Lãnh đạo trong thời khủng hoảng

Vấn đề vÄ© mô nhất trong kinh doanh là môi trường thay đổi còn công ty thì không. Nếu công ty không thích ứng kịp thời vá»›i thay đổi của môi trường kinh doanh, sẽ bị đối thủ lấn lÆ°á»›t, buá»™c sáp nhập hoặc ngừng kinh doanh.

Đây cÅ©ng là thá»±c tế dành cho các nhân viên. Nếu nhân viên không thay đổi và thích nghi thì giá trị của họ trong công ty sẽ ngày càng bị lu mờ. Nếu giá trị của má»™t nhân viên xuống thấp hÆ¡n tổng chi phí mà công ty bỏ ra cho anh ta thì cấp bậc nghề nghiệp của anh ta sẽ thay đổi.

Các công ty lá»›n và các ông chủ lá»›n liên tục Ä‘ào tạo, giảng dạy, nâng cao và phát triển các nhân viên của mình. Bạn cần phải giữ lại má»™t số người để Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i những thách thức má»›i. Bạn phải giữ họ để có thể làm được nhiều việc hÆ¡n nữa, để thá»±c hiện công việc tốt hÆ¡n, để hậu thuẫn cho bạn, và để kế nhiệm bạn. Nếu bạn không thể giữ lại, thì hãy sa thải họ. Nếu má»™t nhân viên không có khả năng hoặc không tạo ra lợi nhuận xứng Ä‘áng vá»›i những gì mà bạn Ä‘ã đầu tÆ° thì tốt nhất là anh ta cần phải Ä‘i ra.

 

Ông chủ vÄ© đại có ba phÆ°Æ¡ng thức lá»±a chọn nhân viên: giữ lại, sa thải hoặc không làm gì và ngồi nhìn sá»± tầm thường trở thành tiêu chuẩn, hay những người thiếu trình Ä‘á»™ gây ảnh hưởng xấu tá»›i công ty. Nếu những người bạn quan sát không há»— trợ được gì cho công ty, thì họ cÅ©ng không giúp được gì cho bạn. Nếu bạn quan sát và thấy má»™t nhân viên Ä‘ang làm tổn hại công ty, thì theo má»™t cách nào Ä‘ó, anh ta cÅ©ng Ä‘ang làm tổn hại đến bạn.

Có má»™t số lý do, dù chính Ä‘áng hay không, khiến ông chủ không thể giữ lại má»™t nhân viên. Nếu vậy, hãy để nhân viên Ä‘ó tá»± ra Ä‘i, nếu không, ông chủ cần phải trá»±c tiếp sa thải anh ta. Nếu bạn tuyển hay được thừa hưởng những người tài năng và bạn Ä‘ã giữ được họ lại thì đừng bao giờ để họ ra Ä‘i.
Ông chủ má»›i không nhất thiết phải xóa sạch các chính sách cÅ©. Những ông chủ có thành tích cao thường được thuê, bổ nhiệm hay phân công phụ trách má»™t lÄ©nh vá»±c trong cÆ¡ cấu tổ chức. Họ được khích lệ “hãy xá»›i tung mọi thứ lên”, “Ä‘Æ°a chúng vào nề nếp”, “Ä‘Æ°a nhân viên ra khỏi thế bế tắc hoặc sa lầy” và những câu khẩu hiệu khác. Thỉnh thoảng, những ông chủ má»›i được giao cho má»™t danh sách Ä‘en những người được cho là không tuân thủ hay bất mãn. Ông chủ má»›i ngay lập tức có thành kiến rằng, chính ông chủ là nguyên nhân vấn đề. NhÆ°ng họ không phải là nguyên nhân.

Trong hầu hết trường hợp, nếu không muốn nói là tất cả, họ đều là những nhân viên tận tụy, thông minh và chăm chỉ. Vấn đề có thể nằm ở chá»— khác: có thể ông chủ cÅ© không phải là người tạo Ä‘á»™ng lá»±c thúc đẩy; có thể do đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh; thị trường thay đổi; hay sản phẩm trở nên lá»—i thời.

Thá»±c tế, ông chủ má»›i thừa sức tìm được những người giàu ý tưởng, kinh nghiệm thá»±c tế, khả năng Ä‘Æ°a ra các giải pháp và hÆ°á»›ng Ä‘i. Má»™t ông chủ cẩn trọng sẽ lắng nghe và quan sát trÆ°á»›c khi Ä‘Æ°a ra bất kỳ quyết định nào về nhân viên. Ông chủ vÄ© đại không bao giờ Ä‘Æ°a ra những phán xét vá»™i vàng về bất kỳ ai. Có thể má»™t vài nhân viên không thích hợp vá»›i phÆ°Æ¡ng thức làm việc má»›i này. NhÆ°ng ông chủ má»›i buá»™c từng người phải Ä‘Æ°a ra phán quyết của họ chứ không phải của ai khác.

Có má»™t ông chủ nhÆ° thế Ä‘ã được đặt vào vị trí đầy rẫy khó khăn về nhân sá»±. Ông được giao phụ trách phòng dịch vụ khách hàng. Người ta nói vá»›i ông rằng, phòng dịch vụ khách hàng toàn những nhân viên kém cỏi, phạm hết sai lầm này đến sai lầm khác. Họ yêu cầu ông sa thải má»™t trưởng nhóm. Ông có hồ sÆ¡ cá nhân của từng người trong phòng.

Hồ sÆ¡ này gồm những bản nhận xét về quá trình hoạt Ä‘á»™ng từng năm của má»—i người. Ông chủ má»›i rất ngạc nhiên khi nhận thấy tất cả các bản nhận xét đều có ná»™i dung giống nhau: hai hoặc ba câu khen ngợi rồi kế đến là má»™t vài Ä‘oạn phê bình gay gắt, thẳng thắn. Đối vá»›i ông, trong Ä‘ó phần nhiều là những nhận xét vụn vặt, tầm thường. Má»—i bản đều được cá»±u trưởng phòng dịch vụ khách hàng, phó giám đốc bá»™ phận và má»™t nhân viên phòng nhân sá»± ký tên.

Ông chủ má»›i Ä‘ã xé vụn các bản nhận xét trong hồ sÆ¡ nhân sá»±. Tài liệu duy nhất còn sót lại là hợp đồng lao Ä‘á»™ng và bản sÆ¡ yếu lý lịch. Ngay ngày hôm sau, ông tổ chức họp phòng và thông báo rằng các hồ sÆ¡ cá nhân Ä‘ã được thanh lọc, từ má»™t tập tài liệu dày 60 cm bây giờ chỉ còn 5 cm. Ông nói: “Theo tôi biết, các bạn là những nhân viên má»›i nhÆ°ng đều có kinh nghiệm dày dặn và chuyên nghiệp về dịch vụ khách hàng. Hãy thể hiện khả năng của các bạn.” Tất cả nhân viên đều vá»— tay tán thưởng, còn trưởng phòng nhân sá»± thì nổi giận.

“Ông Ä‘ã phá hoại công ty. Tôi sẽ báo cáo việc này lên cấp trên.”, vị trưởng phòng nhân sá»± cảnh báo. NhÆ°ng vị trưởng phòng má»›i Ä‘áp: “Thà tôi vứt bỏ những tài liệu tiêu cá»±c còn hÆ¡n là hủy hoại những người triển vọng.”

Chỉ trong vài tháng, phòng dịch vụ khách hàng trở thành bá»™ phận nổi bật nhất của công ty. Người trưởng nhóm từng bị yêu cầu phải sa thải giờ trở thành má»™t siêu sao. Khách hàng và những nhân viên bán hàng đều khen ngợi phòng dịch vụ.

Ông chủ má»›i được thăng chức vài lần và lần nào cÅ©ng tạo ra những thay đổi tích cá»±c. Ông chủ má»›i nhận lấy chiếc chổi (để quét các nhân viên cÅ©) nhÆ°ng rất hiếm khi ông sá»­ dụng.

Điều rút ra là: Ông chủ vÄ© đại không bao giờ Ä‘Æ°a ra những phán xét vá»™i vàng về bất kỳ ai.

Sá»± tầm thường là má»™t căn bệnh âm ỉ. Nó phá hoại sinh lá»±c, sá»± đổi má»›i và năng lượng của bất kỳ tổ chức nào. Khi căn bệnh “tầm thường” ảnh hưởng xấu tá»›i má»™t tổ chức thì việc cứu chữa sẽ vô cùng khó khăn. Tầm thường trở thành trở ngại ngăn cản quá trình phát triển. Sá»± tầm thường dần dần được mọi người chấp nhận. Người tầm thường, nếu được phép, được chấp nhận, được khen thưởng và không bị phạt, thì sẽ lây lan sang cả những người giỏi nhất.

Nếu ông chủ cho phép sá»± tầm thường thì cÅ©ng đồng thời thừa nhận những người tầm thường. Nếu người tầm thường được ghi nhận thật sá»± thì năng lá»±c của người giỏi cÅ©ng sẽ trở nên bình thường. Má»™t khi sá»± tầm thường trở thành hình mẫu làm việc cho những người giỏi nhất, má»™t khi nó lan tràn thì việc tống khứ nó ra khỏi tổ chức sẽ rất khó khăn.

PhÆ°Æ¡ng thức chữa trị căn bệnh này Ä‘òi hỏi sá»± “cấy ghép” toàn diện ban Ä‘iều hành. Nếu không muốn sá»­ dụng phÆ°Æ¡ng thuốc Ä‘au Ä‘á»›n này, đừng để sá»± tầm thường bÆ°á»›c qua cánh cá»­a của bạn. Sá»± tầm thường nảy sinh khi nhà quản lý yếu kém tuyển nhân viên thậm chí còn yếu kém hÆ¡n. Ông chủ vÄ© đại rất cảnh giác trÆ°á»›c những giám đốc tuyển dụng kém cỏi sao chép chính họ và trÆ°á»›c những nhân viên tầm thường.

Ông chủ vÄ© đại biết rằng người tầm thường sẽ tạo ra thành tích tầm thường. Thành tích của người tầm thường sẽ trừng phạt tất cả những người liên quan, trong Ä‘ó có ông chủ. Người tầm thường là kẻ phá hoại. Khoan dung vá»›i người tầm thường là sai lầm không thể chấp nhận của người quản lý.