Lửa thử vàng, khủng hoảng thử …CEO( phần 2)

Theo nhận định của Breen, dám ra quyết định- cho dù Ä‘úng đắn hay sai lầm- và khả năng cùng lúc giảm chi phí và tăng lợi nhuận chính là đặc tính chủ yếu cần phải có ở má»™t nhà lãnh đạo xuất sắc. Ông nói: "Tôi luôn giữ trong đầu ý nghÄ© rằng bất kỳ vấn đề khó khăn nào cÅ©ng sẽ có hÆ°á»›ng giải quyết. Tôi không sợ phải ra quyết định và không e ngại những vấp váp hay sai sót trên con đường mình Ä‘i". Hiện nay, Edward Breen Ä‘ang Ä‘iều hành công ty có doanh thu hàng năm 40 tá»· USD vá»›i tổng số nhân viên lên tá»›i 250 ngàn người trên khắp thế giá»›i. Ông khẳng định rằng còn rất nhiều các nhà lãnh đạo không dám ra quyết định. Chỉ vì lo lắng rằng Ä‘ây có thể là những quyết định sai lầm mà họ Ä‘ã bỏ phí quá nhiều thời gian vào việc nghiên cứu và phân tích vấn đề đến ná»—i chính họ bị lạc lối trong cái vòng luẩn quẩn Ä‘ó. Đối vá»›i hoạt Ä‘á»™ng của công ty, Ä‘iều này có thể còn tồi tệ hÆ¡n việc ra má»™t quyết định không phù hợp.

 

Người đứng đầu Tyco nói, thông thường 8/10 quyết định sẽ là Ä‘úng đắn, hợp lý, và 1 trong 2 quyết định kia cần được xem xét lại. Theo lời của Breen, quyết định sa thải toàn bá»™ ban Ä‘iều hành cấp cao và ban giám đốc là má»™t việc vô cùng khó khăn, nhÆ°ng ông vẫn buá»™c phải làm để khôi phục lại danh tiếng của Tyco. "Không ai tin rằng tôi sẽ làm được Ä‘iều Ä‘ó. NhÆ°ng chúng tôi cần thể hiện cho mọi người thấy rằng ở công ty Ä‘ang bắt đầu má»™t ngày má»›i, và quyết định của tôi trở thành luồng sinh khí mang đến sức mạnh để cứu Tyco"- Breen nói.

Câu chuyện thứ ba: HÆ°á»›ng đến tiến trình toàn cầu hóa

5 năm trÆ°á»›c, lúc còn là trưởng phòng chuyên theo dõi vấn đề sát nhập và liên kết ở công ty gia Ä‘ình của mình Mittal Steel, Aditya Mittal Ä‘ã đề nghị mua lại nhà máy thép thuá»™c quyền kiểm soát của chính phủ Rumania mà không băn khoăn về việc nhà máy Ä‘ang thua lá»— 1 triệu USD má»—i …ngày. Sau này, khi kể lại câu chuyện này, ông vẫn còn nhá»› nhÆ° in: hàng ngày, ông cùng các nhà tÆ° vấn Ä‘ã phải giam mình trong phòng họp cùng vá»›i 24 đại diện của chính phủ . Những cuá»™c thÆ°Æ¡ng lượng được ghi âm theo yêu cầu của phía Ä‘ôi khi kéo dài đến 15 giờ đồng hồ trong khói thuốc lá mù mịt. ThÆ°Æ¡ng vụ hy hữu này minh họa cho việc má»™t nÆ°á»›c Ä‘i có thể thay đổi hoàn toàn chiến lược và có thể biến công ty trở thành nhà sản xuất thép lá»›n nhất trên thế giá»›i vá»›i người đứng đầu hiện nay là Aditya Mittal.

Hãy quay trở lại lịch sá»­ 5 năm về trÆ°á»›c. Làm cách nào mà việc mua lại má»™t nhà máy Ä‘ang thua lá»— của Rumania lại lật ngược tình thế chiến lược của Mittal Steel và "Ä‘e dọa" được các đối thủ? Cho đến thời Ä‘iểm Ä‘ó, công thức chung áp dụng cho cả ngành công nghiệp này nhÆ° sau: sản xuất thép chỉ là hoạt Ä‘á»™ng của từng vùng nhất định. Trong khi các đối thủ không ngừng bám sát trong cuá»™c cạnh tranh, Mittal Steel, cho dù Ä‘ang phải "vật lá»™n" vá»›i những khó khăn về ngân sách của chính mình, vẫn kiên trì vá»›i mục tiêu biến công ty trở thành "người khổng lồ toàn cầu" và tiếp tục tấn công ra thị trường thế giá»›i.

Hôm nay, Mittal Steel có nhà máy ở 14 quốc gia vá»›i giá trị công ty lên đến 20,3 tá»· USD. Tạp chí Fortune tháng 1/2005 Ä‘ã bình chọn Lakshmi Mittal, cha của Aditya Mittal, chủ tịch ban giám đốc, là "Doanh nhân châu Âu của năm 2004". Tháng 4, bằng việc mua lại tập Ä‘oàn International Steel Group vá»›i giá 4,5 tá»· USD, công ty Ä‘ã khép lại 15 năm liền theo Ä‘uổi chính sách sát nhập. Đầu tháng 10, Mittal Steel tuyên bố xây dá»±ng nhà máy má»›i tại Ấn Độ. Sau Ä‘ó ít lâu cÅ©ng trong tháng 10, công ty thông báo về việc mua lại Krivorojstal của Ucraina vá»›i giá 4,8 tá»· USD.

Câu chuyện thứ tÆ°: "Má»™t chá»— làm tốt – Ä‘ó là khi bạn không cần phải làm gì cả".

Mục tiêu của Arthur Weinbach, CEO của công ty Automatic Data Processing (ADP), là "làm sao để không cần phải làm gì cả". Theo lời ông nói, thời gian thoải mái nhất vá»›i ông là lúc nhân viên dÆ°á»›i quyền có thể tá»± do gạt bỏ sá»± phân công chỉ đạo của ông.

Nếu Ä‘ánh giá tÆ° chất lãnh đạo của ban quản trị cao cấp dá»±a trên yếu tố tuyển dụng và sa thải nhân viên, thì Arthur Weinbach chỉ đạt tiêu chuẩn thứ nhất. Là người Ä‘iều hành má»™t công ty trị giá 8 tá»· USD, Weinbach nói ông luôn biết nhận về mình những việc có tính rủi ro cao, lá»±a chọn Ä‘úng người và trao cho họ sá»± chủ Ä‘á»™ng tối Ä‘a trong quyền hạn vị trí công việc. "Ở phần lá»›n công ty, trách nhiệm trong việc ra quyết định thường có tá»· lệ 90/10 (CEO và nhân viên dÆ°á»›i quyền), hoặc ít nhất thì cÅ©ng là 80/20. Còn bạn hãy đặt lại mối tÆ°Æ¡ng quan này là 60/40 hay 50/50, đặc biệt ở những bá»™ phận hay công việc trọng yếu. Đối vá»›i cá nhân tôi chẳng hạn, cách làm Ä‘ó buá»™c tôi chỉ được phép tuyển những người tốt nhất".

Arthur Weinbach còn làm cho mọi người ngạc nhiên khi Ä‘Æ°a ra nhận xét rằng trong số các nhà lãnh đạo kỳ cá»±u, ông chÆ°a bao giờ mong muốn được giống Jach Welch của General Motors vá»›i lý do "Công ty Ä‘ã trở thành chính bản thân ông ấy…". Và Arthur còn nói: "Nếu bạn tìm má»™t công việc má»›i, tức là bạn Ä‘ang làm tốt công việc bạn Ä‘ang có hiện nay".

Câu chuyện thứ năm: Khiếm khuyết và không hoàn hảo là bản chất của nhà lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo cấp cao cần nhận thức được những Ä‘iểm yếu của mình và "che lấp" chúng bằng cách tuyển dụng nhân viên giỏi, có khả năng, những người có đủ dÅ©ng khí để đối đầu vá»›i nguy hiểm, rủi ro trong công việc. Đó là ý kiến của Michelle Peluso, CEO của công ty Travelocity chuyên về lữ hành và dịch vụ đặt vé máy bay trá»±c tuyến. Đối vá»›i Michelle, Ä‘iều quan trọng nhất là phải thu hút được người tài và giữ được sá»± hài hòa trong tập thể. "Tôi tin rằng trong công ty có rất nhiều nhân viên giỏi hÆ¡n tôi má»™t cái đầu và biết gọi sá»± việc bằng Ä‘úng cái tên của nó. Tôi coi thường những người chỉ biết phục tùng bất cứ mệnh lệnh nào của lãnh đạo. Có thể nói má»™t cách chắc chắn rằng tôi không muốn làm người thông minh nhất".

Peluso là cá»±u sinh viên của Trường kinh doanh Wharton, sau Ä‘ó nhận bằng thạc sỹ triết học, chính trị và kinh tế ở Trường tổng hợp Oxford. Bà bắt đầu sá»± nghiệp ở vị trí tÆ° vấn của Boston Consulting Group, sau Ä‘ó, vào năm 1998 chuyển sang công ty dịch vụ Internet Site 59. Hoạt Ä‘á»™ng của công ty này tiến triển thuận lợi cho đến tháng 9/2001- sau những sá»± kiện Ä‘au lòng, số lượng người muốn Ä‘i du lịch giảm hẳn. Doanh số công ty chỉ còn 30% so vá»›i thời kỳ trÆ°á»›c Ä‘ó, nhÆ°ng Michelle quyết không đầu hàng. Ít lâu sau, công ty này được Travelocity, má»™t công ty dẫn đầu thị trường dịch vụ trá»±c tuyến, mua lại vá»›i giá 43 triệu USD. Năm 2004, Travelocity đạt vốn quay vòng là 503 triệu USD và kiểm soát 20% thị trường dịch vụ đặt vé du lịch trá»±c tuyến.

Michelle Peluso cho rằng, trong bất kỳ tình huống rắc rối, bất ổn nào thì má»™t trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của CEO là phải giữ được lòng trung thành và Ä‘á»™ng lá»±c làm việc của nhân viên. Vậy bà Ä‘ã làm gì trong tình huống Ä‘ó? Ví dụ, định kỳ trao đổi thÆ° Ä‘iện tá»­ vá»›i tất cả nhân viên, trả lời thÆ° trong vòng 24 giờ, ngay cả khi bà Ä‘ang Ä‘i công tác hay vào ngày nghỉ. "Những Ä‘iều nhỏ nhặt Ä‘ó có ý nghÄ©a lá»›n hÆ¡n chúng ta tưởng"- Peluso nói. Ngoài ra, theo sáng kiến của bà, ban quản trị công ty sẽ kín Ä‘áo theo dõi cách hành xá»­ và thá»±c thi công việc của nhân viên má»›i để phát hiện tiềm năng lãnh đạo ở họ. "Tôi có thể gọi tên 25 người trẻ tuổi trong công ty chắc chắn sẽ trở thành thế hệ lãnh đạo kế tiếp của chúng tôi"- Michelle nói.