Chiến dịch “Người kế nhiệm”

Tìm kiếm và Ä‘ào tạo người thay thế "nhân vật số má»™t" ở công ty là việc làm khó khăn và có phần mạo hiểm. Thông thường, quá trình này luôn song hành vá»›i cuá»™c cạnh tranh trong ná»™i bá»™ công ty, thậm chí có thể dẫn tá»›i sá»± mất mát những nhân viên giỏi. Tuy nhiên, từ vài chục chuyên viên cao cấp chọn lấy má»™t người giỏi nhất là việc hoàn toàn có thể.

Hai tác giả cuốn sách Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (tạm dịch là Xây để trường tồn: bí quyết thành công của những công ty có tầm nhìn chiến lược), Jim Collins và Jerry Porras, Ä‘ã viết rằng, suốt quá trình 1700 năm lịch sá»­ phát triển của các công ty lá»›n, má»›i chỉ có 4 trường hợp giám đốc Ä‘iều hành không phải là người trong công ty mà được tuyển từ bên ngoài.

 

Đây cÅ©ng là kết quả công trình nghiên cứu kéo dài 6 năm của Trường kinh doanh thuá»™c Trường tổng hợp Standford. Các tác giả nhận thấy, các hãng Philip Morris, Walt Disney, IBM và Boeing, dù ở vào những thời Ä‘iểm khác nhau vẫn buá»™c phải Ä‘i tá»›i má»™t quyết định giống nhau, là do trong thời khắc khủng hoảng của công ty, họ không thể chọn được trong số nhân viên của công ty người có thể Ä‘Æ°a lên vị trí lãnh đạo cao nhất.

Giám đốc phát triển kinh doanh ở công ty RosExpert nhận xét rằng, trÆ°á»›c kia chỉ có rất ít lãnh đạo nghÄ© đến việc Ä‘ào tạo người kế nhiệm, bởi vì trên thị trường lao Ä‘á»™ng lúc Ä‘ó khan hiếm ứng cá»­ viên vào vị trí quản lý, còn người giỏi thường bị đối thủ cạnh tranh "cuá»—m tay trên". Vì thế, đầu tÆ° cho việc Ä‘ào tạo vị trí quản lý hay bị bỏ qua. NhÆ°ng đến khi thị trường Ä‘ã tràn ngập những nhà quản lý chuyên nghiệp, vấn đề kế tục sẽ được quan tâm hÆ¡n.

Trường hợp bất khả kháng … thường gặp

Ứng cá»­ viên xứng Ä‘áng nhất để kế nhiệm vị trí lãnh đạo chính là người phó của ông ta, nên việc người phó Ä‘ó trở thành "nhân vật số má»™t" không làm ai ngạc nhiên và cÅ©ng không ai coi là sá»± kiện đặc biệt. NhÆ°ng ở công ty Capital, việc thay thế này Ä‘ã trở thành chủ đề chính của những cuá»™c tranh luận sôi nổi, khi nó Ä‘ánh dấu Ä‘iểm khởi đầu cho những thay đổi quan trọng về các nguyên tắc quản lý nhân sá»± trong công ty.

Khi chủ tịch Ä‘iều hành Capital tuyên bố từ chức để chuyển sang làm cho Pricewaterhouse Coopers, ban giám đốc má»›i lo tìm người kế nhiệm. Người phó của ông ta được Ä‘Æ°a lên vị trí chủ tịch. Tuy nhiên, ở công ty này, mọi người Ä‘ã bắt đầu nghÄ© đến việc phải có kế hoạch Ä‘ào tạo rõ ràng để tránh tình trạng căng thẳng liên quan đến việc từ chức bất ngờ của người lãnh đạo.

CÆ¡ sở để Ä‘ánh giá và lá»±a chọn người kế nhiệm là kiểm tra xem anh ta thá»±c hiện các nhiệm vụ được giao thế nào, khả năng lãnh đạo, cách ra quyết định ra sao, phÆ°Æ¡ng pháp Ä‘á»™ng viên, khích lệ nhân viên dÆ°á»›i quyền, có khả năng Ä‘iều hành trong những tình huống bất ổn hay khủng hoảng không. Dá»±a trên vị trí hiện thời và ná»— lá»±c thăng tiến của ứng cá»­ viên, ban lãnh đạo có thể Ä‘ánh giá những suy nghÄ©, kế hoạch chiến lược anh ta Ä‘Æ°a ra, phÆ°Æ¡ng thức anh ta tiếp cận các cÆ¡ há»™i kinh doanh, lòng trung thành và nhiệt tình làm việc trong công ty, quan hệ và ảnh hưởng tá»›i đồng nghiệp, khả năng thích ứng vá»›i hoàn cảnh, sá»± vững vàng trÆ°á»›c áp lá»±c công việc…

Việc bổ nhiệm người thay thế vị trí lãnh đạo, nếu công bằng và hợp lý, không chỉ có tác dụng Ä‘á»™ng viên người được tiến cá»­, mà còn có thể Ä‘á»™ng viên được toàn bá»™ ban lãnh đạo và Ä‘em đến má»™t luồng sinh khí má»›i cho công ty.

Tiến cá»­ người tài

"Tiến cá»­ người tài có thể ví nhÆ° cả má»™t kế hoạch quân sá»±"- chủ tịch tập Ä‘oàn Rolf nói. "Ở Ä‘ó, việc chuyển giao công tác Ä‘iều hành công ty cho giám đốc má»›i luôn gây ra má»™t áp lá»±c vô hình đối vá»›i các nhân viên. Vì thế, việc này cần được thá»±c hiện khéo léo để có thể lá»±a chọn được người thích hợp mà không xảy ra sá»± cố Ä‘áng tiếc nào". Ông nói, ở Rolf, ban giám đốc phải mất đến 4 năm má»›i hoàn thành việc Ä‘ó.

Nguyên nhân phổ biến hÆ¡n cả để các công ty khởi Ä‘á»™ng kế hoạch tìm người thay thế là giám đốc Ä‘iều hành muốn chuyển sang bá»™ phận hoạch định chiến lược. Thời gian Rolf phải bỏ ra là 4 năm, nhÆ°ng họ không coi Ä‘ó là khoảng thời gian phí hoài. Trong 4 năm Ä‘ó, giám đốc luôn tạo mọi Ä‘iều kiện để ứng cá»­ viên này được cọ xát vá»›i thá»±c tế, trao dần quyền hành của má»™t giám đốc thá»±c thụ, truyền thụ kinh nghiệm quản lý các bá»™ phận khác nhau trong công ty. "Chàng trai trẻ"- nhÆ° cách tổng giám đốc General Electric, Jack Welch, gọi người kế nhiệm của mình- được chọn chính là Matt Donnelly, giám đốc tài chính của Rolf từ năm 2000.

Bổ nhiệm theo kế hoạch

Ở công ty SAP, lá»›p quản lý "dá»± bị" được lá»±a chọn từ những vị trí then chốt và kế hoạch Ä‘ào tạo người thay thế luôn được chú trọng để phát triển Ä‘á»™i ngÅ© quản lý. Theo Ä‘ó, kế hoạch này sẽ được vận hành trong trường hợp người đứng đầu, hay có ai Ä‘ó trong ban lãnh đạo, quyết định rời khỏi công ty, chuyển sang làm việc khác, thậm chí có thể chỉ là khi má»™t vị lãnh đạo Ä‘i công tác dài hạn. Để thá»±c hiện chÆ°Æ¡ng trình này, tổng giám đốc và các lãnh đạo khác có thể đề cá»­ má»™t hoặc hai người, sau Ä‘ó, họ sẽ tham gia vào các khoá huấn luyện, Ä‘ào tạo ngắn hạn (ná»­a năm) hay dài hạn (má»™t năm) tuỳ theo tầm quan trọng của vị trí quản lý trong tÆ°Æ¡ng lai.

Đa số các công ty đều nhất trí rằng, sau khi tham gia những chÆ°Æ¡ng trình huấn luyện nhÆ° vậy, nhân viên sẽ có cái nhìn nghiêm túc hÆ¡n trong việc lá»±a chọn và chuẩn bị người thay thế, nhất là khi anh ta cần tìm người kế nhiệm cho chính mình. Jack Welch nhá»› lại, ông Ä‘ã được dạy cách làm quen vá»›i ý nghÄ© rằng phải tìm cho mình người kế nhiệm, theo kiểu rất Ä‘á»™c Ä‘áo. Vị cá»±u lãnh đạo của General Electric kể: khi chọn ông làm người kế nhiệm, Reginal H.Jones đặt má»™t câu hỏi làm ông ngỡ ngàng: "Thá»­ tưởng tượng tôi và anh Ä‘ang ở trên cùng má»™t chuyến bay. Máy bay Ä‘á»™t nhiên gặp tai nạn và cả hai chúng ta đều chết. Vậy thì ai sẽ là người có thể được anh chọn vào vị trí giám đốc Ä‘iều hành của General Electric Ä‘ây?".

Đến lượt mình, Jack lại kể câu chuyện này cho người kế nhiệm, Fred Borh. Từ thế hệ này qua thế hệ khác, các giám đốc Ä‘iều hành của General Electric Ä‘ã truyền cho lá»›p quản lý Ä‘i sau tính thiết yếu của việc nối tiếp truyền thống quản lý của công ty.

Giám đốc Ä‘iều hành của ngân hàng Electronica nói về vấn đề lá»±a chọn và Ä‘ào tạo người kế nhiệm nhÆ° sau:

Rõ ràng, Ä‘ây là má»™t trong những vấn đề then chốt ở tất cả các cấp lãnh đạo của bất cứ công ty nào. Nếu không có cÆ¡ chế Ä‘ào tạo nhân viên để tiến cá»­ vào các vị trí quản lý, sá»›m hay muá»™n công ty sẽ bị sa lầy vào các vấn đề liên quan đến việc thất thoát kiến thức, bí quyết, kỹ năng , chất lượng dịch vụ hay sản phẩm…hay những thiệt hại to lá»›n khác. Vì lý do Ä‘ó, bá»™ phận nhân sá»± nhất thiết phải đầu tÆ° thời gian, tiền bạc và cả sức lá»±c vào việc soạn thảo kế hoạch, chÆ°Æ¡ng trình Ä‘ào tạo lá»›p quản lý kế tiếp. Đây phải là má»™t tổng thể các biện pháp Ä‘a dạng gắn liền vá»›i việc xây dá»±ng văn hoá công ty, hệ thống thông tin, tổ chức Ä‘iều hành, truyền thống quản lý của công ty, tính ổn định của các cổ Ä‘ông… Việc tìm kiếm, lá»±a chọn và Ä‘ào tạo lá»›p lãnh đạo kế tiếp không nên chỉ tập trung vào má»™t vị trí nào cụ thể, nghÄ©a là phải hình thành được cả Ä‘á»™i ngÅ© những người có thể đảm Ä‘Æ°Æ¡ng nhiệm vụ quản lý, Ä‘iều hành ở công ty, để tránh việc công ty có thể rÆ¡i vào tình trạng khủng hoảng chỉ vì khuyết má»™t vị trí trong ban lãnh đạo.

Hai tác giả Jim Collins và Jerry Porras nhấn mạnh rằng, sá»± phát triển và lá»›n mạnh toàn diện của những tài năng quản lý chỉ được quan tâm ở những công ty có tầm nhìn chiến lược. "Họ làm việc này để bảo vệ chính mình"- các tác giả viết.