Quản trị nhân sự

Đã có lúc, nhiều người chủ doanh nghiệp Ä‘ã từng có những suy nghÄ© rằng xem nhân viên mình nhÆ° là má»™t loại hàng hoá hay dịch vụ mà ở Ä‘ó người lao Ä‘á»™ng bán sức lao Ä‘á»™ng cho công ty. Tuy nhiên, quan Ä‘iểm này có lẽ Ä‘ã được thay đổi trên thế giá»›i từ rất sá»›m, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) (Dickson, 1973) Ä‘ã chỉ ra rằng người lao Ä‘á»™ng không chỉ được Ä‘á»™ng viên bởi yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức lao Ä‘á»™ng mà hành xá»­ (hoạt Ä‘á»™ng) của nhân viên còn có mối quan hệ vá»›i thái Ä‘á»™ Ä‘óng góp (attitude) của họ – Ä‘ó chính là Ä‘á»™ng viên nhân viên.

Ngày nay, bất cứ má»™t nhân viên nhân sá»± nào cÅ©ng biết rằng đối vá»›i các nhà quản trị, má»™t trong những Æ°u tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sá»± của họ và khám phá nhu cầu của nhân viên và Ä‘á»™ng viên nhân viên làm việc.

 

Khái niệm Ä‘á»™ng viên
Động viên là má»™t tiến trình thuá»™c về lÄ©nh vá»±c tâm lý nhằm Ä‘Æ°a đến những chỉ dẫn và mục Ä‘ích hành vi (Kreitner, 1995); má»™t khuynh hÆ°á»›ng hành vi có mục Ä‘ích để đạt được những nhu cầu chÆ°a được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); má»™t định hÆ°á»›ng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chÆ°a thỏa mãn (Higgins, 1994); và sá»± sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993). Nghiên cứu này chỉ đề cập đến hoạt Ä‘á»™ng Ä‘á»™ng viên vá»›i những khả năng (năng lá»±c) nhằm hÆ°á»›ng cá nhân nhân viên đến mục tiêu của doanh nghiệp hoặc tổ chức.

Tại sao nhiều nhà quản trị hiện nay Ä‘ã Ä‘ang tìm đủ mọi cách để Ä‘á»™ng viên nhân viên? Câu trả lời là sá»± tồn tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trÆ°á»›c nhu cầu (của thời đại) là sá»± thay đổi chá»— làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cÅ©ng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao Ä‘á»™ng, thúc đẩy sá»± sáng tạo phát triển năng lá»±c của nhân viên. Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ Ä‘á»™ng viên để có thể hoạt Ä‘á»™ng má»™t cách có hiệu quả. Chúng ta cÅ©ng dá»… dàng thừa nhận rằng Ä‘á»™ng viên là má»™t trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị thuá»™c về con người!

Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sá»± đều thống nhất về vai trò quan trọng của Ä‘á»™ng viên, tuy nhiên, vẫn chÆ°a có nhiều nghiên cứu về Ä‘o lường các biện pháp Ä‘á»™ng viên trong các tổ chức và doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cÅ©ng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài (quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lá»›n về nhân sá»± cÅ©ng nhÆ° vấn nạn chảy máu chất xám! Nghiên cứu này sẽ gợi mở cho các tổ chức, doanh nghiệp những biện pháp để Ä‘á»™ng viên nhân viên má»™t cách có hiệu quả.

Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm mô tả tầm quan trọng của các yếu tố làm ảnh hưởng đến tiến trình Ä‘á»™ng viên nhân viên bậc trung và bậc cao trong các doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu tham khảo các yếu tố Ä‘á»™ng viên của nghiên cứu Wiley C. (1997 – Factors that motivate me): 10 yếu tố Ä‘á»™ng viên được mô tả bao gồm: (a) an toàn công việc, (b) sá»± đồng cảm vá»›i các vấn đề cá nhân người lao Ä‘á»™ng, (c) trung thành cá nhân đối vá»›i tổ chức, (d) thích thú công việc, (e) Ä‘iều kiện làm việc tốt, (f) ká»· luật tổ chức hợp lý, (g) lÆ°Æ¡ng/thu nhập cao, (h) thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (i) cảm nhận bổn phận của cá nhân vá»›i tổ chức, and (j) được Ä‘ánh giá cao các thành quả Ä‘ã Ä‘óng góp. Nghiên cứu cÅ©ng cố gắng xác định các yếu tố khác đặc trÆ°ng của Việt Nam (nếu có).

Những nghiên cứu này cÅ©ng có thể Ä‘óng góp cho các nghiên cứu tÆ°Æ¡ng tá»± sâu hÆ¡n về hành vi của người lao Ä‘á»™ng trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nhằm có má»™t định hÆ°á»›ng lâu dài trong việc xây dá»±ng và nâng cao khả năng quản trị hoặc đầu tÆ° của doanh nghiệp hoặc tổ chức.

PhÆ°Æ¡ng pháp nghiên cứu
* Focus Group và nghiên cứu bàn giấy (cÆ¡ sở lý thuyết) để xác định các tiêu chí Ä‘iều tra.
* BÆ°á»›c kế tiếp là tiến hành Ä‘iều tra có chọn lọc đối tượng mẫu.

Sá»­ dụng phần mềm SPPSS 13.0 để thống kê.

Phạm vi và giá»›i hạn
Nghiên cứu dá»±a trên cÆ¡ sở Ä‘iều tra đối tượng có chọn lọc thuá»™c các đối tượng quản lý cấp trung trở lên vá»›i các học viên cao học MBA5 tại trường ĐH Mở TP. HCM và Ä‘iều tra thông qua Internet E-mail vá»›i các cá»±u sinh viên K32 ĐH Ngoại ThÆ°Æ¡ng (có mở rá»™ng) vá»›i những ná»™i dung được thảo luận trong buổi focus group vá»›i các chuyên viên nhân sá»± công ty Việt Liên, Công ty NTC và vài cá nhân lá»›p MBA5 trÆ°á»›c Ä‘ó.

CÆ¡ sở lý thuyết
Nghiên cứu này căn cứ theo Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979) về Ä‘á»™ng viên nhân viên. Có 5 cÆ¡ sở lý thuyết để thá»±c hiện nghiên cứu này là: Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, Lý thuyết của Wroom về thỏa mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams và thuyết quyền lá»±c của Skinner.

Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao Ä‘á»™ng có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: sinh học, an ninh, xã há»™i, được Ä‘ánh giá cao và tá»± thể hiện. Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trÆ°á»›c khi xuất hiện nhu cầu của người lao Ä‘á»™ng ở mức cao hÆ¡n.

Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) chia công việc của người lao Ä‘á»™ng thành 2 loại thỏa mãn: bản chất bên trong: thành tá»±u và sá»± nhận biết về công việc và các yếu tố thuá»™c về thỏa mãn bên ngoài: mức thu nhập, an toàn công việc.

Wroom (Wroom, 1964) cho rằng những cố gắng nổ lá»±c của nhân viên để có được kết quả làm việc tốt. Kết quả này sẽ Ä‘em đến những phần thưởng họ nhận được. Phần thưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cá»±c và tiêu cá»±c. Thưởng sẽ là tích cá»±c nếu nó Ä‘á»™ng viên được nhân viên và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cá»±c nếu nhÆ° phần thưởng Ä‘ó được xem là không Ä‘á»™ng viên được nhân viên.

Lý thuyết của Adams lại cho rằng tính hợp lý công bằng giữa công việc của chính nhân viên vá»›i các nhân viên khác. Tính công bằng này có được khi có sá»± so sánh giữa những tá»· lệ Ä‘óng góp và những kết quả nhận được của họ vá»›i những nhân viên khác là bằng nhau.

Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao Ä‘á»™ng sẽ lặp lại vá»›i các hoạt Ä‘á»™ng Ä‘óng góp trong tổ chúc doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị tích cá»±c và ngược lại các hành vi Ä‘ó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những giá trị tích cá»±c. Những nhà quản trị sẽ lÆ°u ý cả những giá trị nhận được tích cá»±c của những lao Ä‘á»™ng để dẫn đến những hoạt Ä‘á»™ng Ä‘óng góp của nhân viên cÅ©ng nhÆ° tránh những giá trị nhận được không đủ/ không tích cá»±c để hạn chế nhận được những Ä‘óng góp tiêu cá»±c.

Qua những dẫn chứng trên má»™t lần nữa Ä‘ã Ä‘Æ°a ra má»™t bài học thật sá»± to lá»›n cho các nhà lãnh đạo không nên quá xem thường và xem nhẹ tầm quan trọng của người lao Ä‘á»™ng, mà trái lại phải biết tìm cách Ä‘á»™ng viên, tạo ra má»™t tÆ° tưởng tốt để khích lệ tinh thần làm việc, qua Ä‘ó sẽ góp phần duy trì và phát triển công việc kinh doanh của công ty.