Chuyển Giao Ngọn Đuốc Lãnh Đạo(Phần 2)

Trong má»™t chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo, nếu chỉ Ä‘Æ°a ra được vài người có “khả năng kế tục”, nhất định sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề khác nhau. Ví dụ, khi má»™t tổ chức chỉ lên kế hoạch dá»± trù cho sá»± ra Ä‘i của má»™t hoặc hai nhà lãnh đạo, rất có thể chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo của họ sẽ rÆ¡i vào bế tắc. Thành công chỉ đến vá»›i những tổ chức nào biết cách áp dụng quy trình chọn lá»±a người kế tục má»™t cách bài bản, từ trên xuống dÆ°á»›i. Và Ä‘ây cÅ©ng là yếu tố tiên quyết cho sá»± thành công lâu dài của bất cứ má»™t doanh nghiệp nào.

Sáu yếu tố tạo nên sá»± thành công cho má»™t chÆ°Æ¡ng trình kế tục 

Sá»± thành bại của má»™t chÆ°Æ¡ng trình kế tục phụ thuá»™c vào việc bạn sá»­ dụng phÆ°Æ¡ng pháp có tính hệ thống và thể hiện tầm nhìn chiến lược hay không?

 

Quan trọng hÆ¡n cả, bạn cÅ©ng phải tính toán xem liệu nó có phù hợp vá»›i kế hoạch xây dá»±ng và phát triển lá»±c lượng lao Ä‘á»™ng trong tÆ°Æ¡ng lai cÅ©ng nhÆ° năng lá»±c Ä‘iều hành của tổ chức. Chiến lược kế tục không chỉ Ä‘Æ¡n thuần là kế hoạch thay đổi nhân sá»± cao cấp mà còn là má»™t phần của chiến lược phát triển, há»™i nhập.

Má»™t chÆ°Æ¡ng trình kế tục tối Æ°u bao gồm sáu yếu tố cÆ¡ bản: tính liên kết của chÆ°Æ¡ng trình; sá»± tận tâm của các nhà lãnh đạo; các quy trình Ä‘ánh giá năng lá»±c; chÆ°Æ¡ng trình phát triển; sá»± tính toán tổng thể và khả năng thá»±c thi. Trong Ä‘ó, cốt lõi của thành công nằm ở yếu tố thá»±c thi. Má»™t chÆ°Æ¡ng trình kế tục cho dù được thiết kế bài bản đến Ä‘âu Ä‘i chăng nữa, nhÆ°ng rủi ro và thất bại có thể sẽ xảy ra, nếu nó không được thá»±c thi tốt.
 

Những nền tảng của má»™t chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo

1. Tính liên kết

Trong má»™t môi trường kinh doanh đầy biến Ä‘á»™ng, vấn đề mà nhiều công ty dành mối quan tâm đặc biệt, Ä‘ó là làm sao có thể xây dá»±ng được nguồn cung ứng nhân tài Ä‘áng tin cậy, để không chỉ Ä‘áp ứng nhu cầu về nhân sá»± mà còn để chinh phục các đỉnh cao trong tÆ°Æ¡ng lai. Những tổ chức biết tận dụng tối Æ°u chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo nhÆ° má»™t công cụ kinh doanh chiến lược, sẽ không chỉ Ä‘áp ứng được nhu cầu nhân sá»± trong cả hiện tại và tÆ°Æ¡ng lai, mà còn phát triển được những cá nhân tài năng để phục vụ cho chiến lược lâu dài của tổ chức.
Những công ty tá»± tin vá»›i những chiến lược tổng hợp nhÆ° vậy sẽ dá»… dàng xác định và Ä‘iều tiết năng lá»±c lãnh đạo cÅ©ng nhÆ° nhu cầu phát triển nhân tài của họ.
Trong năm 2005, vá»›i mục tiêu nhanh chóng thích ứng vá»›i môi trường kinh doanh ngày càng có nhiều biến Ä‘á»™ng, IBM Ä‘ã quyết định làm má»›i Ä‘á»™i ngÅ© lãnh đạo mà họ Ä‘ã dày công xây dá»±ng từ năm 2003, theo hÆ°á»›ng tập trung cho tÆ°Æ¡ng lai nhiều hÆ¡n, đồng thời thiết lập “năng lá»±c lãnh đạo theo yêu cầu cho má»™t thế giá»›i có nhu cầu”. IBM Ä‘ã tiến hành phỏng vấn 30 nhà lãnh đạo có thâm niên công tác, nhÆ°ng Ä‘ang có những biểu hiện thoả mãn vá»›i nhu cầu thành công của tập Ä‘oàn trong tÆ°Æ¡ng lai. Đồng thời, tập Ä‘oàn này còn xây dá»±ng má»™t kiểu mẫu lãnh đạo má»›i, quy tụ những tiêu chuẩn về năng lá»±c do các nhà lãnh đạo của IBM đề ra nhằm Ä‘áp ứng má»™t nền văn hoá theo yêu cầu.
Chẳng hạn nhÆ°, hai giá trị cốt lõi được xác định trong mô hình này chính là “Sá»± cống hiến vì lợi ích của khách hàng” và “Cách tân những thứ Ä‘ã lá»—i thời”. Để củng cố sức mạnh cho những giá trị này, IBM xác định, các nhà lãnh đạo của tập Ä‘oàn cần phải cá»™ng tác chặt chẽ vá»›i nhau để Ä‘i đến được “chân trời tÆ° duy”.
Trong khi Ä‘ó, Tập Ä‘oàn Jhonson & Jhonson lại có hẳn má»™t cÆ°Æ¡ng lÄ©nh Ä‘ã tồn tại 60 năm qua, trong Ä‘ó khẳng định những giá trị cốt lõi của J&J, trách nhiệm của những nhà lãnh đạo vá»›i khách hàng, nhân viên, cá»™ng đồng, và các cổ Ä‘ông. Dá»±a vào những giá trị được nêu ra trong “CÆ°Æ¡ng lÄ©nh”, J&J Ä‘ã đề ra “Những tiêu chuẩn lãnh đạo trên toàn cầu”, và coi Ä‘ó nhÆ° kim chỉ nam cho việc phát triển Ä‘á»™i ngÅ© lãnh đạo của tập Ä‘oàn. Những tiêu chuẩn trong “CÆ°Æ¡ng lÄ©nh” này, cá»™ng vá»›i kết quả trong quá trình làm việc được J&J dùng Ä‘ánh giá và phân loại nhân viên.
Willam Weldon, CEO của J&J phát biểu: “Chúng tôi có thể tha thứ cho những sai lầm về mặt định lượng, chứ đối vá»›i những giá trị trong ‘CÆ°Æ¡ng lÄ©nh’ thì không thể được. Kết quả kinh doanh phải gắn bó chặt vá»›i những giá trị Ä‘ó”.

2. Sá»± tận tâm

Trong chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo, những nhà lãnh đạo có thâm niên cần phải “hành Ä‘á»™ng nhiều hÆ¡n nói”. Để phát hiện và nuôi dưỡng khả năng lãnh đạo từ nguồn nhân lá»±c ná»™i bá»™, họ cần trá»±c tiếp tham gia vào chÆ°Æ¡ng trình vá»›i thái Ä‘á»™ tích cá»±c và con mắt công bằng.
Nhà lãnh đạo có thể tham gia vào chÆ°Æ¡ng trình này dÆ°á»›i nhiều hình thức khác nhau. TrÆ°á»›c hết, trong chÆ°Æ¡ng trình tìm kiếm người kế tục, nhà lãnh đạo cần Ä‘óng vai trò chủ Ä‘á»™ng bằng cách Ä‘iều tiết và đẩy mạnh chÆ°Æ¡ng trình, xem Ä‘ó nhÆ° má»™t nhu cầu chiến lược của tổ chức. Đồng thời, họ phải làm gÆ°Æ¡ng cho mọi người trong tổ chức. Tại General Electric, cá»±u CEO Jack Welch và CEO Ä‘Æ°Æ¡ng nhiệm Jeff Immelt xem việc xây dá»±ng và phát triển Ä‘á»™i ngÅ© lãnh đạo là quyết sách hàng đầu, yêu cầu tất cả các nhân viên phải học hỏi lẫn nhau trong công việc.
Nhờ Ä‘ó mà GE Ä‘ã tá»± xây dá»±ng được 85% Ä‘á»™i ngÅ© lãnh đạo bằng nguồn nhân lá»±c ná»™i bá»™. Những công ty xuất sắc nằm trong top bình chọn của Hewitt Associate (Mỹ) cho biết, các thành viên trong Ban giám đốc của những công ty này thường xuyên tá»›i thăm nhà riêng của những nhân viên có tiềm năng, cố gắng hiểu và chia sẻ vá»›i họ nhiều hÆ¡n trên phÆ°Æ¡ng diện đời sống riêng tÆ°. Thậm chí, má»™t CEO còn duy trì cả má»™t chÆ°Æ¡ng trình cá»™ng tác, tÆ° vấn tá»›i nhân viên. Nhờ chÆ°Æ¡ng trình này mà nhà lãnh đạo có thể gặp gỡ vá»›i những nhân tài trong công ty mình.
Thứ hai, các nhà lãnh đạo nên đề ra những quy tắc nghiêm khắc để ràng buá»™c các nhà quản lý có trách nhiệm tìm kiếm nhân tài thuá»™c lÄ©nh vá»±c mà họ phụ trách, bằng cách kết hợp vá»›i tiền thưởng và sá»± thăng tiến. Chẳng hạn nhÆ°, má»™t công ty cÅ©ng nằm trong Top 10 của Hewitt đề ra mức thưởng bằng 30% tiền lÆ°Æ¡ng cho những nhà lãnh đạo biết phát hiện và xây dá»±ng nhân tài. Trong vòng 12 tháng, các nhà lãnh đạo và quản lý sẽ được Ä‘ánh giá nghiêm túc, nếu không làm tròn nhiệm vụ của mình, họ sẽ bị cắt tiền thưởng và cÆ¡ há»™i thăng tiến cao hÆ¡n sẽ còn rất ít.
Và cuối cùng, cần phải đầu tÆ° thoả Ä‘áng về tài chính cÅ©ng nhÆ° nguồn nhân lá»±c cho chÆ°Æ¡ng trình kế tục. Sá»± đầu tÆ° này sẽ củng cố thêm quan Ä‘iểm chiến lược, niềm tin của những nhà lãnh đạo kỳ cá»±u trong tổ chức về việc tìm kiếm và lá»±a chọn người kế tục. Mọi người sẽ nhận thức được tầm quan trọng của chÆ°Æ¡ng trình, nhÆ° má»™t nÆ¡i gá»­i gắm niềm tin và lòng quyết tâm của các nhà lãnh đạo.

3. Đánh giá năng lá»±c

Trong chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo của má»™t tổ chức, có má»™t thành tố rất quan trọng, Ä‘ó là sá»± Ä‘ánh giá tính chiến lược của những vị trí, công việc, nhiệm vụ then chốt trong hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh của công ty. Từ Ä‘ó, xác định và dá»± trữ nguồn lá»±c nhân tài để đảm nhận những vị trí, công việc này khi tổ chức có nhu cầu. Quy trình Ä‘ánh giá năng lá»±c của người kế tục Ä‘òi hỏi má»—i tổ chức phải thiết kế được mô hình các dạng năng lá»±c, kỹ năng cần thiết để Ä‘áp ứng yêu cầu công việc ở những vị trí khác nhau. Dá»±a trên bá»™ khung này, những người chịu trách nhiệm sẽ tiến hành Ä‘ánh giá và phân loại các ứng viên của chÆ°Æ¡ng trình.
Về cÆ¡ bản, chÆ°Æ¡ng trình có thể phân loại các ứng viên theo những nhóm sau: Nhóm những ứng viên “sẵn sàng ngay” (tức có thể thăng chức trong vòng 12 tháng tá»›i); Nhóm “dá»± trữ cho khoảng thời gian muá»™n hÆ¡n” (ứng viên cần vài năm nữa để được thăng chức): Nhóm “tình trạng ổn định” (cần tiếp tục phát triển thêm năng lá»±c ở vị trí hiện tại): Nhóm “có triển vọng” (những ứng viên cần được Ä‘ào tạo, phát triển thêm để bắt kịp những Ä‘òi hỏi của vị trí) và cuối cùng là nhóm “mầm”(còn quá sá»›m để Ä‘ánh giá những ứng viên này).

Phân loại các ứng viên của chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo
 
Nhóm “sẵn sàng ngay”  Nhóm “dá»± trữ” Nhóm “ổn định”  Nhóm “triển vọng”  Nhóm “mầm”
 
Sá»± phân loại và Ä‘ánh giá nhÆ° trên sẽ tạo Ä‘iều kiện cho các tổ chức có thể lá»±a chọn, nhìn nhận nhiều ứng viên khác nhau cho cùng má»™t vị trí mục tiêu, đồng thời há»— trợ cho việc quyết định bổ nhiệm người kế tục khi xuất hiện má»™t chá»— trống trong các vị trí lãnh đạo.
Nếu nhÆ° không có má»™t quy trình Ä‘ánh giá nhân tài phù hợp, bài bản, các nhà lãnh đạo thường chỉ có thể căn cứ vào sá»± Ä‘ánh giá chủ quan của họ, được dá»±a trên những ấn tượng cá nhân. HÆ¡n nữa, má»™t nhân tài thá»±c sá»± cÅ©ng không dá»… có cÆ¡ há»™i hiển hiện ngay trÆ°á»›c mắt nhà lãnh đạo, và thậm chí nếu có, chÆ°a chắc nhà lãnh đạo Ä‘ã nhận ra. Bên cạnh Ä‘ó thì ngay cả các tiêu chuẩn, quy phạm của tổ chức đề ra cho hình mẫu của má»™t nhân tài cÅ©ng thường không rạch ròi. Bởi vậy, nhiều nhà lãnh đạo Ä‘ã chấp nhận lá»±a chọn những người nhÆ°… bản sao vô tính của họ, song lại bỏ sót những tài năng khác chỉ vì họ có khác biệt lá»›n về cá tính và phong cách làm việc so vá»›i nhà lãnh đạo.

Má»™t số nhà lãnh đạo khác lại thích nhìn vào giấy tờ, hồ sÆ¡ của ứng viên hoặc những chiến công Ä‘Æ¡n lẻ của anh ta. Chẳng hạn nhÆ°, má»™t nhân viên nào Ä‘ó, chỉ má»›i thành công trong má»™t dá»± án nhỏ nhÆ°ng Ä‘ã được nhà lãnh đạo nhìn nhận nhÆ° má»™t nhân tài xứng Ä‘áng cho chiến lược kế tục. Cách làm này e rằng quá vá»™i vàng, thiếu khách quan và không công bằng.

Nhìn chung, quy trình Ä‘ánh giá nhân tài Ä‘Æ°a vào chÆ°Æ¡ng trình kế tục cần bao quát, không chỉ Ä‘ánh giá ở bá»™ phận lãnh đạo, quản lý các cấp mà còn ở các nhân viên thuá»™c mọi lÄ©nh vá»±c khác nhau. Mục tiêu cuối cùng là không được để “lọt khỏi lÆ°á»›i” má»™t nhân tài nào.

(Ba yếu tố tiếp theo tạo nên sá»± thành công cho má»™t chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo sẽ được giá»›i thiệu trong phần tiếp theo).