Chuyển Giao Ngọn Đuốc Lãnh Đạo(Phần 1)

Tháng Ba năm 2005, Disney bổ nhiệm Robert Iger, má»™t nhà quản lý Ä‘ã có chín năm gắn bó vá»›i tập Ä‘oàn, giữ chức vụ Tổng giám đốc Ä‘iều hành. Mặc dù, trong cuá»™c chạy Ä‘ua tranh chiếc ghế CEO này còn có nhiều ứng cá»­ viên sáng giá đến từ các tập Ä‘oàn khác nhÆ° Meg Whitman của Ebay, Terry Semel của Yahoo…, nhÆ°ng sá»± kiện Disney bổ nhiệm má»™t nhân vật ná»™i bá»™ trong tập Ä‘oàn vào vị trí CEO cho thấy niềm tin của những người có trách nhiệm vào nguồn nhân tài ná»™i bá»™.

Đã có rất nhiều tập Ä‘oàn lá»›n trên thế giá»›i gặt hái được thành công trong việc đầu tÆ° chiến lược vào nguồn nhân lá»±c ná»™i bá»™, nhằm tìm kiếm được những người kế tục cho tÆ°Æ¡ng lai phát triển của tổ chức.

 

Tuy nhiên, má»™t số tập Ä‘oàn lại cho rằng, họ dÆ° sức tìm kiếm được nhân tài từ bên ngoài tập Ä‘oàn của mình để bổ nhiệm vào những vị trí lãnh đạo cao cấp khi cần thiết. Ông Jeff Sonnenfeld, Phó chủ nhiệm Khoa Tổ chức và quản lý của Đại học Yale (Mỹ) cho hay: “Cách Ä‘ây 20 năm, chỉ có 7% các công ty tuyển dụng CEO từ bên ngoài. Ngày nay, con số này là 50%”.

Mặc dù, xu hÆ°á»›ng tuyển dụng CEO từ bên ngoài Ä‘ang ngày càng phổ biến, nhÆ°ng các chuyên gia vẫn đề cao lợi ích của việc bổ nhiệm nhân sá»± cao cấp từ nguồn nhân lá»±c ná»™i bá»™. Việc tuyển dụng các ứng viên đến từ bên ngoài không những tốn kém, mà còn chứa Ä‘á»±ng nhiều rủi ro và hạn chế đối vá»›i công việc lãnh đạo của họ. Theo má»™t cuá»™c Ä‘iều tra hàng năm của Booz-Allen Hamilton về việc chuyển giao lãnh đạo của gần 2.500 công ty, tập Ä‘oàn lá»›n nhất thế giá»›i hiện nay cho thấy, các CEO do “của nhà trồng được” có tá»· lệ thành công hÆ¡n các CEO đến từ bên ngoài là 1,9%.

HÆ¡n nữa, việc tuyển dụng CEO từ bên ngoài còn gây ra má»™t số tác Ä‘á»™ng xấu nhất định về mặt tổ chức. Điều Ä‘ó chẳng khác nào các ông chủ gá»­i đến bá»™ máy quản lý và các nhân viên của họ má»™t thông Ä‘iệp rằng “Các anh là những kẻ thật kém cỏi”. Những nhân tài trong tổ chức sẽ cảm thấy họ không được trọng dụng, nhụt ý chí và tệ hại hÆ¡n là họ sẽ có tâm lý muốn chuyển sang má»™t công ty má»›i, nÆ¡i họ có cÆ¡ há»™i thăng tiến hÆ¡n.

Theo hai nhà nghiên cứu James C. Collins và Jerry I. Porras tại Đại học Stanford (Mỹ), các tập Ä‘oàn và công ty luôn giữ được phong Ä‘á»™ đỉnh cao trong thế ká»· XX không thể bỏ qua má»™t nhân tố quan trọng, Ä‘ó chính là văn hoá kế tục lãnh đạo. Theo các nhà nghiên cứu, các tập Ä‘oàn nhÆ° Sony, Procter & Gamble, General Electric, Walmart và 3M đều bảo tồn những giá trị, đặc trÆ°ng cốt lõi của mình bằng cách nuôi dưỡng, phát triển và lá»±a chọn kỹ lưỡng những nhân tài lãnh đạo “cây nhà lá vườn”. Nghiên cứu này cÅ©ng cho biết, những công ty có tầm nhìn rá»™ng lá»›n thường có xu hÆ°á»›ng bổ nhiệm các nhân vật ná»™i bá»™ vào vị trí CEO nhiều hÆ¡n những công ty bình thường gấp sáu lần.

Trong quá khứ, khi mà môi trường kinh doanh ít biến Ä‘á»™ng hÆ¡n và những nhà lãnh đạo kỳ cá»±u thường có nhiệm kỳ lâu dài hÆ¡n trong thời buổi ngày nay, các công ty ít bị tổn thất nặng nề nếu nhÆ° họ xem nhẹ vấn đề kế tục lãnh đạo. NhÆ°ng thời gian Ä‘ã làm thay đổi mọi quan niệm. Tình trạng không quan tâm đến việc kế tục lãnh đạo tại các công ty được ví nhÆ° má»™t quả bom hẹn giờ sẵn sàng phát nổ khi cần thiết.

Trong năm 2005, Tổ chức Há»™i đồng các nhà lãnh đạo (Mỹ) cho biết, 72% các công ty dá»± Ä‘oán được là họ sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng các vị trí lãnh đạo trong vòng ba đến năm năm tá»›i. Đồng thời 76% các công ty được Ä‘iều tra cảm thấy “thiếu tá»± tin” vào việc tìm kiếm để bổ nhiệm vào những vị trí này từ nguồn nhân lá»±c của công ty. Sá»± ra Ä‘i của nhà lãnh đạo có thể để lại cho má»™t công ty những mất mát to lá»›n trong việc tuyển dụng nhân viên, hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh và giá trị cổ tức. Cuá»™c khủng hoảng này, má»™t phần nào Ä‘ó, là do sá»± thiếu vắng của chiến lược kế tục lãnh đạo trong công ty.

Không tuân thủ quy trình kế tục

Phần lá»›n các tổ chức đều nhận ra được những lợi ích của việc thiết lập má»™t chÆ°Æ¡ng trình chuyển giao lãnh đạo má»™t cách bài bản. Thế mà họ lại tỏ ra thiếu thiện chí trong việc lên kế hoạch sẵn sàng cho những viá»…n cảnh không mấy tốt đẹp lắm nhÆ° sá»± ra Ä‘i của nhà lãnh đạo Ä‘Æ°Æ¡ng nhiệm. HÆ¡n nữa những tổ chức này còn tỏ ra chần chừ và trì hoãn kế hoạch chọn người kế tục của mình.

Chẳng hạn nhÆ° vào tháng 4 năm 2005, sau khi biết tin Peter Jennings, gÆ°Æ¡ng mặt chủ chốt của World News Tonight (má»™t chÆ°Æ¡ng trình của Hãng ABC, Úc) mắc phải căn bệnh ung thÆ° phổi, chÆ°Æ¡ng trình này Ä‘ã không xác định ngay má»™t gÆ°Æ¡ng mặt nào sẽ kế tục Peter bởi họ cho rằng làm nhÆ° vậy là quá vô tình. Tuy nhiên, nếu ABC có được má»™t chiến lược kế tục ngay lúc Ä‘ó thì Peter có thể tham gia vào quá trình tuyển chọn và cố vấn cho người kế tục vai trò của ông.

Má»™t số tổ chức e ngại rằng việc chỉ định người kế tục có thể khiến cho những nhân tài khác rời bỏ khỏi tổ chức. Tháng 6 năm 2004, Coca Cola bổ nhiệm Neville Isdell đảm nhận vị trí CEO. Quyết định này Ä‘ã gây nên sá»± mất Ä‘oàn kết trong Ä‘á»™i ngÅ© lãnh đạo cao cấp của tập Ä‘oàn bởi má»™t số người ủng há»™ việc tá»± ứng cá»­ của Stenven Heyer, má»™t quan chức trong ngành marketing của tập Ä‘oàn. Nhân vật này sau Ä‘ó cÅ©ng rời khỏi Coca Cola.

Tháng 3 năm 2005, tập Ä‘oàn Morgan Stanley cÅ©ng tiến hành sắp xếp lại Ä‘á»™i ngÅ© lãnh đạo của mình. ChÆ°Æ¡ng trình này lẽ ra Ä‘ã giành được nhiều sá»± ủng há»™ hÆ¡n nếu nhÆ° nó được tiến hành có kế hoạch, phÆ°Æ¡ng pháp và có bài bản. CEO Philip Purcell, Ä‘ã Ä‘Æ°a ra má»™t quyết định gây ra nhiều tranh cãi và bị chống đối quyết liệt khi bổ nhiệm hai vị đồng chủ tịch cùng má»™t lúc, khởi đầu chiến lược “Thế hệ những nhà lãnh đạo má»›i” của M.S. Chính quyết định này lại càng nhanh chóng đẩy Philip vào tình trạng bế tắc, bởi nó “khởi đầu” cho quãng thời gian má»™t loạt nhân tài rời bỏ khỏi M.S do không tán thành quyết định của CEO.

Xây dá»±ng quy trình chọn lá»±a người kế tục tối Æ°u

Má»™t chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo, nếu chỉ tập trung vào má»™t số ít “khả năng kế tục” nhất định sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề rắc rối khác nhau. Má»™t số tổ chức chỉ lên kế hoạch dá»± trù cho sá»± ra Ä‘i của má»™t hoặc hai nhà lãnh đạo, do Ä‘ó mà đẩy chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo vào thế bí. Má»™t số tổ chức khác thành công hÆ¡n, khi họ Ä‘i theo quy trình chọn lá»±a người kế tục má»™t cách bài bản, từ trên xuống dÆ°á»›i. Có thể nói, quy trình chọn lá»±a người kế tục má»™t cách tối Æ°u là yếu tố tiên quyết cho sá»± thành công lâu dài của má»™t tổ chức.

Thông thường, kế hoạch dá»± trù người kế tục của má»™t số tổ chức chỉ Ä‘Æ¡n thuần là việc lên danh sách những khả năng có thể thay thế má»™t vị trí lãnh đạo nào Ä‘ó. NhÆ°ng má»™t chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo bài bản lại Ä‘òi hỏi phải có sá»± nhìn nhận má»™t cách tối Æ°u và chiến lược, nhằm xây dá»±ng Ä‘á»™i ngÅ© nhân tài ná»™i bá»™, kịp thời Ä‘áp ứng nhu cầu kế tục của tổ chức khi cần thiết. Nói cách khác, nó bao gồm hai nhiệm vụ: Phát hiện và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tiềm năng có năng lá»±c để đảm Ä‘Æ°Æ¡ng các chiến lược phát triển của tổ chức.

Về cÆ¡ bản, má»™t chÆ°Æ¡ng trình kế tục tối Æ°u có thể bao gồm hai hoạt Ä‘á»™ng chính: 1. Phát hiện những vị trí then chốt Ä‘ã và Ä‘ang có những vấn đề nổi cá»™m, cần thay thế. 2. Tạo nguồn và phát triển những ứng viên tài năng có thể Ä‘áp ứng những vị trí then chốt Ä‘ó. Những tổ chức tối Æ°u là những tổ chức Ä‘ã vượt qua những phÆ°Æ¡ng pháp truyền thống, tập trung vào chÆ°Æ¡ng trình kế tục mang tính tổng hợp nhiều khả năng nhằm mục Ä‘ích nâng cao năng lá»±c tổ chức cả trong hiện tại và tÆ°Æ¡ng lai.

(còn nữa)

Về tác giả

Robert P. Gandossy là má»™t nhà lãnh đạo của Hewitt Associates, tÆ° vấn các vấn đề về nhân tài và tổ chức, nâng cao tính hiệu quả của tổ chức và chiến lược nguồn nhân lá»±c, đẩy mạnh sá»± phát triển thông qua hoạt Ä‘á»™ng cải tổ. Hiện ông Ä‘ã xuất bản năm cuốn sách và thuyết trình cho má»™t số tổ chức nhÆ° Harvard Business School, Wharton School…

Bà Nidhi Verma hiện là má»™t chuyên gia tÆ° vấn kỳ cá»±u của Hewitt Associates về các vấn đề quản lý nhân tài, hiệu quả hoạt Ä‘á»™ng tổ chức và cải tổ.

Phần tiếp theo: Sáu yếu tố tạo nên sá»± thành công cho má»™t chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo