Lãnh đạo từ bên dưới

Các vị lãnh đạo, quản lý cấp cao – những người mang các chức vị có chữ C, nhÆ° CEO – Giám đốc Ä‘iều hành, CFO – Giám đốc tài chính, COO – Giám đốc hoạt Ä‘á»™ng, CMO – Giám đốc tiếp thị, CTO – Giám đốc công nghệ… không thể tá»± mình thay đổi các tổ chức được. Bí quyết là nâng tinh thần lãnh đạo trong toàn bá»™ Ä‘á»™i ngÅ©. Đó là quan Ä‘iểm xuyên suốt trong bài viết “Lãnh đạo từ bên dÆ°á»›i” của hai tác giả James Kelly và Scott Nadler đăng trên Wall Street Journal.

Tầm quan trọng của sá»± lãnh đạo từ những người ở vị trí hàng đầu Ä‘ã được khắc ghi vào văn hoá tổ chức. Má»™t hình ảnh thường thấy ở tất cả các tổ chức là các vị CEO đầy uy quyền có thể thay đổi cách má»™t công ty hoạt Ä‘á»™ng theo ý muốn của mình.

 

NhÆ°ng sá»± thật là, ở hầu hết các công ty, các nhà quản lý cao cấp Ä‘ang bị làm thui chá»™t nhanh chóng bằng nhu cầu từ các nhà đầu tÆ° và các nhà phân tích kết quả tức thời. Nếu có sá»± thay đổi vá»›i những công ty này, thì Ä‘ó là vì các nhà quản lý bên dÆ°á»›i các vị Tổng giám đốc (và dÆ°á»›i toàn bá»™ những người có chữ C: CEO, CFO, COO…) Ä‘ã tiến hành các sáng kiến và chấp nhận mạo hiểm để Ä‘Æ°a công ty sang má»™t hÆ°á»›ng khác. Thay đổi sẽ phải đến từ những người lãnh đạo từ cấp dÆ°á»›i, chứ không chỉ là chỉ dá»±a vào việc lãnh đạo của những người hàng đầu.

Các nhà lãnh đạo tiềm năng này phải đối mặt vá»›i những sức ép riêng của họ. Trách nhiệm ngày qua ngày của họ có thể là sức tiêu thụ, là việc dành thời gian và công sức cho ná»— lá»±c mở rá»™ng ảnh hưởng của họ. Và vá»›i nhiều cấp dÆ°á»›i của những người mang chức danh có chữ C kia, sá»± mạo hiểm của việc để tâm vào những thay đổi dường nhÆ° quá lá»›n, trong khi thành công dường nhÆ° quá thấp.

NhÆ°ng chúng ta có thể vượt qua những sức ép này.

Trong 7 năm nghiên cứu ở hàng trăm công ty trên khắp thế giá»›i, chúng tôi Ä‘ã xác định các hình mẫu mà mà các nhà lãnh đạo thành công – và thất bại – trong ná»— lá»±c lãnh đạo từ cấp Ä‘á»™ dÆ°á»›i này. Các mẫu hình này gợi ý hai bài học: vá»›i phần lá»›n các nhà quản lý tổ chức, những người không phải là các vị Tổng giám đốc, có nhiều cách để họ Ä‘óng vai trò lãnh đạo trong tổ chức của mình, giúp cải thiện ảnh hưởng của công ty vá»›i thế giá»›i, đồng thời, giúp cải thiện viá»…n cảnh nghề nghiệp của chính họ. Và vá»›i số ít các cá nhân toạ ở những vị trí có chữ C, có nhiều cách để khuyến khích kiểu lãnh đạo từ bên dÆ°á»›i – má»™t kiểu lãnh đạo có thể mang lại nhiều sinh lá»±c, sá»± tiến bá»™ và lợi thế cho tổ chức hÆ¡n là họ má»™t mình mang tá»›i từ những vị trí hàng đầu.

Trở thành má»™t nhà lãnh đạo

Các nhà quản lý nâng từ vai trò phục vụ và cai trị đến phong cách lãnh đạo. Họ có thể lãnh đạo từ bên dÆ°á»›i má»™t cách thành công nhÆ° thế nào? Trong các tình huống khác nhau, có má»™t vài mối Ä‘e doạ chung xuyên suốt các minh chứng thành công mà chúng tôi nghiên cứu.

Ra quyết định trở thành má»™t nhà lãnh đạo

Có 3 thá»±c tế về việc chuyển từ vai trò phục vụ và cai trị sang vai trò lãnh đạo: Sẽ không ai nói bạn làm Ä‘iều Ä‘ó; sẽ luôn có những người nói bạn gắn vá»›i người khác hai vai trò, và bạn phải tìm được quyền thể hiện vai trò lãnh đạo, thường thì trÆ°á»›c tiên bằng thành công trong vai trò phục vụ và cai trị, rồi tăng mong đợi mà bạn sẽ tiếp tục những vai trò này.

Trong các trường hợp lãnh đạo thành công từ cấp Ä‘á»™ dÆ°á»›i mà chúng tôi nghiên cứu, các nhà quản lý Ä‘Æ°a ra các quyết định có ý thức về việc chuyển qua vai trò phục vụ và cai trị, không đợi người khác bảo phải làm nhÆ° vậy.

Trong việc quyết định để đảm nhận những mạo hiểm có liên quan trong vai trò lãnh đạo, nó giúp chúng ta hiểu rằng, thất bại khi lãnh đạo cÅ©ng rất nguy hiểm. Trong thời đại mà chuyện mất việc rất phổ biến, thậm chí ở những công ty thành công nhất, trở thành má»™t nhà lãnh đạo mà không tạo ra các phong trào nghÄ©a là làm tăng mạo hiểm. Những người dám mạo hiểm chắc chắn sẽ giữ được công việc của họ và sẽ được thăng tiến.

Có hai cách để chuyển từ vai trò phục vụ và cai trị sang vai trò lãnh đạo. Đầu tiên, họ sắp xếp lại tổ chức của họ để ít cần việc phục vụ hoặc cai trị hÆ¡n. Điều này nghÄ©a là bắt đầu tăng thời gian và công sức cho việc lãnh đạo. Nó cÅ©ng mở rá»™ng tiềm năng của nhân viên, khi các vai trò họ từng nắm giữ trở thành cÆ¡ há»™i cho sá»± phát triển của cá»™ng sá»±.

Thứ hai, các nhà quản lý cởi mở vá»›i các ảnh hưởng từ bên ngoài công ty. Trong nhiều công ty, các nhà quản lý bậc trung Ä‘ã được Ä‘ào tạo để tập trung vào các tín hiệu bên trong hÆ¡n là bên ngoài. Để đảm nhận vai trò lãnh đạo, các nhà quản lý cần lắng nghe cả tín dấu hiệu từ bên ngoài – từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh, hàng xóm, giá»›i truyền thông. Họ có thể bắt đầu nghÄ© về những dấu hiệu có ý nghÄ©a cho hoạt Ä‘á»™ng bên trong công ty.

Tập trung vào ảnh hưởng, không phải vào sá»± kiểm soát

Mọi trường hợp thành công mà chúng tôi phát hiện trong việc lãnh đạo từ cấp Ä‘á»™ dÆ°á»›i có liên quan đến việc nâng cao suy nghÄ©: các nhà quản lý làm công việc của họ vá»›i đồng nghiệp – không phải vá»›i họ hay cho họ. Mọi người Ä‘Æ¡n giản phản ứng nhiệt tình hÆ¡n khi được thu nhận trong má»™t vấn đề chung hÆ¡n là họ được sắp xếp xung quanh. Làm cho mọi người hành Ä‘á»™ng để giành được mục tiêu bạn có trong đầu thì hiệu quả hÆ¡n là để họ chỉ phản ứng vá»›i định hÆ°á»›ng của bạn. Có vài cách để thá»±c hiện Ä‘iều này:

– Thừa nhận viá»…n cảnh của những người mà bạn Ä‘ang cố gắng để gây ảnh hưởng, đừng khiến họ chấp nhận viá»…n cảnh của bạn.

– Chia sẻ vá»›i những người khác thông tin của bạn, đừng tích trữ nó. Nếu khách hàng của bạn là nguồn gốc của các áp lá»±c trên thị trường, đừng giữ bí mật Ä‘iều Ä‘ó. Thay vì thế, tạo ra má»™t số hoàn cảnh mà các đối tác bên ngoài có thể nghe trá»±c tiếp từ khách hàng. Khách hàng của bạn sẽ tạo sá»± tín nhiệm vá»›i các đối tác bên ngoài của bạn hÆ¡n là bạn có thể.

– Nhắm vào quy trình làm việc Ä‘ang tồn tại, đừng xây dá»±ng thêm những quy trình má»›i. Hầu hết các đồng nghiệp của bạn có các quy trình riêng mà họ thích thích nghi để Ä‘áp ứng nhu cầu của họ. Vượt qua những Ä‘iều này, họ muốn bỏ bá»›t các thủ tục, không muốn thêm những cái má»›i. Đừng tạo ra các quy trình xem xét lại tài chính, tập trung sá»± quan tâm của bạn vào quá trình quyết định vốn. Đừng thêm vào quy trình chứng nhận nhà cung cấp má»›i, mà hãy quan tâm đến Ä‘ánh giá cung cấp và quy trình chọn lá»±a.

– Đừng lo lắng về việc bị Ä‘ánh giá sai. Luyện tập ảnh hưởng không giống nhÆ° chiến thắng trong má»™t phiên toà, nÆ¡i má»™t số bá»™ phận thứ ba có thể ngồi nhÆ° quan toà, quyết định bạn Ä‘úng và những mong Æ°á»›c của bạn. Khi bạn lãnh đạo từ cấp Ä‘á»™ dÆ°á»›i, người mà bạn phải thuyết phục có thể chính là người bất đồng vá»›i bạn nhất.

– Làm cho mọi thứ luôn rõ ràng và Ä‘Æ¡n giản. Bạn biết bạn có thể làm cho bất kỳ vấn đề nào trở nên phức tạp đến ná»—i chỉ các chuyên gia má»›i có thể giải quyết được. Thách thức là tạo ra vấn đề tÆ°Æ¡ng tá»± đủ Ä‘Æ¡n giản cho bất kỳ nhà quản lý thông minh nào.

– Giữ tập trung: Ở má»™t công ty mà chúng tôi nghiên cứu, sá»± kháng cá»± ban đầu vá»›i việc giải quyết các vấn đề trách nhiệm xã há»™i bao gồm ná»—i ám ảnh rằng “chúng ta Ä‘ang cố gắng để uống cạn đại dÆ°Æ¡ng chỉ bằng má»™t cái thìa cà phê”.

Tiến hành lãnh đạo

Vá»›i đầu hết các nhà quản lý hàng đầu luôn bị gắn chặt vào các nhu cầu cho kết quả tức thời, thay đổi trong cách các công ty tiến hành thường phụ thuá»™c vào việc lãnh đạo từ bên dÆ°á»›i.

Nếu các nhà lãnh đạo tiềm năng bị Ä‘è nặng bởi trách nhiệm ngày qua ngày hoặc không được khuyến khích bởi các mạo hiểm, thì tổ chức có thể để mất má»™t loại tiến bá»™ cần thiết để có thể thăng hoa trong thế giá»›i năng Ä‘á»™ng này.

Có má»™t số cách thá»±c tế cho các nhà quản lý bên dÆ°á»›i Ä‘óng vai trò lãnh đạo mà giúp cả họ và công ty của họ. Và vá»›i các nhà Ä‘iều hành cấp cao, có các cách để khuyến khích loại lãnh đạo từ bên dÆ°á»›i:

Bỏ các biểu đồ tổ chức theo chiều dọc truyền thống: Biểu đồ tổ chức hiệu quả theo chiều ngang. Hãy nghÄ© về cách liên hệ vá»›i các đồng nghiệp và cách họ có thể liên hệ bạn vá»›i những đồng nghiệp khác. Xem các đồng nghiệp của bạn nhÆ° má»™t nhóm tập trung, không phải là má»™t rào cản. Trong thế giá»›i theo chiều ngang, sá»± quan tâm của bạn vá»›i đồng nghiệp không phải là sá»± kháng cá»± cần vượt qua nữa. Thá»±c tế, Ä‘ó là các phản hồi quan trọng Ä‘áng để nghe và lÆ°u tâm.

+ Biểu đố ngang tổ chức có thể vượt quá ranh giá»›i của tổ chức. Khi bạn xây dá»±ng sá»± liên hệ vá»›i đồng nghiệp và nhìn vào sá»± liên hệ của họ, bạn sẽ nhanh chóng phát hiện ra mối liên hệ mà dẫn tá»›i khách hàng, nhà cung cấp và những người khác bên ngoài tổ chức.

Làm việc dá»±a trên các kỹ năng cố vấn Ä‘áng tin cậy của bạn: Bạn phải có quyền để gây ảnh hưởng đến những người khác. Mọi người phải muốn nói chuyện vá»›i bạn, và Ä‘ánh giá cao những Ä‘iều họ nghe được từ bạn. Điều này Ä‘òi hỏi nhiều hÆ¡n việc được xem là má»™t chuyên gia kỹ thuật. Nó Ä‘òi hỏi được xem nhÆ° má»™t nhà cố vấn Ä‘áng tin cậy.

Nhà cố vấn Ä‘áng tin cậy có các kỹ năng mà biến các cuá»™c trò chuyện thành các cuá»™c tranh luận có ý nghÄ©a và làm cho mọi người muốn tìm đến bạn. Lắng nghe nhiều hÆ¡n nói, đặt các câu hỏi mở rá»™ng tầm nhìn của mọi người, thay vì nói họ phải nghÄ© nhÆ° thế nào hoặc làm nhÆ° thế nào. Không có sá»± tá»± tin, chia sẻ những Ä‘iều người khác thấy và làm trong các hoàn cảnh tÆ°Æ¡ng tá»±.

Đừng chờ đến thời Ä‘iểm hoàn hảo, hãy tìm má»™t thời Ä‘iểm thích hợp: Không bao giờ có thời Ä‘iểm hoàn hảo cho việc chấp nhận mạo hiểm của việc lãnh đạo từ cấp Ä‘á»™ dÆ°á»›i. Vào thời Ä‘iểm thích hợp, mọi người thường quá bận rá»™n và không ai nghÄ© đến nhu cầu làm việc theo cách khác Ä‘i. Vào thời Ä‘iểm tồi tệ, mọi người quá bận (hoặc quá sợ hãi) và có quá nhiều nhu cầu khác.

Có 2 chìa khóa để tránh những cái bẫy thời gian. Đầu tiên, đừng chờ đợi má»™t lời mời. Má»™t sá»± hạn chế của các nhà quản lý cấp cao là họ không biết nhu cầu nào cần làm trong nhiều lÄ©nh vá»±c, đặc biệt là những lÄ©nh vá»±c bên ngoài kinh nghiệm cá nhân của họ. Má»™t vị Phó chủ tịch má»›i toanh Ä‘ã bị ông chủ toạ ở vị trí chữ C của ông ta cằn nhằn vì sá»± rụt rè. Đã nhiều lần vị phó chủ tịch má»›i toanh này được nói rằng, ở cấp Ä‘á»™ của anh ta, nhà quản lý hàng đầu sẽ nên tìm anh ta để có sá»± hÆ°á»›ng dẫn, không phải các cách khác xung quanh.

Thứ hai, hãy nhìn vào các tình huống mà sá»± tá»± mãn khiến cho hầu hết các công ty bị làm phiền. Trong những tình huống nhÆ° vậy, có ít sá»± kháng cá»± hÆ¡n vá»›i thay đổi. Có thể có má»™t khao khát tích cá»±c vá»›i cách tiếp cận má»›i. Sá»± hợp nhất, những Ä‘iều giành được và gạt bỏ, tất cả phá vỡ những mẫu hình Ä‘ang tồn tại trong cách má»™t công ty hoạt Ä‘á»™ng.

Các công ty cÅ©ng Ä‘i theo việc tái thiết tổ chức chủ yếu má»™t cách định kỳ. Các quy tắc hoặc vi phạm, tai nạn hoặc tin đồn tệ tạo ra má»™t nhu cầu để phản ứng, thường để cứu chữa cho hoàn cảnh ở gốc rá»… của vấn đề. NhÆ°ng các tình huống ít thảm kịch hÆ¡n cÅ©ng thể hiện các cÆ¡ há»™i để thúc đầy thay đổi. Mọi người đảm nhận những vai trò má»›i trong tổ chức hoặc những người làm việc cho những ông chủ má»›i có thể tìm kiếm những ý tưởng má»›i.

Nâng cao việc lãnh đạo

Chắc chắn nhiều trường hợp chúng tôi nghiên cứu chứng tỏ việc lãnh đạo từ bên dÆ°á»›i mà không có sá»± há»— trợ từ những nhà Ä‘iều hành cấp cao. Tuy nhiên, chúng tôi cÅ©ng có thể xác định các hành Ä‘á»™ng cụ thể từ những người mang cÆ°Æ¡ng vị chữ C mà có thể làm cho các rào cản vá»›i việc lãnh đạo từ bên dÆ°á»›i thấp Ä‘i.

Tích hợp sá»± mạo hiểm và các tác Ä‘á»™ng tiềm tàng vào các quyết định của tổ chức: Là má»™t nhà quản lý cấp cao, bạn có thể khuyến khích việc lãnh đạo lá»›n hÆ¡n từ các cá»™ng sá»± của mình bằng việc làm cho rõ ràng rằng, bạn muốn họ mở rá»™ng tầm nhìn của họ.

Khi ra quyết định, hỏi về những ảnh hưởng dài hạn hÆ¡n của hành Ä‘á»™ng mà bạn Ä‘ang xem xét. Hỏi về những ảnh hưởng, không chỉ hiệu quả lên việc bán hàng hay lợi nhuận – trong môi trường, trong cá»™ng đồng, vá»›i nhà cung cấp và khách hàng.

Hãy nghÄ© về những mong đợi bạn tạo ra trong Ä‘ánh giá của bạn về các cá»™ng sá»±. Những Ä‘ánh giá này có thá»±c sá»± cân bằng, hay nó chỉ tập trung vào các hành Ä‘á»™ng và hậu quả ngắn hạn mà thôi.

Tiếp cận vá»›i nhiều quan Ä‘iểm: Bạn có trò chuyện vá»›i những người bên trong và bên ngoài tổ chức và cởi mở vá»›i những ý tưởng và gợi ý má»›i? Biểu đồ tổ chức của bạn theo chiều ngang trông nhÆ° thế nào? Bạn có thể hiện cho những người bên dÆ°á»›i thấy rằng, bạn sẽ Ä‘ánh giá cao các các cÆ¡ há»™i trò chuyện mà có những quan Ä‘iểm má»›i?

Tạo ra các khoảng trống hÆ¡n là áp đặt các giải pháp: Má»™t vài người lãnh đạo từ bên dÆ°á»›i hiệu quả nhất mà chúng ta thấy đến từ các tổ chức mà các nhà quản lý cấp cao có ý định tạo ra khoảng trống.

Trong những trường hợp này, ban quản lý cấp cao chỉ ra má»™t vấn đề cần nhiều sá»± chú ý hÆ¡n, nhÆ°ng tránh phô trÆ°Æ¡ng về nguồn tài nguyên và sá»± tá»± nhiên của các câu trả lời. Điều này phá vỡ sá»± tá»± mãn của tổ chức. Những người có khao khát trở thành lãnh đạo có thể dá»… dàng di chuyển vào má»™t khoảng không nhÆ° thế. Họ vẫn phải mang đến câu trả lời, nhÆ°ng họ không áp đặt chúng từ trÆ°á»›c.

Nhà tÆ° vấn hàng đầu ở má»™t công ty Ä‘ã thiết lập việc lãnh đạo từ cấp Ä‘á»™ dÆ°á»›i vá»›i má»™t tuyên bố Ä‘Æ¡n giản bắt đầu bằng: “Điều làm tôi mất ngủ là…" và đề cập đến các lÄ©nh vá»±c quan tâm. Khoảng trống Ä‘ã được tạo ra.

Khuyến khích các câu hỏi mà không có câu trả lời: Má»™t mặt nữa của việc tạo ra khoảng trống là khuyến khích các nhà lãnh đạo tiềm năng tăng các câu hỏi mà không có các câu trả lời.

Điều này ngược vá»›i Ä‘iều mà các nhà quản lý được dạy trong các buổi huấn luyện, Ä‘ó là không bao giờ đặt má»™t câu hỏi vá»›i nhà quản lý cao cấp trừ khi họ có câu trả lời.

Rõ ràng là, mọi người nên được khuyến khích để có các ý kiến về cách họ xá»­ lý vá»›i các câu hỏi này, từ việc không khuyến khích các câu hỏi trừ khi câu trả lời Ä‘ã được biết rồi, đến việc khuyến khích các câu hỏi mà không có câu trả lời từ trÆ°á»›c là cả má»™t con đường dài.

Đặt câu hỏi “Ä‘iều gì… nếu nhÆ°”: Gần Ä‘ây các tài liệu công khai má»™t Ä‘oạn băng thú vị về má»™t cuá»™c trò chuyện ở phòng bầu dục giữa Tổng thống Kennedy và các cố vấn của ông ta. Các cố vấn gợi ý các hoạt Ä‘á»™ng quân sá»± đặc biệt. Từng bÆ°á»›c má»™t, Tổng thống khiến các nhà cố vấn nghÄ© về hậu quả chắc chắn của kế hoạch của họ bằng việc đặt câu hỏi: “Điều gì xảy ra sau Ä‘ó?”

Thảo luận cởi mở các tiêu chuẩn cÅ©ng nhÆ° các giá trị: Các nhà quản lý doanh nghiệp thoải mái nói về các giá trị, nhÆ° kiểu “chúng ta cần nhiều giá trị hÆ¡n từ tài sản và thÆ°Æ¡ng hiệu của chúng ta” hoặc “chúng ta có thể có thêm nhiều giá trị cho các cổ Ä‘ông của chúng ta”. Hầu hết các nhà quản lý ít thoải mái hÆ¡n khi nói về các tiêu chuẩn: Ä‘úng và sai, Ä‘iều chúng ta tin, Ä‘iều chúng ta nên làm. Thá»±c tế, nói về các tiêu chuẩn thường xem má»™t nhà quản lý nhÆ° má»™t cố vấn – má»™t sá»± chuyển dịch nghề nghiệp nguy hiểm.

NhÆ°ng những cuá»™c thảo luận mà chỉ xem các giá trị có xu hÆ°á»›ng tập trung quá hẹp vào những khía cạnh có thể tính được hoặc có thể dá»± Ä‘oán được của tổ chức. Các dấu hiệu chỉ ra áp lá»±c từ thị trường, cá»™ng đồng hoặc các luật lệ có thể hoàn toàn bị bỏ sót. Má»™t cuá»™c thảo luận mà bao gồm các tiêu chuẩn cÅ©ng nhÆ° các giá trị sẽ tạo ra má»™t viá»…n cảnh mở rá»™ng hÆ¡n, dài hạn hÆ¡n mà có thể tăng các vấn đề quan trọng của cách tổ chức Ä‘ang hoạt Ä‘á»™ng nhÆ° thế nào và hoạt Ä‘á»™ng của nó có thể giúp ai hoặc làm tổn hại đến ai trÆ°á»›c khi bất kỳ ảnh hưởng tài chính nào được biết tá»›i.

Ban quản lý cấp cao có thể làm cho nó an toàn để thảo luận về các nguyên tắc. Khi những nhà Ä‘iều hành hàng đầu bắt đầu các câu hỏi về nguyên tắc, trên thá»±c tế, sẽ là không an toàn cho các nhà quản lý cấp dÆ°á»›i nếu phá»›t lờ các câu hỏi này. Các nhà quản lý cấp cao có thể thay đổi cuá»™c thảo luận bằng việc đặt câu hỏi về các tiêu chuẩn và giá trị, xem liệu có rào cản thÆ°Æ¡ng mại giữa chúng hoặc liệu chúng có thể được thá»±c thi hay không.

“Làm sạch màn hình” của bạn má»™t cách định kỳ: Xem lại má»™t cách định kỳ các mạo hiểm và ảnh hưởng mà tổ chức của bạn nên xem xét, luôn luôn nhìn trÆ°á»›c và nhìn sau. Điều gì là Ä‘òi hỏi tÆ°Æ¡ng lai, nhu cầu và mong đợi đến từ các cổ Ä‘ông?

Những phÆ°Æ¡ng pháp khuyến khích việc lãnh đạo từ bên dÆ°á»›i có thể áp dụng trong bất kỳ cấp Ä‘á»™ nào của tổ chức. Thá»±c tế, má»™t số nhà lãnh đạo hiệu quả nhất trong việc lãnh đạo từ bên dÆ°á»›i cÅ©ng áp dụng những kỹ thuật tÆ°Æ¡ng tá»± để khuyến khích các ý tưởng nổi lên trong phạm vi của họ.

Nếu được xem nhÆ° là má»™t nguồn tài nguyên hÆ¡n là má»™t mối Ä‘e doạ, các nhà lãnh đạo từ cấp Ä‘á»™ dÆ°á»›i có thể là má»™t lá»±c lượng có sức mạnh để tạo ra thay đổi, phát triển sá»± linh hoạt trong tổ chức và giúp các công ty phát triển trong má»™t thế giá»›i năng Ä‘á»™ng.