Nguyên lý dùng người của Piter

Nhà quản lý nổi tiếng người Mỹ Piter Donark nói: ”Người quản lý có năng lá»±c có thể khiến người ta phát huy sở trường của họ, góp phần vào thành công chung, chứ không phải là lấy Ä‘iểm yếu của con người để làm nền tảng".

Sau Ä‘ây là bốn Ä‘iều cần tránh khi dùng người là:

1. Tuyệt đối không dùng những người tá»± xÆ°ng cái gì cÅ©ng biết

Người càng có khả năng thì khuyết Ä‘iểm nếu có càng nổi bật. NhÆ° có núi cao, thì cÅ©ng có vá»±c sâu. Tá»± cho là mình cái gì cÅ©ng biết thá»±c thất là chẳng hiểu sâu sắc Ä‘iều gì. Không thể có con người hoàn thiện, không thể có con người cái gì cÅ©ng biết, cái gì cÅ©ng hay. Chỉ có thể giỏi giang ở má»™t lÄ©nh vá»±c nào Ä‘ó mà thôi.

 

2. Không nên nói “ Nghe lời tôi anh sẽ là cán bá»™ tốt”

Người có khả năng quản lý tá»± hiểu rõ rằng mình dùng người để làm việc, chứ không phải là kiếm cho mình má»™t kẻ a dua, khen nịnh. Người quản lý tốt không bao giờ tá»± hỏi "liệu anh ta làm được những việc gì?", không hỏi người Ä‘ó "anh không thể làm những việc gì?" mà là hỏi “anh có thể làm được những việc gì?”

3. Ghi nhá»› đừng vì người chọn việc mà hãy nhìn việc dùng người.

Khi dùng người phải lấy nhiệm vụ làm trọng tâm, tuyệt đối không được lấy người làm trọng tâm. Dùng người không thể chỉ chú ý "ai tốt ai xấu" mà phải thấy cái gì tốt cái gì xấu.

Dùng người không thể chú ý “ta thích người này hay không” “người này có được hay không” mà không tá»± hỏi “người này có đảm nhiệm việc này, có thể thành công không?”

4. Không đố kị người hiền tài, không dùng cái tài của người khác.

Không nên cho rằng tài năng của anh ta có thể sẽ lấn át mình. Trên tấm bia của Kaned ông tổ của ngành đường sắt Mỹ ghi má»™t câu thật sâu sắc: " Ở Ä‘ây yên nghỉ – má»™t người biết dùng người có năng lá»±c hÆ¡n mình làm việc cho mình, Kaned biết thu nạp và sá»­ dụng người có năng lá»±c hÆ¡n mình làm việc cho mình. Ông là nhà quản lý có tài trí."

Bốn bí quyết dùng người Ä‘ó là:

1. Đừng biến cÆ°Æ¡ng vị làm việc nào trở thành những cÆ°Æ¡ng vị mà chỉ những ông thánh má»›i đảm Ä‘Æ°Æ¡ng nổi, đừng biến nó trở thành cÆ°Æ¡ng vị mà những người bình thường không đảm Ä‘Æ°Æ¡ng nổi. Má»™t doanh nghiệp tồn tại được không phải dá»±a vào sức các “thiên tài” mà doanh nghiệp Ä‘ó do khả năng khiến những người bình thường làm được những việc phi thường.

2. Má»—i công việc đảm nhận phải có mức Ä‘á»™ khó và Ä‘á»™ rá»™ng về nghiệp vụ nhất định. Mức Ä‘á»™ khó nghÄ©a là má»—i công việc phải có sá»± thá»­ thách nhất định, nhÆ° vậy má»›i khiến nhân viên phát huy hết khả năng. Độ rá»™ng nghÄ©a là công việc trong phạm vi phụ trách phải có ná»™i dung rá»™ng nhất định. NhÆ° vậy má»›i khiến những kỹ năng có liên quan khi thá»±c hiện công việc này được mở rá»™ng và phát huy, đồng thời mang lại hiệu quả tích cá»±c.

3. Khi dùng người trÆ°á»›c hết phải biết rõ khả năng của người Ä‘ó làm được những việc gì, chứ không phải là công việc yêu cầu những năng lá»±c gì. Đây là Ä‘iều người quản lý chú ý thá»±c hiện trÆ°á»›c khi sắp đặt, bổ nhiệm nhân sá»± má»›i.

4. Người có tài quản lý khi sá»­ dụng cái tài của người biết chấp nhận cái hạn chế, Ä‘iểm yếu của họ và cÅ©ng không tìm cách chỉnh đốn nó. Hãy ghi nhá»› câu ngạn ngữ phÆ°Æ¡ng tây “không có vÄ© nhân trong con mắt người hầu phòng”

Nói tóm lại, nhiệm vụ của người quản lý là phát huy hết tài năng của mọi người, khiến má»™t người địch lại mười người, mười người bằng cả trăm người, manh lại hiệu quả theo cấp số nhân, tổng hợp và lá»›n mạnh.