Một người giỏi = nhiều người trung bình

Cách sá»­ dụng nguồn nhân lá»±c nhÆ° thế nào cho hiệu quả luôn là vấn đề làm Ä‘au đầu không ít các ông chủ doanh nghiệp. Trong lÄ©nh vá»±c nhân sá»±, chắc các bạn từng biết đến nguyên tắc: “Má»™t cá nhân xuất sắc còn hÆ¡n vài người trung bình”.

Liệu nguyên tắc này có Ä‘úng không? Sau Ä‘ây, Dmitry Agarunov, người sáng lập và đồng thời là Tổng giám đốc má»™t trong những Tổ hợp xuất bản lá»›n nhất tại Nga – Game Land, sẽ bày tỏ quan Ä‘iểm của ông về vấn đề này.

“Sau 14 năm lăn lá»™n kinh doanh, tôi rút ra cho mình má»™t nguyên tắc nhÆ° thế này: má»™t nhân viên xuất sắc còn hÆ¡n rất nhiều người "tầm tầm”, Dmitry Agarunov bắt đầu cuá»™c nói chuyện của mình vá»›i tạp chí My Business nhÆ° vậy.

NhÆ°ng Ä‘ôi khi các nguyên tắc kiểu này cÅ©ng cần phải được xem xét lại. Ông kể: “Kỳ nghỉ cuối năm vừa qua của tôi diá»…n ra ở Phillipines. Chúng tôi Ä‘ã chuẩn bị rất kỹ cho chuyến Ä‘i này từ vài tháng trÆ°á»›c Ä‘ó, bởi vì Ä‘ây là lần đầu tiên cô con gái má»›i sinh của chúng tôi được lên máy bay. NhÆ°ng khi ra đến đến sân bay, thì cả gia Ä‘ình tôi phải quay về vì thiếu visa cho cô con gái má»›i… ba tháng tuổi”.

Tâm trạng mọi người trong gia Ä‘ình tôi lúc này trở nên rất tồi tệ. Từ sân bay, cả gia Ä‘ình phải quay về MatxcÆ¡va để làm gấp visa ở đại sứ quán Philippines và trả lại vé máy bay, những chiếc vé miá»…n phí trong chÆ°Æ¡ng trình khuyến mãi của hãng hàng không American Express, và phải mua lại vé khác bằng tiền túi của mình.

Tại sao tôi lại phải kể tất cả những Ä‘iều Ä‘ó? Bởi vì người lo chuyện visa cho gia Ä‘ình tôi là má»™t nhân viên hành chính ở công ty tôi. Cô ta đảm nhiệm má»™t lúc ba nhiệm vụ: nhân viên Ä‘iều hành văn phòng, người giúp việc riêng của tôi và chuyên gia tổ chức các chuyến công tác nÆ°á»›c ngoài cho các nhân viên của nhà xuất bản. Chúng tôi Ä‘ã tuyển chọn rất kỹ các ứng viên má»›i "săn" được cô ta vào vị trí này. Đương nhiên, có thể tuyển ba người vào má»™t vị trí này, nhÆ°ng tôi quyết định nhÆ° vậy vì nguyên tắc của tôi trong hoạt Ä‘á»™ng nhân sá»± là “má»™t người xuất sắc còn hÆ¡n vài người trung bình”.

Sau kỳ nghỉ Ä‘áng buồn Ä‘ó, tôi rất bá»±c bá»™i vá»›i cô nhân viên của mình. Ngay trong thời gian còn ở Philippines, tôi Ä‘ã suy nghÄ© rất nhiều về vấn đề này. Tôi nhá»› lại lời nói của Frederic Exman, nhân viên của quỹ Mint Capital (quỹ đầu tÆ° cho công ty chúng tôi). “Tôi cảm thấy rằng trong nhà xuất bản của anh có quá ít các nhân viên Ä‘iều hành”, ông ta nói vá»›i tôi trong má»™t cuá»™c gặp mặt. Tôi phản đối: “CÆ¡ cấu tổ chức của chúng tôi rất Ä‘Æ¡n giản vá»›i những nhân viên đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ má»™t lúc, họ làm việc mà không cần phải có người chỉ đạo hàng ngày”. Frederic phản đối: “Vậy thì anh sẽ rất mệt mỏi đấy. Tôi không thể hiểu, anh truyền đạt các ý tưởng chiến lược và các quyết định xuống cho các nhân viên quản lý khác dÆ°á»›i quyền nhÆ° thế nào? Tôi cảm thấy trong nhà xuất bản không tồn tại má»™t cÆ¡ chế cho phép mọi người tập chung sức lá»±c của mình về má»™t hÆ°á»›ng”. “Không, không, những nhân viên của chúng tôi ngay từ đầu Ä‘ã được tuyển dụng trên nguyên tắc cùng hÆ°á»›ng tá»›i má»™t mục Ä‘ích”, tôi phản đối.

Và bây giờ câu chuyện đối vá»›i tôi trở nên rất quan trọng. Tôi nhá»› lại những lá»—i mà các nhân viên Ä‘iều hành phạm phải trong thời gian cuối. Tôi nhá»› lại kết quả của hãng Research International ( Stockholm), nÆ¡i tôi thuê Ä‘iều tra về tình hình nhân sá»± cho công ty của mình. Kết quả này cho thấy các nhân viên của tôi làm việc vá»›i cường Ä‘á»™ trách nhiệm rất cao, vượt quá khả năng của họ ở thời Ä‘iểm hiện tại, và má»™t kết quả khác là Ä‘á»™ng năng thấp. Tất cả các nhân viên, đặc biệt là nhân viên Ä‘iều hành, đều bị quá tải trong công việc.

Khi Ä‘ó, tôi cho rằng kết quả Ä‘iều tra này chẳng có ý nghÄ©a gì hết. Đối vá»›i tôi, cường Ä‘á»™ trách nhiệm cao tức là Ä‘á»™ng lá»±c quan trọng để phát triển. Bây giờ thì đối vá»›i tôi mọi việc trở nên sáng rõ. Tôi hiểu rằng, chỉ có má»™t số người có khả năng làm việc Ä‘á»™c lập, phát triển bản thân không ngừng và có khả năng Ä‘ánh giá năng lá»±c của mình má»™t cách khách quan đồng thời thẳng thắn từ chối những vị trí mà mình không thể đảm nhận được cho dù Ä‘ó là vị trí tốt. Từ khi có kết quả Ä‘iều tra Ä‘ó đến nay Ä‘ã hai năm, trong hai năm Ä‘ó, nhà xuất bản của chúng tôi phát triển rất nhiều, và hiển nhiên kéo theo Ä‘iều Ä‘ó là yêu cầu về tổ chức trong tất cả các quá trình đều tăng cao.

Cuối cùng, tôi không phạt nữ nhân viên trên. Tôi quyết định chia công việc của cô cho ba người và tuyển thêm hai người nữa, má»™t vào vị trí người giúp việc của tôi, má»™t vào vị trí chuyên gia tổ chức các chuyến Ä‘i công tác nÆ°á»›c ngoài cho các nhân viên của nhà xuất bản. Ngoài ra, tôi còn Ä‘i đến má»™t quyết định quan trọng: Ä‘úng là nhà xuất bản thiếu những nhân viên Ä‘iều hành thật. Tôi so sánh nhà xuất bản của tôi vá»›i những tổ chức PhÆ°Æ¡ng Tây tÆ°Æ¡ng tá»± và hiểu rằng cần phải tuyển dụng thêm những nhân viên Ä‘iều hành có kinh nghiệm.

Tại sao tôi không làm Ä‘iều Ä‘ó sá»›m hÆ¡n? Để tiết kiệm? Không phải. Chỉ Ä‘Æ¡n giản là tôi ảo tưởng rằng: nếu cường Ä‘á»™ làm việc cao, con người sẽ tá»± tạo ra cÆ¡ chế thích ứng để hoàn thành tốt công việc của mình, giống nhÆ° tôi Ä‘ã tạo ra cho mình… NhÆ°ng thá»±c ra, rất ít người có thể làm được Ä‘iều Ä‘ó. Và Ä‘ây cÅ©ng là Ä‘iều bình thường. Má»—i người đều có những Ä‘iểm mạnh yếu và vì vậy chúng ta má»›i cần đến nhau, má»›i cần làm việc trong má»™t tập thể. Quàng thêm cả trách nhiệm tổ chức và Ä‘iều hành công việc của mình lên vai các nhân viên tức là đẩy họ vào tình trạnh căng thẳng, làm giảm Ä‘á»™ng năng và cản trở họ trong công việc, Ä‘iều này đồng nghÄ©a vá»›i việc lãnh đạo và nhân viên sẽ rÆ¡i vào tình trạng thất vọng lẫn nhau”.