Quá cao, vừa tầm hay quá thấp?

Đối vá»›i Ä‘a số hầu hết các nhà quản lý, đều đề ra mục tiêu cho cả công ty cÅ©ng gần nhÆ° việc Ä‘Æ°a ra má»™t tuyên ngôn cho tÆ°Æ¡ng lai của họ. Má»™t mục tiêu sai lầm có thể khiến cả Ä‘oàn tàu trật bánh, phải trả giá đắt, bị tụt hậu hàng tháng, thậm chí hàng năm trời. Bởi vậy, vấn đề đặt mục tiêu là má»™t trong những công việc Æ°u tiên hàng đầu rất quan trọng, luôn là bài toán khó, có chứa nhiều ẩn số và đầy rẫy cạm bẫy. Má»™t mục tiêu quá thấp sẽ không có giá trị, trái lại, má»™t mục tiêu quá cao có thể biến nhà lãnh đạo trở thành người ảo tưởng.

Có ba yếu tố chính để đảm bảo cho má»™t mục tiêu phù hợp, gợi được tinh thần phấn khích cho toàn thể nhân viên, mà lại không trật khỏi giá»›i hạn để Ä‘i đến chá»— mÆ¡ hồ và ảo tưởng. Thứ nhất, mục tiêu ấy phải có tính thá»±c tiá»…n. Thứ hai, má»™t mục tiêu cần phải nhất quán. Cuối cùng, cần lập kế hoạch khả thi cho má»—i mục tiêu và há»— trợ nó đến cùng.

Thá»±c tế để không nản chí

 

Bạn quan niệm thế nào về má»™t mục tiêu có tính thá»±c tế? Má»™t mục tiêu nhÆ° vậy không có nghÄ©a là quá thấp hoặc tầm thường, mà nó nằm trong tầm vá»›i dÆ°á»›i con mắt của những người Ä‘óng góp công sức hoặc sẻ chia má»™t phần trách nhiệm khi gánh vác mục tiêu ấy. Những mục tiêu được đề ra má»™t cách không thá»±c tế, không có căn cứ thường tạo nên nhiều tác Ä‘á»™ng xấu trong suốt quá trình nhà lãnh đạo phấn đấu để thá»±c hiện nó. Chẳng hạn, khi mục tiêu nằm ngoài năng lá»±c, sá»± phấn đấu của nhân viên, má»™t số người dá»… bị nản chí và bỏ cuá»™c.

Bởi vậy, để có được má»™t mục tiêu mang tính thá»±c tế cao, bạn cần cân nhắc về đầu vào của mục tiêu ấy. Bạn có trong tay Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên nhÆ° thế nào? Về năng lá»±c, kỹ năng sẵn có…Khả năng triển khai theo Ä‘úng tiến Ä‘á»™ thời gian của công ty bạn ở mức Ä‘á»™ nào? Những thuận lợi lá»›n nhất của công ty bạn và khó khăn hiển nhiên trên thị trường hiện nay là gì? Nếu nhà lãnh đạo không nhìn rõ thá»±c lá»±c, đầu vào hiện có của tổ chức mình khi vạch ra mục tiêu, xem nhÆ° nhà lãnh đạo ấy Ä‘ã… lạc bÆ°á»›c vá»›i chính các nhân viên của mình. Việc này sẽ trở thành má»™t rào cản thật sá»± cho việc thá»±c thi má»™t mục tiêu mà bạn dá»± định trong tÆ°Æ¡ng lai.

Nhất quán để huy Ä‘á»™ng tối Ä‘a nguồn lá»±c
Thêm má»™t yếu tố khác nữa mà các nhà lãnh đạo cần phải quán triệt, Ä‘ó là má»™t mục tiêu nhất quán. Thật khó có thể chấp nhận má»™t công ty đề ra những mục tiêu… nhảy cóc tháng này qua tháng nọ, năm này qua năm kia, gây hoang mang, xáo trá»™n cho công việc của nhân viên và nguy hiểm hÆ¡n là làm cho họ mệt mỏi, nản chí và lùi bÆ°á»›c. Trên phÆ°Æ¡ng diện tâm lý học, thì con người ta về cÆ¡ bản được “lập trình” để bắt chÆ°á»›c những hành vi mang tính nhất quán.

Khi mà các công ty, bá»™ phận, các nhà quản lý không thể thống nhất được má»™t mục tiêu hay chÆ°Æ¡ng trình hành Ä‘á»™ng nhất quán, thì giá trị lao Ä‘á»™ng của các nhân viên sẽ giảm bởi những ná»— lá»±c vô ích do “khối mục tiêu” rối rem và không có phÆ°Æ¡ng hÆ°á»›ng là má»™t trong những nguyên nhân chính làm suy giảm chất lượng công việc, sá»± phát triển kinh doanh của công ty.

Có thể nói, má»™t mục tiêu nhất quán cần được xây dá»±ng gắn kết vá»›i sứ mệnh, tầm nhìn của má»™t công ty, dá»±a vào nền tảng của thành công này để vÆ°Æ¡n tá»›i những thành công trên tầm cao má»›i, từ Ä‘ó có sức lan toả mạnh mẽ đến toàn thể hệ thống, nhÆ° má»™t mệnh lệnh thá»±c thi.

Há»— trợ thá»±c thi để chinh phục thành công
Yếu tố còn lại của má»™t mục tiêu thành công chính là kế hoạch hành Ä‘á»™ng và sá»± há»— trợ thá»±c hiện mục tiêu Ä‘ó. Trên thá»±c tế, việc lập kế hoạch cho má»™t mục tiêu cần có hai phần cụ thể. Phần việc đầu tiên Ä‘òi hỏi nhà lãnh đạo phải nắm được những ná»— lá»±c bên trong mà họ có được để chinh phục mục tiêu. Chẳng hạn nhÆ°, nhà lãnh đạo có thể lá»›n tiếng: “Năm nay chúng ta sẽ thu về doanh thu 10 triệu USD”, mà “không thèm” phân tích xem ông ta có bao nhiêu khách hàng, bao nhiêu kỹ sÆ° sản xuất, bao nhiêu loại sản phẩm, bao nhiêu nhân viên phân phối để có thể đạt được con số doanh thu nhÆ° trên…

Vá»›i nhiều người, con số ấy thật Ä‘áng tá»± hào để phấn đấu, má»™t mục tiêu hoành tráng làm tôn thêm vẻ bề ngoài cho công ty họ. Tuy nhiên, khi tình huống xấu xảy ra, mục tiêu bất thành, tinh thần nhân viên tụt dốc, nhà quản lý bị nhìn nhận nhÆ°… nhà không tưởng, thì những người có trách nhiệm lại bắt đầu “chÆ¡i trò chuyền bóng” qua lại, Ä‘ây là má»™t sai lầm thá»±c tế rất phổ biến mà hầu hết hiện nay các doanh nghiệp thường gặp phải.

Ngoài ra, phần việc thứ hai chính là há»— trợ nhau để thá»±c thi mục tiêu Ä‘ó. Chẳng hạn nhÆ°, giám đốc kinh doanh có thể biết rất chính xác con số mục tiêu lợi nhuận tÆ°Æ¡ng Ä‘Æ°Æ¡ng vá»›i việc cần bán Ä‘i bao nhiêu sản phẩm, nhÆ°ng vị giám đốc này lại không có kế hoạch hành Ä‘á»™ng cụ thể để thúc đẩy lượng hàng bán Ä‘i. Họ chỉ ra lệnh cho nhân viên mình làm việc cật lá»±c mà không có bất kỳ sá»± há»— trợ nào.

Trong khi Ä‘ó, làm việc chăm chỉ giờ Ä‘ây không còn là tiêu chí số má»™t nữa, mà sá»± chăm chỉ cần được há»— trợ má»™t cách tích cá»±c, thêm vào vá»›i má»™t phÆ°Æ¡ng pháp kỹ năng khoa học, có hiệu quả và hệ thống há»— trợ nhiều tối Æ°u. Nhìn chung, những suy nghÄ© chủ quan, thiếu suy xét, hy vọng quá lá»›n vào năng lá»±c bản thân và tập thể, cá»™ng vá»›i áp lá»±c trÆ°á»›c nhu cầu tăng trưởng của tổ chức có thể là má»™t trong những nguyên nhân chính khiến nhiều nhà lãnh đạo đề ra những mục tiêu quá cao, xa rời thá»±c tế, quá khó cho tổ chức của họ.

Ngược lại, sá»± thiếu tá»± tin cÅ©ng khiến không ít nhà lãnh đạo mãi mãi quẩn quanh vá»›i mục tiêu thấp và vừa, bõ lỡ những cÆ¡ há»™i bứt phá hiếm hoi. Do Ä‘ó, thế vững chắc hÆ¡n kiềng ba chân của má»™t mục tiêu, chính là tính thá»±c tế, nhất quán, kế hoạch hành Ä‘á»™ng và há»— trợ thá»±c thi cho mục tiêu ấy đến phút cuối.