Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 4)

Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.

Động lực thúc đẩy

Nếu phải kể ra má»™t nét đặc trÆ°ng nào đó mà hầu hết các nhà lãnh đạo tài ba đều có, thì đó chính là Ä‘á»™ng lá»±c thúc đẩy. Các nhà lãnh đạo này được thôi thúc để đạt đến đích, những Ä‘iều vượt trên cả mong đợi – của chính mình và của mọi người khác. Cụm từ chính yếu cần lÆ°u ý ở đây là: đạt đến đích.

Nhiều người tìm kiếm động lực thúc đẩy cho mình nơi các yếu tố bên ngoài bản thân, chẳng hạn như việc họ được mức lương cao, có được địa vị và danh tiếng, hay việc họ được làm thành viên của một công ty có uy tín hàng đầu. Trong khi đó, trái lại, những người có phẩm chất lãnh đạo tiềm năng lại tìm được động lực thúc đẩy dựa vào một niềm khát vọng thẳm sâu bên trong bản thân, mong muốn đạt đến mục đích thành tựu vì chính thành tựu ấy chứ không vì điều gì khác nữa.

Nếu Ä‘ang tìm kiếm các nhà lãnh đạo tiềm năng, bạn làm cách nào để nhận diện ra được những người biết tìm Ä‘á»™ng lá»±c thúc đẩy nÆ¡i thành tá»±u sẽ đạt đến, chứ không phải nÆ¡i các thứ phần thưởng bên ngoài? Đây là dấu hiệu đầu tiên: có má»™t lòng say mê dành cho chính công việc Ä‘ang làm – những người nhÆ° thế luôn tìm kiếm những gì có tính cách thách thức trí sáng tạo, luôn ham thích học hỏi, luôn có cảm giác vô cùng hãnh diện khi hoàn thành tốt công việc mình được giao.

Họ cũng luôn thể hiện nhiệt tâm muốn cải thiện chuyện này việc kia sao cho tốt hơn. Những người có nhiệt tâm như thế thường có vẻ hiếm khi nào bằng lòng để yên những gì là nguyên trạng. Bao giờ họ cũng tự đặt cho mình các câu hỏi liên quan đến việc tại sao cứ phải giải quyết công chuyện theo cách này mà không phải theo cách kia; bao giờ họ cũng hăm hở tìm cách sáng kiến ra và áp dụng các giải pháp mới mẻ vào công việc họ đang làm.

Lấy thí dụ, anh quản lý má»™t hãng mỹ phẩm kia cảm thấy bá»±c bá»™i vì luôn phải đợi đến hai tuần lá»… má»›i nhận được bản báo cáo kết quả kinh doanh của các nhân viên anh. Cuối cùng, anh đã cất công tìm ra và cho lắp đặt má»™t hệ thống Ä‘iện thoại vận hành bằng kỹ thuật tá»± Ä‘á»™ng; hệ thống này sẽ tá»± Ä‘á»™ng gá»­i tin nhắn đến các nhân viên bán hàng vào lúc 5 giờ chiều hằng ngày, nhắc nhở họ báo cáo ngay kết quả kinh doanh – số cuá»™c Ä‘iện thoại họ đã gọi để giao dịch, và số sản phẩm họ đã bán ra được – trong ngày. Hệ thống này đã giúp rút ngắn lại thời gian báo cáo kết quả kinh doanh từ mấy tuần lá»… xuống còn mấy giờ đồng hồ.

Câu chuyện này còn minh họa hai nét đặc trưng khác, thường thấy nơi những người có động lực đạt đến thành tựu: họ không ngừng tìm cách nâng cao mức xà năng suất làm việc, và họ thích giữ vững các bước tiến bộ đã đạt được.

Đặc trÆ°ng của hầu hết các nhà lãnh đạo tài ba chính là Ä‘á»™ng lá»±c thúc đẩyTrÆ°á»›c hết hãy xét đến mức xà năng suất. Trong các cuá»™c duyệt kiểm năng suất làm việc, có thể những người có Ä‘á»™ng lá»±c thúc đẩy ở mức Ä‘á»™ cao thường đề nghị cấp trên cứ việc “khai thác triệt để” khả năng của họ. Má»™t nhân viên kết hợp được khả năng ý thức về mình vá»›i Ä‘á»™ng lá»±c thúc đẩy bên trong bản thân, tất nhiên sẽ nhận biết rõ những giá»›i hạn của mình – tuy nhiên, cÅ©ng không vì thế mà anh ta đặt ra các mục tiêu quá dá»… đạt đến.

Và Ä‘iều này tất sẽ dẫn đến Ä‘iều tiếp theo: những người được thôi thúc cải thiện năng suất làm việc cÅ©ng muốn tìm cách theo dõi bÆ°á»›c tiến bá»™ – của chính họ, của Ä‘á»™i ngÅ© họ, và của công ty họ. Trong khi những người có Ä‘á»™ng lá»±c thúc đẩy ở mức Ä‘á»™ thấp thường cảm thấy rối mù về các kết quả đạt được, thì ngược lại, những người có Ä‘á»™ng lá»±c cao trong việc vÆ°Æ¡n đến thành tá»±u thường ra sức giữ vững các bÆ°á»›c tiến bá»™ của mình bằng cách theo sát các tiêu chuẩn đánh giá khắt khe nhÆ° mức Ä‘á»™ lợi nhuận hay tình trạng phân khúc thị trường.

Tôi có biết má»™t nhà quản lý tài chính kia – thường bắt đầu và kết thúc ngày làm việc của mình trên mạng Internet – luôn dành thì giờ hằng ngày để đánh giá tình trạng vận hành của quỹ vốn anh Ä‘ang đầu tÆ° dá»±a theo bốn tiêu chuẩn được đặt ra trong ngành công nghiệp.

Có điều thú vị là những người có động lực thúc đẩy cao luôn giữ được thái độ lạc quan cả khi họ không đạt được bước tiến bộ nào. Trong trường hợp đó, sự tự chủ bắt tay kết hợp với động lực thúc đẩy để giúp họ vượt qua được cảm giác thất vọng và chán nản là thứ sẽ xuất hiện sau một bước lùi hay thất bại nào đó.

Đến đây, hãy xét trường hợp một nhà quản lý danh mục vốn đầu tư khác đang làm việc tại một hãng đầu tư có quy mô lớn. Sau mấy năm trời vận hành hiệu quả, quỹ đầu tư cô quản lý bỗng chốc mà rơi vào tình trạng tuột phanh và sụt dốc thê thảm trong liên tục ba quý liền, dẫn đến sự việc ba công ty khách hàng lớn quyết định rút vốn và đi làm ăn ở chỗ khác.

Có thể một số nhà điều hành sẽ tìm cách đổ lỗi, cho rằng tình trạng sụt dốc kia là do các hoàn cảnh khách quan họ không kiểm soát được; có thể một số người khác lại nhìn vào nó như là bằng chứng nói lên sự thất bại về phần cá nhân họ. Tuy nhiên, nhà quản lý danh mục vốn đầu tư nêu trên đã nhìn thấy nơi tình trạng ấy một cơ hội để chứng minh cho người ta thấy rằng cô có khả năng xoay chuyển tình thế.

Hai năm sau đó, khi được cất nhắc vào má»™t chức vụ thuá»™c hàng cao cấp nhất trong công ty, cô đã mô tả lại cái tạm gọi là thất bại mình đã trải qua, cho rằng đó là “Ä‘iều tốt nhất tôi từng có được; từ nó, tôi rút ra được rất nhiều bài học có giá trị lá»›n lao”.

Các nhà điều hành đang ra sức tìm kiếm để nhận ra những người có động lực thúc đẩy cao nhắm đến thành tựu, có thể nhìn vào miếng ghép cuối cùng này: thái độ tận tụy dấn thân cho tổ chức. Một khi biết yêu thích công việc mình làm vì chính nó, chứ không còn vì điều gì khác, thường thì người ta sẽ cảm thấy mình muốn tận tâm gắn bó với tổ chức đang giúp mình có được điều đó. Các nhân viên có thái độ tận tụy dấn thân như thế chắc chắn sẽ trung thành gắn bó với tổ chức cả khi những hãng săn đầu người cứ bám riết lấy họ, dùng tiền bạc mà thuyết phục họ rời bỏ tổ chức mình.

Không khó mấy để hiểu ra được lý do tại sao và làm thế nào mà động lực thúc đẩy nhắm đến mục đích thành tựu lại trở thành một thứ yếu tố giữ vai trò hết sức quan trọng trong nghệ thuật lãnh đạo đến vậy. Nếu đã đặt cho mình một mức xà năng suất làm việc cao, tất bạn cũng sẽ làm điều tương tự như thế cho tổ chức của bạn khi bạn ở vào một cương vị để làm điều đó.

Cũng vậy, một động lực đạt đến mức vượt trên các mục tiêu đã định và một mối lưu tâm đặt vào việc giữ vững bước tiến bộ đã đạt, là điều gì đó có tính cách lan truyền. Các nhà lãnh đạo hội đủ nơi mình các nét đặc trưng ấy, thường có thể quy tụ được quanh mình một đội ngũ các nhà quản lý mang cùng các nét đặc trưng như thế.

Và tất nhiên, thái Ä‘á»™ lạc quan và hành Ä‘á»™ng tận tụy dấn thân cho tổ chức cÅ©ng là những gì có tính cách nền tảng trong nghệ thuật lãnh đạo – cứ thá»­ tưởng tượng ra việc người lãnh đạo má»™t công ty nào đó không có đủ các phẩm chất này, tất bạn sẽ thấy công ty ấy Ä‘ang tiến bÆ°á»›c về đâu.

(còn nữa)

– Nghiên cứu của tác giả Daniel Goleman trên Harvard Business Review –

nguồn: tuanvietnam.net