Lời giá»›i thiệu – Chiến lược kinh doanh hiệu quả

Má»™t chiến lược hiệu quả kèm theo việc thá»±c hiện xuất sắc là sá»± đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức. Đây cÅ©ng là má»™t minh chứng không thể phủ nhận về năng lá»±c của người quản lý.

Cuốn sách “Chiến lược kinh doanh hiệu quả” này tuy không giúp bạn trở thành má»™t chuyên gia về chiến lược, song cuốn sách trình bày tất cả chủ đề quan trọng để bạn có được má»™t nền tảng kiến thức cÆ¡ bản cùng sá»± khởi đầu đầy tá»± tin khi hoạch định và thá»±c hiện chiến lược cho tổ chức của mình.

 

Chiến lược là gì?

Theo nghÄ©a thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là má»™t thuật ngữ quân sá»± được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lá»±c lượng vá»›i mục tiêu Ä‘ánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz – nhà binh pháp của thế ká»· 19 – Ä‘ã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sá»± tham gia của từng cá nhân”. Gần Ä‘ây hÆ¡n, sá»­ gia Edward Mead Earle Ä‘ã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lá»±c của má»™t quốc gia hoặc má»™t liên minh các quốc gia nhằm mục Ä‘ích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”.

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cÅ©ng áp dụng khái niệm chiến lược tÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° trong quân Ä‘á»™i. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sá»­ dụng nguồn lá»±c của tổ chức nhÆ° con người, tài sản, tài chính… nhằm mục Ä‘ích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên Ä‘Æ°a ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh Ä‘iển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược là những gì mà má»™t tổ chức phải làm dá»±a trên những Ä‘iểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cÆ¡ há»™i và cả những mối Ä‘e dọa.

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập Ä‘oàn TÆ° vấn Boston Ä‘ã kết nối khái niệm chiến lược vá»›i lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt má»™t công ty vào vị thế tốt hÆ¡n đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sá»± tìm kiếm thận trọng má»™t kế hoạch hành Ä‘á»™ng để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những Ä‘iều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cÆ¡ sở cho lợi thế của bạn”. Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sá»± khác biệt má»›i có thể tồn tại. Michael Porter cÅ©ng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sá»± khác biệt. Đó là việc lá»±a chọn cẩn thận má»™t chuá»—i hoạt Ä‘á»™ng khác biệt để tạo ra má»™t tập hợp giá trị Ä‘á»™c Ä‘áo”.

Hãy xem những ví dụ Ä‘iển hình sau:

Southwest Airlines Ä‘ã trở thành má»™t hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất Bắc Mỹ nhờ vào việc tá»± tạo cho mình sá»± khác biệt bằng chiến lược kinh doanh đặc biệt: bán vé giá thấp, khởi hành thường xuyên, phục vụ chu Ä‘áo và cung cấp dịch vụ làm hài lòng khách hàng.

Cách thức kinh doanh theo kiểu bán đấu giá trá»±c tuyến Ä‘ã tạo ra má»™t sá»± khác biệt lá»›n cho eBay. Mục Ä‘ích của eBay là phục vụ quảng cáo rao vặt, kinh doanh trên mạng, và mở các phiên đấu giá chính thức, nhÆ°ng vá»›i cách thức Ä‘Æ¡n giản, hiệu quả và phổ biến. Sàn bán đấu giá trá»±c tuyến này Ä‘ã làm eBay trở nên khác biệt so vá»›i các đối thủ cạnh tranh truyền thống.

Chiến lược của Toyota trong việc phát triển xe Prius sá»­ dụng Ä‘á»™ng cÆ¡ hybrid(1) Ä‘ã tạo ra lợi thế cạnh tranh trong má»™t phân khúc thị trường ô tô quan trọng: những khách hàng muốn có má»™t chiếc xe không gây ô nhiá»…m môi trường, ít tiêu hao năng lượng, hoặc loại ô tô vá»›i kỹ thuật tiên tiến nhất.

Nhờ những chiến lược tạo sá»± khác biệt này, các công ty trên Ä‘ã có được lợi thế cạnh tranh so vá»›i đối thủ. Southwest Airlines là hãng hàng không Mỹ có lợi nhuận cao nhất, còn eBay là công ty thÆ°Æ¡ng mại Ä‘iện tá»­ thành công nhất. Trong khi Ä‘ó, Toyota có danh sách khách hàng đăng ký mua xe hybrid dài đến bốn tháng. Sá»± khác biệt có thể thể hiện ở nhiều hình thức. Ngay cả những sản phẩm giống nhau vẫn có thể trở nên khác biệt nhờ giá cả tốt hÆ¡n, khả năng cung cấp nhanh hÆ¡n hay việc giao hàng uy tín hÆ¡n.

DÄ© nhiên, bản thân sá»± khác biệt không đủ để tạo lợi thế cạnh tranh hay đảm bảo sá»± thành công trong kinh doanh. Sá»± khác biệt ấy phải Ä‘em lại giá trị hữu dụng cho khách hàng. Má»™t chiếc xe tốc Ä‘á»™ cao có thể “khác biệt” nhÆ°ng vẫn không đủ sức thu hút khách hàng. Trong khi Ä‘ó, má»™t chiếc xe hybrid chạy bằng xăng và Ä‘iện lại khác biệt theo cách tạo ra giá trị cao hÆ¡n cho khách hàng là tiết kiệm nhiên liệu và ít xả khí ô nhiá»…m. Đó là những giá trị được khách hàng Ä‘ánh giá cao.

Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là má»™t kế hoạch nhằm Ä‘em lại cho tổ chức má»™t lợi thế cạnh tranh so vá»›i đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn Ä‘ang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu Ä‘ó. Má»™t chiến lược tốt, được thá»±c hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phÆ°Æ¡ng hÆ°á»›ng hành Ä‘á»™ng, góp phần vào sá»± thành công của tổ chức. Trái lại, má»™t tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái.

Chiến lược được áp dụng ở cả cấp công ty và phòng ban. General Electric có nhiều bá»™ phận hoạt Ä‘á»™ng trong những lÄ©nh vá»±c khác nhau: Ä‘á»™ng cÆ¡ máy bay, thiết bị gia dụng, dịch vụ vốn, hệ thống chiếu sáng, y tế, nhá»±a dẻo, hệ thống Ä‘iện, phân phối và kiểm soát Ä‘iện. Thậm chí công ty còn sở hữu cả NBC – má»™t trong các mạng truyền hình lá»›n của Mỹ. Má»—i bá»™ phận đều có những chiến lược hoạt Ä‘á»™ng riêng nhÆ°ng phải phù hợp vá»›i chiến lược tổng thể của công ty.

Chiến lược và mô hình kinh doanh

Má»™t số người nhầm lẫn chiến lược vá»›i mô hình kinh doanh. Thuật ngữ mô hình kinh doanh bắt đầu được sá»­ dụng rá»™ng rãi vào cuối thập niên 1980 – thời Ä‘iểm mà máy tính cá nhân và phần mềm Ä‘ã trở nên phổ biến. Nhờ sá»± đổi má»›i phần mềm mà các công ty có thể dá»… dàng “lập mô hình” cho chi phí và doanh thu liên quan đến mọi hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh. Sau khi Ä‘ã lập mô hình này, chỉ cần má»™t vài lần nhấn phím là có thể biết được tác Ä‘á»™ng của những thay đổi đối vá»›i lợi nhuận – ví dụ: thay đổi về Ä‘Æ¡n giá, tá»· lệ lợi nhuận trên doanh thu và giá của nhà cung ứng. Các báo cáo tài chính theo quy Æ°á»›c là những chứng từ chính yếu để lập mô hình kinh doanh. Khi thÆ°Æ¡ng mại Ä‘iện tá»­ bắt đầu phát triển mạnh mẽ, thuật ngữ này trở nên thông dụng. Tuy nhiên, Ä‘a phần mọi người đều không thể diá»…n đạt chính xác ý nghÄ©a của cụm từ này.

Các nhà nghiên cứu định nghÄ©a mô hình kinh doanh là nền tảng kinh tế của chiến lược, là cÆ¡ chế, cách thức để công ty sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Mô hình kinh doanh ít liên quan đến những gì làm cho sản phẩm hay dịch vụ ấy trở nên khác biệt cÅ©ng nhÆ° những gì Ä‘em lại lợi thế cạnh tranh. Mô hình kinh doanh trả lời những câu hỏi sau: Điều này có tác dụng nhÆ° thế nào? Bằng cách nào chúng ta có thể chuyển giao giá trị cho khách hàng vá»›i chi phí hợp lý?

Mọi tổ chức nếu muốn tồn tại cần được xây dá»±ng trên má»™t mô hình kinh doanh hiệu quả, nhÆ°ng mô hình kinh doanh không phải là chiến lược. Mô hình kinh doanh mô tả cách thức các bá»™ phận của má»™t tổ chức được gắn kết vá»›i nhau thành hệ thống để tạo ra lợi nhuận, nhÆ°ng chúng không Ä‘óng vai trò trong việc cạnh tranh – khía cạnh quan trọng của năng lá»±c hoạt Ä‘á»™ng. Cạnh tranh là nhiệm vụ của chiến lược.

Những công ty lá»›n mạnh và thu được nhiều lợi nhuận nhất đều bắt nguồn từ mô hình kinh doanh hiệu quả. eBay là má»™t ví dụ Ä‘iển hình. Công ty này bắt nguồn từ má»™t mô hình kinh doanh rất Ä‘Æ¡n giản và truyền thống. Giống nhÆ° má»™t công ty Ä‘iện thoại đường dài, eBay Ä‘ã tạo ra má»™t cÆ¡ sở hạ tầng cho phép mọi người giao tiếp vá»›i nhau vá»›i má»™t mức phí khiêm tốn má»—i lần sá»­ dụng. CÆ¡ sở hạ tầng của công ty dá»±a trên nền tảng trang Web Ä‘iện tá»­ gồm phần mềm, máy chủ và các quy tắc cho phép người mua, người bán gặp nhau và thá»±c hiện các giao dịch cho mọi loại hàng hóa. Công ty không tham gia vào các giao dịch này nên tránh được nhiều chi phí. Trách nhiệm duy nhất của công ty là duy trì hệ thống thông tin và sá»± trung thá»±c của quy trình đấu giá.

Mô hình eBay thật Ä‘Æ¡n giản vá»›i vai trò là má»™t cÆ¡ chế phát sinh thu nhập. Doanh thu của eBay là từ phí của người bán. Doanh thu này sẽ trang trải cho chi phí xây dá»±ng, duy trì cÆ¡ sở hạ tầng trá»±c tuyến, tiếp thị thường xuyên, phát triển sản phẩm, chi phí quản lý để doanh nghiệp hoạt Ä‘á»™ng cÅ©ng nhÆ° thu hút người mua và người bán đến website. Giá trị thá»±c của những doanh thu và chi phí này là lợi nhuận cho các cổ Ä‘ông của eBay. Ngoài tính Ä‘Æ¡n giản, sức mạnh của mô hình eBay còn nằm ở chá»— chỉ cần tuyển dụng má»™t số ít nhân viên chính thức và các cá»™ng tác viên bên ngoài là họ có thể đảm nhận má»™t lượng giao dịch khổng lồ ngày càng tăng. HÆ¡n thế nữa, khối lượng giao dịch (và doanh thu) có thể tăng gấp Ä‘ôi chỉ nhờ những khoản đầu tÆ° tÆ°Æ¡ng đối khiêm tốn. Hoạt Ä‘á»™ng này khác nhiều vá»›i chiến lược Ä‘ã định của công ty, Ä‘ó là xây dá»±ng và há»— trợ đắc lá»±c thị trường trên mạng, má»™t thị trường phong phú và hiệu quả nhất – má»™t thị trường mà bất kỳ ai, ở bất cứ nÆ¡i Ä‘âu, đều có thể mua bán hầu nhÆ° mọi thứ.

Từ ví dụ này ta có thể thấy chiến lược và mô hình kinh doanh là những khái niệm khác nhau, dù chúng có liên quan đến nhau. Chiến lược tạo nên sá»± khác biệt và Ä‘em lại lợi thế cạnh tranh, còn mô hình kinh doanh giải thích các khía cạnh kinh tế về cách thức mà tổ chức hoạt Ä‘á»™ng và tìm kiếm lợi nhuận.

Quy trình chiến lược

Quy trình chiến lược là má»™t tập hợp các hoạt Ä‘á»™ng biến đầu vào thành đầu ra. Quy trình này được trình bày trong hình I-1. Chiến lược được lập dá»±a trên nhiệm vụ của công ty. Nhiệm vụ này xác định mục tiêu và những gì cần làm cho khách hàng cÅ©ng nhÆ° những thành phần liên quan khác. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu. Những mục tiêu này là biểu hiện rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và được dùng để lập kế hoạch hành Ä‘á»™ng và Ä‘ánh giá quy trình. NhÆ° được trình bày trong hình vẽ, những mục tiêu này nên được dẫn dắt bằng kiến thức thá»±c tế cả về môi trường marketing/kinh doanh bên ngoài lẫn về năng lá»±c của tổ chức.

Thông thường, việc lập chiến lược bắt đầu bằng cách nghiên cứu rá»™ng rãi và phân tích, đồng thời thá»±c hiện má»™t quy trình mà thông qua Ä‘ó cấp lãnh đạo nhận biết được những vấn đề Æ°u tiên hàng đầu mà tổ chức cần giải quyết để thành công về lâu dài. Đối vá»›i má»—i vấn đề Æ°u tiên, các phòng ban và nhóm lập ra các kế hoạch hành Ä‘á»™ng cấp cao. Má»™t khi Ä‘ã triển khai những kế hoạch hành Ä‘á»™ng này, các mục tiêu và định hÆ°á»›ng chiến lược cấp cao của tổ chức sẽ được làm rõ hÆ¡n._

Việc lập chiến lược có thể mất thời gian và Ä‘òi hỏi có sá»± trao đổi nhiều lần giữa cấp quản lý và các phòng ban, để tất cả các bên cùng xem xét, thảo luận và hoàn thiện kế hoạch. Do Ä‘ó, nhiều chiều hÆ°á»›ng lập kế hoạch khác nhau có thể diá»…n ra song song. Việc các phòng ban tham gia vào quy trình hoạch định chiến lược Ä‘óng vai trò quan trọng. Các phòng ban có kiến thức phong phú về năng lá»±c cÅ©ng nhÆ° môi trường cạnh tranh mà họ hoạt Ä‘á»™ng, có thể Ä‘Æ°a ra những đề xuất sáng suốt về những gì tổ chức nên thá»±c hiện. HÆ¡n thế nữa, những phòng ban được Ä‘Æ°a vào quy trình hoạch định có nhiều khả năng hÆ¡n trong việc há»— trợ và thá»±c hiện các kế hoạch đề ra. Phòng ban chính là các trung tâm thá»±c hiện chiến lược, họ có quyền lãnh đạo, có nguồn nhân lá»±c và các kỹ năng cần thiết để thá»±c hiện hiệu quả.

Bằng cách cùng nhau thá»±c hiện quy trình hoạch định, cấp lãnh đạo và các trưởng phòng ban đảm bảo xây dá»±ng má»™t chiến lược phù hợp, chặt chẽ và có khả năng thành công, dù chiến lược Ä‘ó là của cả tổ chức hay của từng bá»™ phận.

Lập chiến lược liên quan đến việc thá»±c hiện công việc phù hợp của các nhà Ä‘iều hành. Thá»±c hiện chiến lược liên quan đến việc thá»±c hiện công việc Ä‘úng quy trình của toàn tổ chức. Cả nhà Ä‘iều hành và quản lý cấp thấp hÆ¡n phải tập trung cao Ä‘á»™ vào việc thá»±c hiện chiến lược, vì ngay cả má»™t chiến lược tuyệt vời cÅ©ng trở nên vô nghÄ©a nếu không được thá»±c hiện Ä‘úng cách. Hy vọng cuốn sách Chiến lược kinh doanh hiệu quả này sẽ giúp các tổ chức khắc phục những vấn đề khó khăn trong việc thá»±c thi chiến lược, nhanh chóng đạt được những mục tiêu mà tổ chức Ä‘ã đề ra.