Nghệ Thuật Quản Trị Các Công Ty “Bố Sung”(Phần Cuối)

Phần cuối: Thế nào là “quyền lá»±c mềm” và “quyền lá»±c thông minh” ?

4. Xây dá»±ng quyền lá»±c mềm

Thị phần của bạn càng lá»›n thì càng hấp dẫn những “công ty bổ sung” muốn tìm cách hợp tác vá»›i bạn. Bạn sẽ không cần phải ép buá»™c. Những “công ty bổ sung” hiểu rằng: nếu bạn có thị phần lá»›n, thì đồng nghÄ©a họ cÅ©ng có thị phần lá»›n.

Sức mạnh của “quyền lá»±c mềm” cÅ©ng là sức mạnh truyền thống. Đó là sá»± tận tâm mang ý nghÄ©a chiến lược nhằm giảm thiểu những rủi ro mà các “công ty bổ sung” sẽ phải đối mặt. Về cÆ¡ bản, bạn luôn cần các “công ty bổ sung” há»— trợ để hoàn thiện sản phẩm của mình, tuy cùng họ leo lên má»™t con thuyền, nhÆ°ng bạn chỉ nhận được sá»± hợp tác miá»…n cưỡng nếu chÆ°a khẳng định được vị trí của mình trên thÆ°Æ¡ng trường.

 

Có má»™t cách để giải quyết vấn đề này là bạn tá»± xây dá»±ng má»™t ngành công nghiệp phụ trợ cho sản phẩm định kinh doanh. Ví dụ, Intel nhận định rằng Wi-Fi chính là giải pháp tốt nhất để kết nối hàng triệu Ä‘iện thoại di Ä‘á»™ng cÅ©ng nhÆ° máy tính và hãng Ä‘ã tạo ra Wi-Fi chuẩn cho máy tính không dây. Vào năm 2003, Intel giá»›i thiệu Centrino, má»™t sản phẩm máy tính xách tay có tích hợp bá»™ vi xá»­ lý má»›i, Wi-Fi Chip, cùng các phần mềm kèm theo. Các nhà lãnh đạo cấp cao của hãng nhận định rằng, máy tính xách tay Centrino chắc chắn sẽ là sản phẩm bán chạy. Vì vậy, Intel đầu tÆ° 300 triệu USD vào má»™t chiến dịch marketing nhằm thuyết phục những “công ty bổ sung” nhÆ°: T-mobile (hãng dẫn đầu thị trường dịch vụ Wi-Fi), Starbucks và các hãng hàng không. Được sá»± đồng thuận của những họ, sản phẩm máy tính xách tay Centrino Ä‘ã thành công ngoài mong đợi.

Quyền lá»±c vô hình nhÆ°ng rất quan trọng chính là “quyền lá»±c mềm”, hay sá»± hợp tác tích cá»±c.  Joseph Nye Ä‘ã miêu tả về “quyền lá»±c mềm” nhÆ° “khả năng trình bày những gì người khác muốn”. Ví dụ, việc chia sẻ thông tin Ä‘óng vai trò thiết yếu trong nhiều chiến lược “quyền lá»±c mềm”. Thông tin ở Ä‘ây có thể dÆ°á»›i dạng dá»± báo thị trường, công nghệ Ä‘á»™c quyền hoặc kế hoạch sản xuất. Má»™t Ä‘iều cÅ©ng quan trọng không kém là tất cả các bên liên quan nên chia sẻ tầm nhìn vá»›i nhau. Các nhà quản lý thường dá»± báo tÆ°Æ¡ng lai của công ty mình và khách hàng tốt hÆ¡n về các “công ty bổ sung”, nhÆ°ng nếu họ làm được việc này, thì chắc chắn sẽ mang lại thành công cho công ty của mình, giống nhÆ° Ä‘iều Steve Jobs, người phụ trách chiến dịch iPod của hãng Apple Ä‘ã làm được.

Năm 2002, Jobs bắt đầu chiến dịch thuyết phục các hãng âm nhạc bán các bài hát cho những người sá»­ dụng iPod thông qua “kho lÆ°u trữ” âm nhạc iTunes Music Store, má»™t trang web trá»±c tuyến do Apple mở từ tháng 04/2003. Từ khi xuất hiện các dịch vụ tải nhạc miá»…n phí bất hợp pháp nhÆ° Napster và Kazaa, hầu hết các nhà quản lý của ngành âm nhạc giải trí chỉ muốn tránh xa kỹ thuật số. NhÆ°ng Jobs Ä‘ã thuyết phục được họ hợp tác trong dá»± án “âm nhạc trá»±c tuyến”. Anh bảo đảm rằng vá»›i sá»± há»— trợ kỹ thuật và năng lá»±c marketing của Apple, họ sẽ thu được lợi nhuận từ hàng triệu bài hát bán ra. Jobs tạo lập được những mối quan hệ trá»±c tiếp vá»›i các giám đốc các hãng âm nhạc và những ngôi sao nhÆ° Bono và Sheryl Crow. Chính nhờ sá»± há»— trợ má»™t cách tá»± nguyện của các tổ chức âm nhạc mà chiến dịch iPod Ä‘ã thành công mỹ mãn.

Má»™t ví dụ khác, Netscape, người tiên phong trong công cụ duyệt trình Web, cÅ©ng là người vận dụng rất tốt vÅ© khí “quyền lá»±c mềm” – tải nhạc trá»±c tuyến. Hãng Ä‘ã thuyết phục các tổ chức thÆ°Æ¡ng mại đầy quyền lá»±c nhÆ° World Wide Web Consortium (W3C) và Internet Engineering Task Force nhằm quảng bá tiêu chuẩn công nghệ vượt trá»™i so vá»›i đối thủ cạnh tranh (đối thủ ở Ä‘ây chủ yếu là Microsoft). Ngược lại, các tổ chức này giúp Netscape gia tăng ảnh hưởng trong ngành âm nhạc và tăng sức thuyết phục đối vá»›i các bên thứ ba nhằm há»— trợ duyệt trình của Netscape. Hàng loạt các “công ty bổ sung” Ä‘á»™c lập, từ các công ty phần mềm cho tá»›i những quản trị mạng Ä‘ã xây dá»±ng trang web của mình xung quanh duyệt trình của Netscape (thay vì của Microsoft).

Đương nhiên quyền lá»±c mềm cÅ©ng có những hạn chế. Khi phải đối mặt vá»›i sá»± công kích dữ dá»™i, “quyền lá»±c mềm” có thể bị thất bại. Ví dụ, vài năm sau, Microsoft Ä‘ã dùng “quyền lá»±c cứng” thuyết phục các “công ty bổ sung” cùng Ä‘ánh bại Netscape trong cuá»™c chiến duyệt trình web,. Netscape Ä‘ã bị áp đảo hoàn toàn bởi những Ä‘á»™ng thái phản công của Microsoft khi hãng này nhét thêm Internet explorer vào hệ Ä‘iều hành Windows, yêu cầu các nhà sản xuất PC (máy tính cá nhân) phải sá»­ dụng duyệt trình Internet Explorer (thậm chí trong nhiều trường hợp còn loại Netscape ra khỏi màn hình Windows), Microsoft cÅ©ng trả cho các nhà cung cấp dịch vụ nhÆ° AOL để đặt Microsoft Æ°u tiên trên thanh công cụ định sẵn.

Má»™t hạn chế nữa của “quyền lá»±c mềm”, nhÆ° Nye lÆ°u ý, nó “chậm, rườm rà và Ä‘ôi khi là thứ vÅ© khí “nặng nề” hÆ¡n” HÆ¡n nữa, vá»›i “quyền lá»±c mềm” khó mà nhận được má»™t kết quả ngay lập tức và rõ ràng. Và nếu “quyền lá»±c mềm” có thể định hình được môi trường kinh doanh, – ví dụ, khuyến khích các “công ty bổ sung” cùng chia sẻ quan Ä‘iểm – thì cÅ©ng hiếm khi thay đổi được hÆ°á»›ng kinh doanh của “doanh nghiệp bổ sung”.

Dù sao thì “quyền lá»±c mềm” cÅ©ng Ä‘óng vai trò quan trọng trong “kho vÅ© khí” của các nhà quản trị. Khi phải đối mặt vá»›i các công ty lá»›n, “quyền lá»±c mềm” thường được sá»­ dụng hiệu quả hÆ¡n “quyền lá»±c cứng”. Còn khi đối mặt vá»›i các công ty nhỏ, “quyền lá»±c mềm” chỉ là má»™t trong những chọn lá»±a mà thôi.

Sá»­ dụng vÅ© khí “quyền lá»±c mềm”: bài học từ IBM và Linux

Trong vài năm trở lại Ä‘ây, má»™t trong những công ty được Ä‘ánh giá sá»­ dụng hiệu quả nhất “quyền lá»±c mềm” là người khổng lồ IBM. Kỹ xảo khéo léo của hãng Ä‘ã khiến IBM Ä‘óng vai trò đầu tàu trong việc biến hệ Ä‘iều hành Linux trở thành má»™t thế lá»±c trong ngành công nghiệp chế tạo máy tính – má»™t thành công không chỉ mang lại lợi ích khổng lồ cho má»™t mình IBM.

BÆ°á»›c khởi đầu của IBM nhằm tái giữ vai trò chủ chốt trong ngành công nghiệp máy tính cá nhân là dá»± án sáng tạo hệ Ä‘iều hành OS/2. Và sá»± thất bại của dá»± án này Ä‘ã dạy cho hãng bài học về hạn chế của “quyền lá»±c cứng”. Từ cuối những năm 80 đến đầu những năm 90, IBM Ä‘ã đầu tÆ° tổng cá»™ng 4 tá»· USD vào dá»± án OS/2 – nhằm phát triển sản phẩm cả gói và khuyến khích các công ty phần mềm Ä‘á»™c lập viết các phần mềm ứng dụng trên hệ Ä‘iều hành OS/2. Tuy nhiên, các “công ty bổ sung” lại cho rằng Microsoft và Windows má»›i thá»±c sá»± Ä‘em đến cÆ¡ há»™i kinh doanh và dá»± án OS/2 của IBM phá sản. Vào giữa những năm 90, sá»± lá»›n mạnh của Linux Ä‘ã cho IBM cÆ¡ há»™i thứ hai nhằm hạn chế sá»± phụ thuá»™c vào Microsoft và mở rá»™ng ảnh hưởng của mình, cÅ©ng nhÆ° cÆ¡ há»™i thay đổi Ä‘á»™ng lá»±c của ngành công nghệ thông tin.

“Quyền lá»±c cứng” không phải là lá»±a chọn khả quan để thuyết phục hãng phát triển hệ Ä‘iều hành Linux cùng hÆ°á»›ng tá»›i mục tiêu của IBM. Các kỹ sÆ° tạo ra hệ Ä‘iều hành Linux là những người rất nhiệt tình và hÆ¡i cuồng tín, vì vậy khó có thể ép buá»™c họ làm bất cứ Ä‘iều gì. Họ cÅ©ng tỏ ra nghi ngại các công ty lá»›n, vì vậy bất kỳ Ä‘á»™ng thái “quá tay” nào của IBM nhằm tìm cách Ä‘iều khiển hoặc hạn chế sá»± phát triển hệ Ä‘iều hành Linux cÅ©ng có thể làm mọi ná»— lá»±c thuyết phục hợp tác của họ tiêu tan. Do vậy, vào đầu năm 2000, IBM Ä‘ã phải sá»­ dụng đến “quyền lá»±c mềm”. Kết quả của sá»± hợp tác này thật ấn tượng: IBM trở thành người dẫn đầu trong “phong trào” Linux và thuyết phục thành công các công ty hÆ°á»›ng đến việc sá»­ dụng hệ Ä‘iều hành này.

Khởi đầu, IBM cá»­ các kỹ sÆ° đến nói chuyện vá»›i các thành viên của Cá»™ng đồng người sá»­ dụng Linux (gọi tắt là Cá»™ng đồng Linux) và đầu tÆ° các khoản nho nhỏ vào nhiều dá»± án phát triển Linux. Sau Ä‘ó vào cuối năm 1999, nhà quản trị cao cấp Samuel Palmissano khi công bố năm tài khóa má»›i, Ä‘ã nói rõ má»™t trong những danh mục đầu tÆ° của IBM chính là hệ Ä‘iều hành Linux. Đây là má»™t quyết định gây bất ngờ vì IBM thường được biết đến là công ty tìm cách nắm quyền kiểm soát thông qua sá»­ dụng “quyền lá»±c cứng”. Hàng ngàn kỹ sÆ° của IBM bắt tay vào quá trình tạo ra phần mềm ứng dụng Linux cho mọi thị trường của hãng. Vào năm 2005, IBM công bố Ä‘ã đầu tÆ° trên 1 tá»· $ vào dá»± án phát triển hệ  Ä‘iều hành Linux.

Cùng lúc Ä‘ó, IBM tiến hành má»™t chÆ°Æ¡ng trình đầy tham vọng làm việc vá»›i Cá»™ng đồng Linux nhằm phá vỡ hÆ°á»›ng tiếp cận công nghệ truyền thống và kiểm soát dá»± án. IBM sá»­ dụng quyền lá»±c mềm theo ba bÆ°á»›c: đầu tiên, hãng bảo đảm má»™t tÆ°Æ¡ng lai cho Linux. Thứ hai, hãng há»— trợ các công ty phát triển Linux mà không Ä‘òi kiểm soát. Thứ ba, hãng đầu tÆ° các nguồn lá»±c nhằm phát triển Linux cÅ©ng nhÆ° Ä‘Æ°a công nghệ này đến vá»›i cá»™ng đồng sá»­ dụng máy tính mà không kèm theo các Ä‘iều kiện ràng buá»™c.

Ví dụ, IBM Ä‘ã đầu tÆ° khoảng 50 triệu USD vào Eclipse, má»™t môi trường thá»­ nghiệm và sá»­a lá»—i phần mềm Linux. IBM dẫn đầu phong trào cổ xúy dùng mã nguồn mở nhÆ°ng cÅ©ng luôn khuyến khích hàng trăm hãng cùng tham gia. Hãng cÅ©ng giúp lập ra má»™t quỹ phi lợi nhuận nhằm quản lý và hợp tác những người trong Cá»™ng đồng Linux, tăng thêm người sá»­ dụng má»›i cÅ©ng nhÆ° nghiên cứu thị trường.

Mặc dù đầu tÆ° những khoản lá»›n nhÆ°ng IBM chÆ°a bao giờ cố gắng trở thành chủ nhân của Linux. Công ty cÅ©ng chÆ°a bao giờ bán hay phân phối hệ Ä‘iều hành này. Các khách hàng của IBM nếu muốn cài hệ Ä‘iều hành Linux có thể liên lạc vá»›i bên thứ ba là công ty Red Hat và Novell.

Vậy phần thưởng IBM nhận được khi há»— trợ Linux là gì? Đó chính là sá»± yêu mến IBM của toàn thể Cá»™ng đồng Linux. Sá»± yêu mến này được thể hiện bằng những hành Ä‘á»™ng rất rõ ràng. Má»™t quan chức của IBM được bầu là chủ tịch của OSDL và những người phát triển Linux luôn coi trọng ảnh hưởng của IBM trong tổ chức này. Ví dụ, khi hãng muốn Linux há»— trợ má»™t công nghệ được gọi là “Ä‘a tuyến Ä‘oạn”, cho phép nhiều phần của chÆ°Æ¡ng trình cùng chạy má»™t lúc, những công ty cung cấp sản phẩm há»— trợ hưởng ứng tức thì và công việc được hoàn thành chỉ sau vài tháng.

IBM Ä‘ã thành công lá»›n khi đạt được mục tiêu phát triển Linux, biến Linux trở thành sức ép vá»›i Microsoft, làm suy yếu Microsoft và tạo hÆ°á»›ng biến hệ Ä‘iều hành mã nguồn mở Linux thành hàng hóa, phục vụ đắc lá»±c cho ngành kinh doanh dịch vụ của IBM.

Tuy nhiên, việc vận dụng “quyền lá»±c mềm” của IBM cÅ©ng mang lại nhiều rủi ro. Do hãng không quản lý trá»±c tiếp phong trào Linux nên phong trào này lúc nào cÅ©ng nhÆ° má»™t quả bom nổ chậm. Bất chấp những ná»— lá»±c của IBM, Cá»™ng đồng Linux vẫn gây ra những tổn hại cho hãng. Thêm vào Ä‘ó, vị trí lãnh đạo của IBM trong Cá»™ng đồng Linux khiến hãng trở thành mục tiêu nổi bật của những người chống lại hệ Ä‘iều hành này. Ví dụ, IBM Ä‘ã thiệt hại 1 tá»· USD khi SCO dọa sẽ kiện những người sá»­ dụng Linux ra tòa về tá»™i xâm phạm bản quyền phần mềm.

 5. Quyền lá»±c thông minh hay kết hợp quyền lá»±c cứng và mềm

Cuá»™c chiến của Microsoft vá»›i Intel cÅ©ng nhÆ° những ná»— lá»±c của IBM khi làm việc vá»›i Cá»™ng đồng Linux Ä‘ã chỉ ra rằng, cả “quyền lá»±c cứng” và “quyền lá»±c mềm” đều có thể trở thành công cụ hiệu quả trong việc quản trị các “công ty bổ sung”. Tuy nhiên, các công ty phải sá»­ dụng “quyền lá»±c cứng” và “quyền lá»±c mềm” nhÆ° thế nào cho hợp lý? Để trả lời câu hỏi này cÅ©ng tức là đề cập đến vị trí chiến lược mà doanh nghiệp Ä‘ang phải đối mặt. TrÆ°á»›c hết, ta thấy rằng có ba nhân tố Ä‘óng vai trò quan trọng trong việc xác định. Đó là: tiềm lá»±c sá»­ dụng “quyền lá»±c cứng” của công ty; sá»± Ä‘a dạng trong những sản phẩm bổ xung; lời Ä‘e dọa của công ty có tác dụng thế nào đối vá»›i những “công ty bổ sung”.

Tuy nhiên, các công ty có thể dùng công thức “hai trong má»™t”. NhÆ° Nye Ä‘ã từng lÆ°u ý “quyền lá»±c thông minh (smart power) không nhất thiết là “quyền lá»±c cứng” hay “quyền lá»±c mềm”. Nó bao gồm cả hai thứ quyền lá»±c này cá»™ng lại”. Ví dụ, khi Apple mở “kho âm nhạc” iTunes vào năm 2003, đầu tiên hãng Ä‘ã áp dụng quyền lá»±c mềm nhằm thuyết phục các công ty âm nhạc Ä‘óng góp bài hát. Bằng cách này hãng vừa cung cấp được những biện pháp kỹ thuật chống tải nhạc bất hợp pháp, vừa Ä‘Æ°a được âm nhạc vào thiết bị iPod và bán cho khách hàng. Tuy nhiên, khi hợp đồng vá»›i các công ty âm nhạc kết thúc vào tháng 04/2006, hãng ngay lập tức sá»­ dụng “quyền lá»±c cứng”. Tận dụng lợi thế iTunes Ä‘ang chiếm đến 80% thị trường tải nhạc hợp pháp, Jobs – người phụ trách chiến dịch iTunes của Apple – Ä‘ã cÆ° xá»­ nhÆ° má»™t người ở thế thượng phong. TrÆ°á»›c Ä‘ó, các công ty âm nhạc nhận được 60-70 cent/bài hát được tải. NhÆ°ng giờ hợp đồng sắp kết thúc và họ muốn nhiều hÆ¡n. Họ cho rằng: giờ Ä‘ây iTunes Music Store Ä‘ã lá»›n mạnh và họ phải nhận được ít nhất 1,5$- 2$/ bài hát được tải. Thế nhÆ°ng Jobs phản bác lại rằng công  ty sẽ chỉ bán được các thiết bị iPod nếu chi phí dành cho các bài hát được tải xuống rẻ, vì vậy Jobs chỉ trả cho má»—i bài hát 99 cent. Không còn lá»±a chọn nào khác, các công ty âm nhạc buá»™c phải chấp nhận.

Để thay Ä‘oạn kết, bạn nên hiểu rằng việc xảy ra mâu thuẫn giữa những công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ bổ xung là không thể tránh khỏi. Có hai cách giải quyết mâu thuẫn này: hoặc bạn áp dụng chiến lược Cùng thắng; hoặc bạn tận dụng Æ°u thế công nghệ, mô hình kinh doanh và cố gắng “gặm” hết chiếc bánh thị phần. NhÆ°ng hãy nhá»› rằng, ngay cả những mối quan hệ hữu hảo nhất cÅ©ng không bao giờ là miá»…n phí. Vì vậy, hãy cố gắng áp dụng cả “quyền lá»±c cứng” và “quyền lá»±c mềm”. Vận dụng tốt hai quyền lá»±c này sẽ giúp bạn quản trị được mảng tối trong mối quan hệ vá»›i “công ty bổ sung” và tạo cÆ¡ há»™i cho quá trình hợp tác phát triển.