Sếp giỏi – họ làm gì khác người?

Sếp là người quản lý, Ä‘iều hành má»™t doanh nghiệp hay má»™t bá»™ phận của doanh nghiệp. Sếp "pro" không Ä‘Æ¡n thuần là chức, là kết quả của sá»± bổ nhiệm, mà còn là người hành nghề má»™t cách chuyên nghiệp. Đó là người có nghề và rất rành nghề.

Những nhà quản lý tài ba thường xuyên phá vỡ mọi nguyên tắc, những cái được gọi là “sá»± thông thái lâu đời’, khi họ phải giải quyết những vấn đề liên quan đến việc chọn lá»±a, khuyến khích và phát triển nhân viên.

Vậy họ Ä‘ã làm những gì khác người?

Lãnh đạo xuất sắc nhất là người có đủ óc phán Ä‘oán để lá»±a chọn ra má»™t người giỏi để làm việc mà anh ta muốn, và có đủ khả năng kiềm chế không can thiệp vào họ khi họ làm việc.

Má»™t phÆ°Æ¡ng pháp thách thức các “đức tin” truyền thống về quản lý nhân sá»± (HR). Các nhà quản lý giải thích rất khác nhau về “đức tin” này. “Con người nói chung không thay đổi nhiều. Đừng lãng phí thời gian để nhồi nhét vào đầu họ những thứ Ä‘ã bị họ bỏ ra ngoài, mà hãy cố gắng gây dá»±ng nên từ những gì họ chịu để và trong. Làm nhÆ° vậy là Ä‘ã đủ khó rồi.” Về phÆ°Æ¡ng diện Ä‘ào tạo và phát triển khả năng của nhân viên, Ä‘ây là má»™t kết luận sâu sắc.

 

Cách nhìn này khuyến khích việc phát triển dá»±a trên những gì mọi người có thể làm tốt, thay bằng việc cố bắt họ phải “sá»­a chữa”, “gia cố” những sở Ä‘oản của họ. Quy trình nâng cao năng lá»±c cho nhân viên được áp dụng lâu nay chủ yếu dá»±a vào các thang bậc: đặc biệt, trung bình và thấp. Những yêu cầu đặt ra đối vá»›i việc phát triển khả năng nhân viên, cho dù là bằng lời nói hay bằng quy trình thẩm định nghiêm túc, đều tập trung vào việc phát triển những thang bậc này. Trong khi Ä‘ó, những nhà quản lý tài ba lại Ä‘ánh giá tài năng và kỹ năng của từng cá nhân chứ không dá»±a vào các thang bậc. Sau Ä‘ó họ Ä‘ào tạo, hÆ°á»›ng dẫn và tạo cÆ¡ há»™i để giúp các cá nhân nâng cao những kỹ năng này. Chúng bù đắp hoặc Ä‘iều khiển các Ä‘iểm yếu khác. Má»™t ví dụ: nếu bạn tuyển má»™t nhân viên không có những kỹ năng về xã giao, hãy thành lập má»™t nhóm “dịch vụ khách hàng” và để anh ta tham gia. Những nhân viên trong nhóm vá»›i những kỹ năng giao tiếp hoàn hảo sẽ có thể giúp những Ä‘iểm yếu này của anh ta trở nên mờ nhạt hÆ¡n.

Liệu Ä‘iều này có đồng nghÄ©a vá»›i việc các nhà quản lý tài ba không bao giờ giúp nhân viên của mình nâng cao những kỹ năng, kiến thức, hay phÆ°Æ¡ng pháp yếu kém của họ? Không, chẳng qua là họ chỉ tập trung vào việc nào Ä‘áng phải làm hÆ¡n mà thôi.

Bốn việc sống còn của má»™t nhà quản lý giỏi

1. Định nghÄ©a lại tài năng

Các nhà quản lý giỏi nói rằng họ lá»±a chọn nhân viên dá»±a trên tài năng chứ không phải dá»±a trên kinh nghiệm, giáo dục hay trí thông minh. Tài năng được định nghÄ©a là:

    * Phấn đấu (luôn hÆ°á»›ng tá»›i việc đạt được thành quả, khát khao đạt được chuyên môn và biến niềm tin thành hành Ä‘á»™ng…),
    * Suy nghÄ© (tập trung, ká»· luật, có trách nhiệm cá nhân…), và
    * Liên kết (thông cảm, quan tâm đến sá»± khác nhau giữa các cá nhân, khả năng thuyết phục, có trách nhiệm…).

2. Khi đặt kỳ vọng vào nhân viên, luôn định trÆ°á»›c má»™t kết quả hợp lý

Các nhà quản lý giỏi khẳng định rằng mục Ä‘ích và mục tiêu của má»—i cá nhân phải phù hợp vá»›i nhu cầu của tổ chức. Chúng giúp cho má»—i người xác định được kết quả mà họ mong đợi, thành công sẽ nhÆ° thế nào vào thời Ä‘iểm hoàn thành. Đó là Ä‘ích cuối cùng.

Phần lá»›n công việc của má»™t công ty, tổ chức… được thá»±c hiện bởi những người không chịu sá»± giám sát thường xuyên của nhà quản lý. NhÆ° vậy, cách tốt nhất chính là để cho từng cá nhân đặt ra con đường cho chính mình để hoàn thành mục tiêu. Chắc chắn họ sẽ chọn cách dá»±a nhiều nhất vào tài năng đặc biệt mà họ khám phá ở chính mình và khả năng hoàn thành mục tiêu Ä‘ó. Nhà quản lý luôn muốn xây dá»±ng má»™t con đường quyết định và các “Ä‘iểm kiểm soát” để thu thập thông tin phản hồi. NhÆ°ng, “quản lý vi mô” đối vá»›i mọi hoạt Ä‘á»™ng của nhân viên là má»™t sai lầm. Nhà quản lý nào áp dụng biện pháp này sẽ làm cho chính mình phát Ä‘iên và Ä‘ánh mất những nhân viên tốt, những người cảm thấy “ông ta không tin tưởng mình!”.

3. Khi khuyến khích má»™t cá nhân, tập trung vào những Ä‘iểm mạnh của anh ta

Các nhà quản lý giỏi Ä‘ánh giá cao tính Ä‘a dạng của nhân viên trong khi họ làm việc nhóm. Họ nhận ra rằng việc giúp nhân viên trở nên Ä‘a phong cách hÆ¡n ngoài cái họ vốn Ä‘ã có, bởi vì má»—i người vốn Ä‘ã có những thế mạnh đặc biệt, sẽ là sá»± há»— trợ tốt nhất để họ thành công. Họ tập trung vào những Ä‘iểm mạnh của má»—i cá nhân và Ä‘iều khiển các Ä‘iểm yếu còn lại. Họ sẽ nhận thấy những gì có khả năng thúc đẩy từng nhân viên và giúp họ cố gắng cống hiến nhiều hÆ¡n trong môi trường làm việc. Ví dụ, nếu thá»­ thách là cái mà nhân viên của bạn cần, hãy đảm bảo là anh ta có má»™t thá»­ thách khó khăn. Nếu nhân viên bạn lại cần má»™t quy trình đều đặn, hãy dành nhiều những việc lặp Ä‘i lặp lại cho anh ta. Nếu nhân viên của bạn lại thích Ä‘i giải quyết các vấn đề cho người khác, anh ấy có thể là ứng cá»­ viên hoàn hảo cho vị trí phục vụ khách hàng trá»±c tiếp.

Hãy bù đắp những khiếm khuyết của nhân viên. Ví dụ: bạn có thể tìm má»™t bạn đồng nghiệp có thể hÆ°á»›ng dẫn rất tốt má»™t nhân viên mà bạn muốn giúp đỡ, người này sẽ Ä‘em đến những thế mạnh mà anh chàng nọ Ä‘ang thiếu để giải quyết công việc hoặc Ä‘Æ°a ra sáng kiến. Hãy Ä‘ào tạo nhân viên nhằm nâng cao kỹ năng của họ ở những phần việc cần thiết.

Bạn có thể khuyến khích những Ä‘iểm mạnh của cá nhân và tạo cÆ¡ há»™i để họ thể hiện nó trong công việc. Bạn có thể thiết kế cÆ¡ chế khen thưởng, ghi nhận, bù đắp, và hệ thống phát triển khả năng có thể cải thiện môi trường làm việc mà ở Ä‘ó mọi người cảm thấy họ năng Ä‘á»™ng và Ä‘óng góp được nhiều hÆ¡n. Má»™t lời khuyên là bạn hãy “dành nhiều thời gian nhất cho những nhân viên tốt nhất.”

4. Đúng người – Ä‘úng việc

Việc của má»™t nhà quản lý không phải là Ä‘i giúp đỡ từng cá nhân trong công việc của họ. Việc của ông ta là nâng cao khả năng cho nhân viên. Để làm được việc này, người quản lý cần phải xác định được liệu má»—i má»™t cá nhân Ä‘ã ở vào Ä‘úng vị trí của họ chÆ°a. Thêm vào Ä‘ó, ông ta cÅ©ng phải làm việc vá»›i từng người để xác định ở vị trí Ä‘ó nhân viên của mình sẽ có thể phát triển được gì, và nhÆ° vậy khả năng của anh ta có thể Ä‘óng góp được gì cho tổ chức. Đó là Ä‘iều quan trọng.

Đối vá»›i má»™t số người, Ä‘iều này có thể đồng nghÄ©a vá»›i việc thăng tiến, vá»›i người khác nó lại có nghÄ©a là mở rá»™ng phạm vi công việc hiện tại. Thêm vào Ä‘ó, nhân viên thường chỉ cảm thấy được sá»± lá»›n mạnh trong công việc của mình ở nÆ¡i có mô hình thăng tiến hình thang. Điều này không còn Ä‘úng nữa, và Ä‘ây có thể là Ä‘iều thá»±c tế nhất, Ä‘áng phải quan tâm nhất. Đó là “má»—i vị trí đều là má»™t anh hùng”.

Là nhà cầm quân, bạn phải quen thuá»™c vá»›i tài năng và khả năng của từng nhân viên trong tổ chức của mình. Hãy xây dá»±ng những tài liệu kiểm tra, Ä‘Æ¡n xin việc, thẩm định khả năng và kế hoạch phát triển cho má»—i cá nhân. Hãy xây dá»±ng cÆ¡ chế thăng tiến và quy trình tuyển dụng có thể há»— trợ tốt cho bạn trong việc đặt Ä‘úng người vào Ä‘úng việc. Tạo dá»±ng cÆ¡ há»™i phát triển sá»± nghiệp và kế hoạch cho thành công của nhân viên phải chú trọng vào việc “phù hợp” vá»›i kinh nghiệm và tuổi đời.