Phân cấp lãnh đạo để nhân viên có vai trò lớn hơn

 

Các ấn bản kinh doanh và tạp chí học thuật đầy ắp những bài viết về các doanh nghiệp chuyển đổi từ cÆ¡ cấu quan liêu truyền thống sang các hình thức má»›i năng Ä‘á»™ng, gọn nhẹ hÆ¡n.

Sá»± chuyển đổi này Ä‘òi hỏi các hoạt Ä‘á»™ng lãnh đạo má»›i phụ thuá»™c ít hÆ¡n vào hiệu quả cá nhân của má»™t số ít "người xuất chúng" và nhiều hÆ¡n vào hiệu quả của tập thể của các mạng lÆ°á»›i chính thức và không chính thức – má»™t sá»± thay đổi theo cách nói của John Chamber, CEO của Cisco thì bạn hầu nhÆ° có thể gọi Ä‘ó là "cách mạng hóa nhÆ° dây chuyền lắp ráp".

Tuy vậy các tài liệu về sá»± lãnh đạo lại không theo kịp vá»›i sá»± thay đổi này. Xem lại các bài báo về sá»± lãnh đạo gần Ä‘ây trong các tạp chí hàng đầu, chúng tôi thấy rằng khoảng 85% các bài báo nói đến má»™t cÆ¡ cấu lãnh đạo theo cấp bậc. Tuy nhiên các nghiên cứu má»›i Ä‘ây về cái chúng tôi gọi là "phÆ°Æ¡ng thức lãnh đạo phân cấp" – tạo thành cái mà các người khác vẫn gọi là sá»± lãnh đạo "chia sẻ", "hợp tác" hoặc "phức hợp" – Ä‘ã cho thấy:

1) Các chức năng lãnh đạo có thể dàn trải qua các nhóm hoặc các cá nhân – thậm chí tá»›i cả những người bên ngoài công ty.

2) Khả năng lãnh đạo có thể được thá»±c hiện bởi những người không ở các vị trí lãnh đạo chính thức – trong má»™t tổ chức gần nhÆ° 60% nhân viên ý thức bản thân nhÆ° người lãnh đạo.

3) Thay đổi có thể được thúc đẩy từ dÆ°á»›i lên – ví dụ tại hãng hàng không Southwest Airlines, các nhân viên tuyến đầu có vai trò dẫn đầu trong việc nghÄ© ra các biện pháp má»›i để giảm thời gian bốc dỡ hàng và phát triển việc đặt vé Ä‘iện tá»­.

Các nghiên cứu của chúng tôi về các công ty nổi tiếng về sá»± lãnh đạo phân cấp đến giờ Ä‘ã làm cho những lập luận này hợp lý. NhÆ°ng chúng cÅ©ng mang lại má»™t số Ä‘iều ngạc nhiên.

Không bỏ qua vai trò lãnh đạo chủ chốt. Khả năng lãnh đạo phân cấp cao không có nghÄ©a kết thúc sẽ là "người Ä‘àn ông (hoặc phụ nữ) xuất chúng" sẽ ở vị trí cao.

Thường thì má»™t nhà lãnh đạo theo hÆ°á»›ng tập trung hóa tạo dá»±ng mô hình phân cấp và duy trì mô hình này trong những năm đầu. Sau giai Ä‘oạn chuyển đổi, nhà lãnh đạo này – hoặc nhóm lãnh đạo cấp cao – Ä‘ôi khi vẫn phải Ä‘Æ°a ra những quyết định quan trọng giúp cho công ty theo kịp vá»›i những nhu cầu bên ngoài.

Thậm chí mặc dù trong mạng lÆ°á»›i phân cấp chuyên sâu ví dụ nhÆ° mạng lÆ°á»›i phân cấp phát triển ra hệ Ä‘iều hành Linux, người sáng lập Linus Torvalds duy trì quyền quyết định cuối cùng đối vá»›i việc bảo vệ thÆ°Æ¡ng hiệu và quyết định phiên bản má»›i bao gồm những mã hiệu nào.

Nhìn chung, việc lãnh đạo tập trung hóa cÅ©ng hiệu quả khi rất nhiều các quyết định của địa phÆ°Æ¡ng cản trở đường lối kinh tế về quy mô và phạm vi hoặc khi những trở ngại về thời gian Ä‘òi hỏi việc Ä‘Æ°a các quyết định trên cÆ¡ sở đồng thuận cao trong khoảng thời gian ngắn. Nói tóm lại, các nhà lãnh đạo chính thức cấp cao vẫn Ä‘óng vai trò chủ chốt nhÆ°ng trách nhiệm của họ Ä‘ang thay đổi.

Cao hÆ¡n sá»± trao quyền. Trong tổ chức có sá»± lãnh đạo phân cấp, nhân viên có má»™t tÆ° tưởng "Tôi có thể" và thấy tá»± do trong việc tổ chức công việc của riêng họ hoặc thậm chí là của công ty. NhÆ°ng những tổ chức này Ä‘ã vượt khỏi sá»± trao quyền cá nhân.

TrÆ°á»›c hết các công ty có sá»± lãnh đạo phân cấp không chỉ hÆ°á»›ng tá»›i nâng cao tiếng nói của các nhân viên tuyến đầu mà còn để Ä‘an xen thêm nhiều tiếng nói từ bên ngoài vào việc tạo ra, Ä‘ánh giá và lá»±a chọn các ý tưởng.

Ví dụ, P&G gia tăng việc nghiên cứu và phát triển ná»™i bá»™ của nó vá»›i chÆ°Æ¡ng trình "kết nối và phát triển" chÆ°Æ¡ng trình này kêu gọi các ý tưởng đề xuất từ các mạng lÆ°á»›i ngoài công ty để thúc đẩy sá»± đổi má»›i và tìm kiếm thị trường má»›i.

Thứ hai, các công ty có sá»± lãnh đạo phân cấp thành công không để mặc sá»± hợp tác theo sá»± Æ°a thích của các cá nhân mà xây dá»±ng nó vào cÆ¡ cấu, trao thưởng cho các hệ thống và các hoạt Ä‘á»™ng nguồn nhân lá»±c.

Tại Cisco, các ban và há»™i đồng Ä‘a chức năng được thành lập để có thể nhanh chóng Ä‘Æ°a ra các quyết định mang tính chiến lược và phản ứng vá»›i các cÆ¡ há»™i má»›i. Ngoài ra, má»™t lượng lá»›n các khoản thưởng cho các nhân viên quản lý cấp cao được Ä‘Æ°a ra dá»±a trên sá»± Ä‘ánh giá của những người quản lý khác về việc họ hợp tác vá»›i mọi người tốt nhÆ° thế nào.

Thứ ba, các công ty có sá»± lãnh đạo phân cấp thành công áp dụng các biện pháp để bảo vệ văn hóa hợp tác của mình. Trong má»™t công ty, má»™t nhà lãnh đạo Ä‘ã thành công trong việc thay đổi má»™t chi nhánh nhÆ°ng lại không được giữ lại vì ông sá»­ dụng phong cách lãnh đạo theo lối ra lệnh và kiểm soát.

Và khi Google ra mắt công chúng, các nhà sáng lập Ä‘ã gá»­i má»™t bức thÆ° tá»›i các nhà đầu tÆ° triển vọng giải thích rằng công ty sẽ không áp dụng "cÆ¡ cấu sở hữu công chuẩn má»±c" và thay vào Ä‘ó Ä‘ã thiết kế má»™t cÆ¡ cấu Ä‘á»™c nhất để bảo vệ văn hóa sáng tạo và thá»­ thách năng lá»±c.

Tá»± do phát triển nhÆ°ng không được thất bại. Các tài liệu về sá»± lãnh đạo phân cấp chủ yếu tập trung chủ yếu vào kía cạnh tá»± do của hình thức lãnh đạo má»›i này, phân quyền quyết định tạo ra quyền hạn, sá»± ảnh hưởng và tiếng nói để gia tăng sá»± đổi má»›i và thích ứng.

Chúng tôi nhận thấy rằng các công ty có khả năng lãnh đạo phân cấp thành công cÅ©ng phân cấp các chức năng bảo vệ của sá»± liên kết, kiểm soát và giảm thiểu rủi ro. Các công ty này vượt lên khỏi há»—n Ä‘á»™n có thể là kết quả của sá»± lãnh đạo phân cấp bằng việc Ä‘Æ°a ra nguyên tắc hÆ°á»›ng dẫn và tÆ° tưởng tổ chức.

Ví dụ, tại PARC, các kÄ© sÆ° được khuyến khích hÆ°á»›ng tá»›i mục tiêu "Ä‘iểm bá»™ ba" bao gồm sá»± đổi má»›i kÄ© thuật vá»›i sá»± hài lòng của khác hàng và lợi ích kinh tế cho công ty. Ngoài ra, các nhân viên của PARC còn học hỏi được mô hình kinh doanh của công ty, các Æ°u tiên tài chính và các Ä‘á»™ng lá»±c chiến lược để họ có thể tổ chức công việc của họ phù hợp vá»›i mục tiêu của tổ chức.

Tại W.L. Gore má»—i nhân viên đảm nhận các trách nhiệm đảm bảo rằng không ai ở "dÆ°á»›i mức nÆ°á»›c" và làm chìm cả con tàu. Thật vậy, tất cả các nhân viên của Gore đều được hy vọng là họ sẽ chủ Ä‘á»™ng làm giảm thiểu các rủi ro.

Má»™t hình thức khác của việc kiểm soát và giảm thiểu rủi ro chúng ta thấy trong các công ty có sá»± lãnh đạo phân cấp thành công là việc sá»­ dụng các cÆ¡ cấu và các quá trình để xem xét và lá»±a chọn các ý tưởng Ä‘ã được chọn lọc. Má»™t số công ty có các ý kiến phản hồi và bầu chọn các ý tưởng má»›i Ä‘iện tá»­. Má»™t số thì có các diá»…n Ä‘àn mở để thảo luận. Tuy nhiên các công ty khác có các há»™i đồng, ủy ban lá»±a chọn ra ý tưởng nào thá»±c sá»± xuất sắc.

Các nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng khả năng lãnh đạo phân cấp thường phức tạp hÆ¡n chúng ta dá»± tính. Tuy nhiên, rõ ràng là khả năng lãnh đạo Ä‘òi hỏi má»™t sá»± bằng má»›i giữa mạng lÆ°á»›i và các cá nhân, tính cách và hành Ä‘á»™ng, tá»± do và kiểm soát.

– Bài viết của Deborah Ancona và Elaine Backman trên Harvard Business Publishing. Deborah Ancona là giáo sÆ° về quản lý tại trường quản lý MIT Sloan và chủ nhiệm khoa của trung tâm lãnh đạo MIT.  Elaine Backman là nhà khoa học nghiên cứu tại trung tâm lãnh đạo MIT.

nguồn: tuanvietnam.net