Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 5)

 

Nếu nắm được phÆ°Æ¡ng pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.

Khả năng thấu cảm

Giữa tất cả các yếu tố làm nên trí tuệ cảm xúc, thì khả năng thấu cảm là Ä‘iều dá»… nhận thấy nhất. Ai trong chúng ta cÅ©ng đều cảm nhận được sá»± đồng cảm từ má»™t người thầy kính yêu hay từ má»™t người bạn thiết thân biết cảm thông, chia sẻ; và ai cÅ©ng đều cảm thấy tổn thÆ°Æ¡ng khi sá»± cảm thông ấy không hề hiện diện nÆ¡i má»™t người thầy hay má»™t ông chủ có thái Ä‘á»™ lạnh trÆ¡ nhÆ° Ä‘á gá»—.

Tuy vậy, khi Ä‘i vào trong thế giá»›i kinh doanh, hiếm khi nào ta nghe ai Ä‘ó được khen – chứ chÆ°a nói gì đến chuyện được thưởng – về khả năng thấu cảm của họ. Dường nhÆ° thấu cảm là thứ từ ngữ chẳng hề có dính líu gì vá»›i thế giá»›i kinh doanh; nó không hề có được má»™t chá»— đứng nào giữa những gì rát thô trong thÆ°Æ¡ng trường khốc liệt.

Tuy nhiên, sá»± thấu cảm không mang má»™t ý nghÄ©a theo kiểu ủy mị đại loại nhÆ° "tôi ổn, anh ổn". Tức là, đối vá»›i má»™t nhà lãnh đạo, thấu cảm không có nghÄ©a là việc cố gắng hùa theo cảm xúc của những người khác, lấy cảm xúc của họ làm cảm xúc của mình, vá»›i mục Ä‘ích làm hài lòng mọi người; trái lại, nó mang ý nghÄ©a chỉ về việc trong tiến trình Ä‘Æ°a ra các quyết định sáng suốt, nhà lãnh đạo ấy biết ân cần quan tâm đến những tâm tÆ° tình cảm – cÅ©ng nhÆ° đến nhiều yếu tố khác nữa – của các nhân viên mình.

Để thấy rõ sá»± thấu cảm được thể hiện cách cụ thể ra sao trong thá»±c tế, ta cùng xem xét những gì Ä‘ã xảy ra lúc hai công ty khổng lồ chuyên nghề môi giá»›i nọ tiến hành việc sáp nhập vào nhau, dẫn đến tình trạng thừa mứa nhân sá»± ở khắp mọi bá»™ phận làm việc. Người quản lý má»™t bá»™ phận nọ tập hợp Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên của mình lại và buồn bã tuyên bố nhấn mạnh cho họ biết số người sẽ sá»›m bị sa thải trong lần này. Trong khi Ä‘ó, người quản lý má»™t bá»™ phận khác lại xá»­ sá»± vá»›i các nhân viên mình theo cách khác hẳn. Anh Ä‘ã thẳng thắn mà nói về ná»—i lo lắng và bối rối của anh về tình trạng chung này, hứa rằng nếu có quyết định gì thì sẽ thông báo cho họ biết và sẽ đối xá»­ cách công bằng vá»›i hết mọi người.

Nét khác biệt giữa hai người quản lý kia chính là sá»± thấu cảm. Người thứ nhất quá Ä‘á»—i lo lắng về "số phận" của chính bản thân, đến Ä‘á»™ không thiết Ä‘oái hoài gì đến ná»—i lo âu của các nhân viên mình. Người thứ hai thì bằng trá»±c giác mà biết được những cảm giác của các nhân viên anh, hiểu được những ná»—i lo sợ họ Ä‘ang mang trong lòng, và anh Ä‘ã tìm cách dùng lời lẽ mà Ä‘á»™ng viên họ.

NhÆ° thế, sẽ không có gì Ä‘áng lấy làm lạ về việc người thứ nhất sẽ thấy bá»™ phận mình quản lý Ä‘ang thá»±c sá»± rã Ä‘ám khi mà nhiều người – đặc biệt là những người giỏi giang nhất – Ä‘ang bị làm cho chán nản tinh thần để rồi phải quyết định ra Ä‘i. Ngược lại, người quản lý thứ hai kia vẫn cho thấy mình là người vững vàng về khả năng lãnh đạo: những nhân viên giỏi giang nhất của anh sẽ tiếp tục ở lại làm việc, và bá»™ phận anh quản lý sẽ vẫn hoạt Ä‘á»™ng hiệu quả nhÆ° thường.

Ngày nay, sá»± thấu cảm là má»™t yếu tố giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong nghệ thuật lãnh đạo xét vì ít nhất ba nguyên do: tính cách ích lợi ngày càng thấy rõ của lề lối làm việc theo nhóm; tốc Ä‘á»™ gia tăng nhanh chóng của tiến trình toàn cầu hóa; và nhu cầu khẩn thiết trong việc giữ chân người tài.

Hãy xem xét những yếu tố cho thấy tính cách cam go của việc lãnh đạo má»™t Ä‘á»™i ngÅ© làm việc. Những ai Ä‘ã từng là thành viên của má»™t nhóm làm việc nào Ä‘ó đều có thể chứng thá»±c rằng các Ä‘á»™i ngÅ© làm việc chính là những chiếc vạc dầu sục sôi các thứ cảm xúc. Những người làm việc vá»›i nhau trong cùng má»™t nhóm, có trách nhiệm phải tìm cách đạt đến cho được má»™t mối đồng tâm nhất trí – chuyện giữa hai người Ä‘ã khó chứ chÆ°a nói gì đến chuyện giữa nhiều người vá»›i nhau.

Cả trong những nhóm làm việc ít người – chừng bốn đến năm người – các phe phái cÅ©ng được hình thành và các vấn đề má»—i phe Ä‘Æ°a ra cÅ©ng Ä‘ã có thể đụng nhau chan chát. Người lãnh đạo má»™t Ä‘á»™i ngÅ© làm việc nhất thiết phải có khả năng trá»±c cảm và nắm bắt rõ quan Ä‘iểm của từng người trong Ä‘á»™i ngÅ© của mình.

Đó chính là Ä‘iều mà người quản lý bá»™ phận tiếp thị – tại má»™t công ty lá»›n nọ trong ngành công nghệ thông tin – Ä‘ã làm được vào lúc cô được đặt vào vị trí lãnh đạo má»™t nhóm làm việc hết sức lá»™n xá»™n. Nhóm làm việc này Ä‘ang rÆ¡i vào tình trạng lá»™n xá»™n: công việc thì quá tải, các công tác được giao thì không được hoàn thành Ä‘úng hạn. Bầu không khí căng thẳng Ä‘ang gia tăng giữa các thành viên trong nhóm. Mọi ná»— lá»±c tìm cách hàn gắn để thống nhất lại nhóm làm việc này, và để làm cho nó trở thành má»™t bá»™ phận hoạt Ä‘á»™ng hiệu quả trong công ty, đều tỏ ra không mấy ăn thua.

Thế là cô quản lý kia Ä‘ã quyết định tiến hành má»™t số bÆ°á»›c Ä‘i để giải quyết vấn đề này. Trong má»™t loạt các cuá»™c họp má»™t-má»™t (giữa hai người vá»›i nhau), cô dành thì giờ chăm chú lắng nghe hết thảy những gì từng người trong nhóm trình bày – chẳng hạn, Ä‘iều gì Ä‘ang khiến họ cảm thấy chán nản, họ Ä‘ánh giá thế nào về các đồng nghiệp còn lại của mình, họ có cảm giác mình bị bỏ rÆ¡i hay không.

Rồi tiếp Ä‘ó, cô Ä‘ã chỉ huy nhóm làm việc này theo má»™t cách thức Ä‘ã giúp nó cố kết lại được vá»›i nhau: Cô khuyến khích mọi người trong nhóm cứ thẳng thắn hÆ¡n mà nói về những gì làm cho họ chán nản, và cô Ä‘ã giúp mọi người cảm thấy thoải mái, sôi nổi nêu lên những lời phê bình có tính cách xây dá»±ng trong mọi cuá»™c họp. Vắn tắt mà nói, khả năng thấu cảm của cô Ä‘ã giúp cô nắm bắt được tâm tÆ° tình cảm của mọi người trong nhóm làm việc này.

Và kết quả là: không những các thành viên trong nhóm Ä‘ã bắt đầu biết bắt tay cá»™ng tác vá»›i nhau, mà cả nhóm làm việc này Ä‘ã cùng nhau tạo ra được hiệu quả trong hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh của bá»™ phận mình, đạt được nhiều thành công to lá»›n trong các thÆ°Æ¡ng vụ.

Khả năng thấu cảm rất quan trọng đối vá»›i thành công của nhà lãnh đạo

Tiến trình toàn cầu hóa là má»™t nguyên do khác làm gia tăng tầm quan trọng của sá»± thấu cảm nÆ¡i các nhà lãnh đạo trong thế giá»›i kinh doanh. Cuá»™c đối thoại giữa các nền văn hóa khác nhau có thể dá»… dàng Ä‘Æ°a đến tình trạng hiểu lầm và bất hòa. Và sá»± thấu cảm chính là má»™t liều thuốc giải nguy.

Những người có khả năng thấu cảm đều bắt nhịp được vá»›i những gì tinh tế được biểu hiện qua ngôn ngữ cÆ¡ thể; họ có thể nghe ra được thứ thông Ä‘iệp nằm sâu bên dÆ°á»›i lá»›p vỏ ngôn từ. Trên hết, họ có được má»™t cách nắm bắt sâu xa về cả sá»± tồn tại lẫn tầm quan trọng của những nét khác biệt giữa các nền văn hóa hay giữa các dân tá»™c vá»›i nhau.

Hãy xem xét trường hợp má»™t nhà tÆ° vấn người Mỹ có nhóm làm việc vừa suýt phá hỏng má»™t dá»± án làm ăn vá»›i má»™t khách hàng tiềm năng người Nhật. Làm ăn vá»›i các khách hàng người Mỹ, nhóm này Ä‘ã quen vá»›i việc bị chất vấn dồn dập sau khi Ä‘Æ°a ra bản đề xuất kế hoạch kinh doanh; còn ở lần này, vá»›i khách hàng người Nhật, nhóm này chỉ nhận được thái Ä‘á»™ im lặng hồi lâu. Coi sá»± im lặng nhÆ° thái Ä‘á»™ bất tán thành, má»™t số thành viên trong nhóm Ä‘ã chuẩn bị kéo ghế để ra về. NhÆ°ng nhà tÆ° vấn lãnh đạo nhóm này ra hiệu bảo họ hãy khoan.

Tuy cÅ©ng chẳng hiểu gì mấy về nền văn hóa Nhật Bản, nhÆ°ng đọc nét mặt và cá»­ chỉ của ông khách hàng người Nhật kia, anh ta có cảm giác rằng ông này Ä‘ang tỏ ra thái Ä‘á»™ quan tâm – thậm chí còn sâu sắc là khác – chứ không phải phản đối. Và anh này Ä‘ã Ä‘úng: sau hết, ông khách hàng kia Ä‘ã lên tiếng và chấp nhận ký kết hợp đồng làm ăn vá»›i hãng tÆ° vấn này.

Cuối cùng, sá»± thấu cảm cÅ©ng Ä‘óng má»™t vai trò cốt yếu đối vá»›i việc giữ chân người tài, đặc biệt là trong nền kinh tế thông tin ngày nay. Từ trÆ°á»›c đến giờ, các nhà lãnh đạo luôn cần có nÆ¡i mình má»™t khả năng thấu cảm để phát triển và giữ được cho mình những người tài giỏi, nhÆ°ng ngày nay thì Ä‘iều Ä‘ó lại còn cần thiết hÆ¡n bao giờ hết. Má»™t khi những người tài giỏi khăn gói ra Ä‘i, họ sẽ mang theo cùng mình mọi tri thức của công ty nÆ¡i họ từng làm việc.

Đó chính là nÆ¡i mà việc Ä‘ào tạo và huấn luyện phát huy vai trò. Thá»±c tế Ä‘ã nhiều lần cho thấy rằng việc Ä‘ào tạo và huấn luyện ấy có tác dụng không những giúp nâng cao năng suất làm việc, nhÆ°ng còn làm gia tăng được thái Ä‘á»™ hài lòng trong công việc và làm giảm thiểu Ä‘i tình trạng nhảy việc từ công ty này sang công ty khác.

Tuy nhiên, bản chất của các mối quan hệ lại chính là thứ làm cho việc huấn luyện và Ä‘ào tạo kia phát huy được tối Ä‘a hiệu quả. Những nhà Ä‘ào tạo và huấn luyện xuất chúng thường có thể thấu rõ tâm tÆ° cảm nghÄ© của những người họ Ä‘ang giúp đỡ. Họ cảm thức được cách Ä‘áp ứng làm sao cho có hiệu quả đối vá»›i từng người, trong từng hoàn cảnh khác nhau.

Họ biết rõ khi nào thì nên ra tay tạo sức ép để giúp cải thiện cho tốt hÆ¡n năng suất làm việc, và lúc nào thì không nên làm nhÆ° thế. Trong cách thức tạo Ä‘á»™ng lá»±c thúc đẩy cho những người thụ huấn, họ thể hiện ra cho thấy khả năng thấu cảm nÆ¡i hành Ä‘á»™ng của mình.

Tôi muốn nhắc lại ở Ä‘ây Ä‘iều này: trong thế giá»›i kinh doanh, sá»± thấu cảm thường không được coi trọng cho đủ. Có thể người ta sẽ thắc mắc tá»± hỏi không biết làm cách gì các nhà lãnh đạo có thể Ä‘Æ°a ra được các quyết định cứng rắn nếu nhÆ° lúc nào họ cÅ©ng có thái Ä‘á»™ "cảm thông" đối vá»›i hết thảy mọi người sẽ chịu tác Ä‘á»™ng của các quyết định ấy.

Dù vậy, phải nói rằng các nhà lãnh đạo có khả năng thấu cảm, sẽ có cách xá»­ sá»± còn vượt hÆ¡n cả sá»± cảm thông dành cho những người khác chung quanh họ: bằng các cách thức tinh tế nhÆ°ng quan trọng, họ dùng sá»± hiểu biết mình có mà làm cho các công ty họ lãnh đạo được vận hành cách hiệu quả hÆ¡n.

(còn nữa)

– Nghiên cứu của tác giả Daniel Goleman trên Harvard Business Review –

nguồn: tuanvietnam.net