan tâm, tìm hiểu sâu hÆ¡n mức Ä‘á»™ hiệu suất công việc của nhân viên, xem xét lại các nhân tố công việc bao gồm chất lượng và tá»· lệ các sai sót, nghiên cứu các ý kiến của bá»™ phận nhân sá»± về nhân viên Ä‘ó.

Tiếp theo, bạn hãy xem xét các bản miêu tả công việc của nhân viên để hiểu được chính xác nhân viên Ä‘ang thá»±c sá»± làm gì, sau Ä‘ó đối chiếu vá»›i những suy nghÄ© của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở Ä‘ây là phác họa nên má»™t bức tranh tổng thể về tình huống trÆ°á»›c khi nói chuyện vá»›i nhân viên. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời gian Ä‘ã quá đủ kể từ khi những hành vi bất thường của nhân viên xuất hiện. Không nên lãng phí thêm thời gian nữa!

Sau Ä‘ó, bạn đề nghị gặp nhân viên tại má»™t địa Ä‘iểm trung lập nhÆ° phòng họp hay má»™t khu vá»±c nào Ä‘ó hoàn toàn yên tÄ©nh. Tránh bàn về việc này vá»›i nhân viên ngay tại nÆ¡i làm việc của họ, bởi Ä‘iều này có thể gây ra những tác Ä‘á»™ng không mấy tích cá»±c (sau khi thảo luận vá»›i bạn, nhân viên sẽ không có nÆ¡i “ẩn náu an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa Ä‘iểm trung lập nào thích hợp, bạn có thể gặp gỡ nhân viên tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời nhân viên vào và ngồi xuống. Mục Ä‘ích ở Ä‘ây là tạo ra má»™t bầu không khí thân thiện và cởi mở, nÆ¡i hai người sẽ nói chuyện nhÆ° những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và nhân viên.

Nhá»› rằng bạn Ä‘ang nói chuyện vá»›i người trÆ°á»›c Ä‘ây làm việc tích cá»±c và rất hiệu quả. Giờ Ä‘ây Ä‘ã có má»™t Ä‘iều gì Ä‘ó nảy sinh, và mục Ä‘ích của bạn là tìm hiểu xem Ä‘ó thá»±c sá»± là chuyện gì, từ Ä‘ó đề ra các phÆ°Æ¡ng pháp được cả hai bên nhất trí nhằm giúp nhân viên trở lại nhịp Ä‘á»™ làm việc trÆ°á»›c Ä‘ây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn – chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao tiếp hay má»™t bầu không khí không thân thiện huá»· hoại cuá»™c nói chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi nói chuyện quanh má»™t chiếc bàn tròn để bạn không biểu lá»™ chút gì vị thế quyền lá»±c của mình hay tạo ra má»™t khoảng cách quá lá»›n vá»›i nhân viên. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh nhân viên.

Hãy xây dá»±ng má»™t mối quan hệ thân thiện thông qua việc duy trì giao tiếp bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn thiện cảm luôn thể hiện trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thá»±c quyền, bạn cÅ©ng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lá»›n” để chê trách về sá»± yếu kém trong công việc của nhân viên.

Hãy bắt đầu cuá»™c há»™i thoại vá»›i giọng nhẹ nhàng và nói về các thành công trong quá khứ của nhân viên, đồng thời biểu dÆ°Æ¡ng thành tích của họ. Nếu được, bạn cÅ©ng nên đề cập tá»›i các kế hoạch trong tÆ°Æ¡ng lai gần cho sá»± nghiệp của nhân viên cÅ©ng nhÆ° con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.

Sau Ä‘ó, tiếp tục duy trì sá»± tiếp xúc qua ánh mắt, bạn có thể bắt đầu vá»›i má»™t trong hai hÆ°á»›ng. Má»™t là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn thẳng thắn và nói rằng: “Mọi việc Ä‘ang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán vá»›i thành tích trong quá khứ…)”. Những lời nói này phải dá»±a trên má»™t vài yếu tố cÆ¡ bản nhÆ° lời nhận xét, dữ liệu thá»±c hiện công việc, số lần vắng mặt, hành vi không bình thường….

Hai là bạn có thể nói xa xôi hÆ¡n hÆ¡n và hỏi nhân viên: “Anh Ä‘ánh giá công việc (hay hành vi, thái Ä‘á»™, tâm trạng) của mình gần Ä‘ây nhÆ° thế nào?”. Nếu bạn sá»­ dụng cách thức tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giải thích của nhân viên rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có lẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhÆ°ng vẫn có thể chấp nhận được”. Lúc Ä‘ó, bạn cần sá»­ dụng các thông tin, chứng cứ thu thập được để cho nhân viên thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhÆ°ng đừng tỏ ra quá cứng rắn. Việc thể hiện sá»± quyết Ä‘oán mạnh mẽ sẽ khiến nhân viên phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận má»™t phần rất nhỏ những vấn đề Ä‘ang được đề cập đến. Nếu nhân viên cố gắng phủ nhận thông tin bạn Ä‘Æ°a ra về “chuyện gì Ä‘ó không ổn”, thì bạn cÅ©ng đừng dồn ép họ. Thay vào Ä‘ó, bạn hãy Ä‘Æ°a ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện vá»›i nhân viên về kết quả làm việc gần Ä‘ây của họ.

Rất có thể nhân viên không muốn thừa nhận vá»›i bạn là anh ta Ä‘ang gặp phải những vấn đề nào Ä‘ó (chẳng hạn liên quan đến gia Ä‘ình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lá»±c, sợ hãi và hồi há»™p…), nhÆ°ng mục tiêu của bạn không phải là buá»™c nhân viên thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thá»±c tế là anh ta Ä‘ang Ä‘ánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Thông thường, nhân viên sẽ thừa nhận rằng thời gian gần Ä‘ây Ä‘úng là họ Ä‘ang làm việc không được hiệu quả nhÆ° trÆ°á»›c. Khi Ä‘ó, bạn có thể bắt đầu Ä‘i vào bàn bạc về các cách thức giúp nhân viên phục hồi hiệu suất làm việc, cÅ©ng nhÆ° lấy lại tinh thần tích cá»±c của họ.

Giải pháp có thể là những khoá Ä‘ào tạo bổ sung hay sá»± giám sát chặt chẽ hÆ¡n, có thể là những công cụ làm việc thích hợp hÆ¡n hay các yêu cầu hoàn thành công việc sát sao hÆ¡n, lịch trình công việc và thời gian biểu làm việc của nhân viên cần được chỉnh sá»­a lại để cho phép họ có được quãng thời gian thÆ° giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại tinh thần.

Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc tìm kiếm má»™t nhà tÆ° vấn hay má»™t chuyên gia tâm lý nào Ä‘ó để giúp nhân viên giải tỏa khúc mắc của mình và giảm thiểu những tác Ä‘á»™ng tiêu cá»±c mà các sá»± kiện, vấn đề Ä‘ã ảnh hưởng đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm chủ yếu của bạn vẫn là giúp nhân viên ổn định tinh thần, cÅ©ng nhÆ° tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trÆ°á»›c Ä‘ây.

Và cho dù bạn sá»­ dụng những phÆ°Æ¡ng pháp tiếp cận khác nhau để thảo luận và giúp đỡ nhân viên giải quyết khúc mắc, thì yếu tố then chốt mà bạn cần nhá»› vẫn là phải luôn Ä‘ánh giá cao những ná»— lá»±c cá nhân của nhân viên cùng vá»›i các thành tích công việc trong quá khứ. Nhiệm vụ của bạn, và cÅ©ng là nhiệm vụ của các nhân viên có liên quan, là Ä‘i đến má»™t giải pháp tích cá»±c để Ä‘Æ°a má»™t nhân viên yếu kém hiện tại trở về thành má»™t nhân viên làm việc hiệu quả nhÆ° vốn có.