Công việc chính của lãnh đạo

Jack Welch, cá»±u CEO của tập Ä‘oàn General Electric từng nói; “Công việc chính của tôi là phát triển các tài năng. Tôi là má»™t người làm vườn tÆ°á»›i nÆ°á»›c và mang dinh dưỡng cho 750 nhân viên hàng đầu của tôi. Tất nhiên, tôi cÅ©ng phải nhổ cả cỏ dại nữa”.

Nếu bạn là má»™t nhà lãnh đạo, công việc chính của bạn là gì? Theo nhÆ° John Kotter, các nhà lãnh đạo chuẩn bị và giúp các tổ chức Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i thay đổi. Đó là công việc chính của họ. NhÆ°ng họ sẽ làm nhÆ° thế nào?

Rõ ràng là, thiết lập má»™t định hÆ°á»›ng cho tÆ°Æ¡ng lai là má»™t khía cạnh quan trọng của việc lãnh đạo.

 

Mô tả Ä‘iều mà tổ chức nên trở thành trong thời gian dài và cách nó tiến đến Ä‘ó trở thành bổn phận tiên quyết. Ngay sau khi nắm quyền lãnh đạo của IBM, Gerster thông báo: “Điều IBM cần ngay bây giờ là má»™t tầm nhìn”. Má»™t số người nắm bắt tuyên bố Ä‘ó. Ông giải thích rằng các phóng viên để mất từ “ngay bây giờ” trong lời nói của ông. Gerstner cảm thấy rằng IBM có tầm nhìn rất xa, nhÆ°ng việc thá»±c hiện công việc thì rất ngắn. Tất cả sai lầm của công ty là việc thá»±c thi.

Việc thá»±c thi không là gì ngoài việc gắn kết mọi người, Ä‘á»™ng viên họ và tạo má»™t phông văn hoá lãnh đạo. Kotter từng đối chiếu việc thá»±c thi quan trọng ngang vá»›i các bổn phận quản lý nhÆ° lên kế hoạch, ngân sách, tổ chức, bố trí nhân lá»±c, kiểm soát và giải quyết vấn đề. Giá trị của má»™t chiến lược tuyệt vời chỉ giành được khi nó được tiến hành. Và Ä‘ó là những người mà làm cho tầm nhìn lá»›n thành hiện thá»±c. Đó là lí do tại sao, nhÆ° Jack Welch chỉ ra, các nhà lãnh đạo cần Æ°u tiên việc vun trồng và nuôi dưỡng nhân tài ở mọi mức Ä‘á»™.

Nếu bạn lãnh đạo má»™t tổ chức lá»›n nhÆ° General Electric, bạn có thể có các nguồn lá»±c tuỳ ý sá»­ dụng nhÆ° Trung tâm lãnh đạo John F Welch của GE ở Crotonville. Ở Ä‘ây, tất cả mọi người từ các khách hàng và các đối tác quan trọng tá»›i các nhà lãnh đạo hiện tại và tÆ°Æ¡ng lai của GE tập hợp lại vá»›i nhau để xác định các cÆ¡ há»™i và xá»­ lý các vấn đề. NhÆ°ng chỉ rất ít tổ chức có các nguồn lá»±c để đầu tÆ° nhÆ° GE. Họ không thể tiến hành má»™t trung tâm lãnh đạo có tính chuyên môn.

Sá»± bó hẹp của ngân sách hầu nhÆ° là lời đổ lá»—i cho việc không tiến hành các Ä‘òn bẩy mà dẫn đến cách làm việc xuất sắc hÆ¡n ở mọi người. Trở lại vá»›i việc so sánh nhÆ° khu vườn của Welch, má»™t vài khía cạnh của việc canh tác là tá»± do, ví nhÆ° ánh sáng mặt trời. NhÆ°ng cách bạn chọn để hÆ°á»›ng khu vườn của bạn về phía mặt trời sẽ tạo ra khác biệt. Nếu bạn đặt khu vườn của bạn dÆ°á»›i má»™t cái cây có bóng lá»›n, bạn sẽ làm giảm mất những dinh dưỡng cần thiết. Trong khi má»™t nhà lãnh đạo cần phải có má»™t cảm giác mạnh mẽ về sá»± định hÆ°á»›ng, việc canh tác nền văn hoá má»›i bằng việc thay đổi thói quen và hành vi của con người là phần khó khăn nhất. Họ có thể Ä‘i theo mô hình đạt được lợi nhuận bằng mọi giá dá»±a vào việc ám ảnh, hăm doạ và sá»± tham lam, hoặc họ có thể Ä‘i theo mẫu hình lãnh đạo nhạy cảm hÆ¡n dá»±a trên cảm hứng, Ä‘á»™ng cÆ¡ và lòng nhiệt tình.

4 mẫu hình tồi

Thậm chí các nhà lãnh đạo mà lường trÆ°á»›c má»™t tầm nhìn, truyền cảm hứng cho nhân viên và thể hiện lòng Ä‘am mê và sá»± can đảm để tiến hành các thách thức có thể có những đặc Ä‘iểm phản tác dụng mà giá»›i hạn họ lại. Những Ä‘iều này có xu hÆ°á»›ng tá»± biểu thị trong 4 cách:

– Biết tất cả: Họ bắt đầu tin rằng họ biết và làm tốt hÆ¡n bất kỳ ai và nghÄ© rằng họ không cần những người khác nhiều nhÆ° những người khác cần họ. Vì thế họ có xu hÆ°á»›ng đối xá»­ vá»›i những người khác nhÆ° những người có thể bỏ qua.

– Quản lý vi mô. Họ sa vào những chi tiết vụn vặt và Ä‘ôi khi thấy cây mà không thấy rừng. Bằng việc Ä‘ong đếm quá nhiều, họ chẳng Ä‘ong đếm được gì cả.

– Cầu toàn: Họ dành quá nhiều thời gian để làm mọi việc trở nên Ä‘úng đắn hÆ¡n là làm Ä‘úng việc, do Ä‘ó, mất Ä‘i sá»± tập trung. Họ xem bất kỳ phản hồi có tính xây dá»±ng nào nhÆ° má»™t sá»± Ä‘ánh lại và Ä‘áp trả Ä‘iều họ xem là "viên đạn thiếu thân thiện".

– Tách biệt: Họ trở nên có khoảng cách về cảm xúc và mất Ä‘i sá»± liên hệ vá»›i những người khác. Vá»›i bất kỳ việc Ä‘áp trả nào, họ trả lời: “Khó khăn, nếu tôi có thể làm thì anh cÅ©ng có thể”.

Khi các hành vi này diá»…n ra, nhanh chóng dẫn đến kết quả. Bất kỳ sá»± đảm Ä‘Æ°Æ¡ng có tính xây dá»±ng nào trong nhóm thá»±c thi đều hầu nhÆ° kết thúc ngay lập tức. Sá»± trao đổi trung thá»±c các ý tưởng về các lá»±a chọn và sá»± tán thành hay phản đối ngừng lại. Điều Ä‘ang xảy ra trên mặt đất trở thành không có liên quan vá»›i những người lính bá»™. Áp lá»±c mà mọi người cảm thấy trở thành không thể chịu Ä‘á»±ng được. Bất kỳ Ä‘iều gì giống nhÆ° sá»± cân bằng công việc và cuá»™c sống đều bị mất. Các cuá»™c trò chuyện trở thành má»™t chiều, và mọi người cảm thấy giống nhÆ° những người thi hành mệnh lệnh Nó dường nhÆ° giống vá»›i việc họ nhượng lại tất cả quyền lá»±c cho ông chủ.

Bất kỳ quan Ä‘iểm nào của nhóm cÅ©ng bị phá vỡ. Cảm giác được tăng cường nào biến mất. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo trở thành má»™t Æ°á»›c mÆ¡. Kế hoạch chiến lược để đến Ä‘ó Ä‘á»™t nhiên có những người không tin tưởng. Kết quả ngắn hạn, giành được thông qua việc Ä‘o lường hà khắc, trở nên khó bền vững. Các nhà lãnh đạo tá»± yêu mình có thể tá»± tàn phá và dẫn dắt nhân viên lạc lối. Vì thế có nhiều việc lãnh đạo nhÆ°ng ít người Ä‘i theo.

Soi gÆ°Æ¡ng

Má»™t thách thức chủ yếu của các nhà lãnh đạo cạnh tranh cho tÆ°Æ¡ng lai là nâng khả năng tiếp cận vá»›i các cÆ¡ há»™i của tÆ°Æ¡ng lai. NhÆ° tác giả Gary Hamel và C. K. Plahamad thảo luận trong cuốn "Cạnh tranh cho tÆ°Æ¡ng lai" thì các nhà lãnh đạo phải tìm cách áp dụng tiến bá»™ vá»›i khả năng hiện tại. Họ phải Ä‘ánh giá có mục Ä‘ích và cải thiện năng lá»±c của nhóm Ä‘iều hành và toàn bá»™ tổ chức.

Tuy nhiên, trÆ°á»›c khi nhà lãnh đạo có thể Ä‘ánh giá năng lá»±c của nhóm Ä‘iều hành, người Ä‘ó phải tá»± tích luỹ. Việc phỏng vấn những người bên ngoài má»™t cách khách quan, tin cậy và tập trung về má»—i cá nhân trong nhóm Ä‘iều hành có thể mang lại sá»± thật không tô vẽ – giàu thông tin về những Ä‘iều Ä‘ang thá»±c sá»± diá»…n ra sau những cánh cá»­a Ä‘óng. Ở Ä‘ó có sá»± gắn kết chiến lược thá»±c sá»±? Phong cách lãnh đạo được hiểu nhÆ° thế nào? Bao nhiêu sá»± đảm Ä‘Æ°Æ¡ng có tính xây dá»±ng diá»…n ra? Mọi người hợp tác hay chỉ Ä‘Æ¡n giản mang lại sá»± phục vụ? Mọi người có bị kéo về cùng má»™t hÆ°á»›ng nhÆ° nhau?

Có 5 Ä‘iều kiện tiên quyết để tận dụng từ những cuá»™c phỏng vấn nhÆ° thế này.

– Lí do thích hợp: Đầu tiên, tiến hành cuá»™c phỏng vấn vì lí do thích hợp: mang lại việc lãnh đạo bằng cách loại bỏ các hành vi không hiệu quả. Nếu chÆ°Æ¡ng trình nhằm phỉ báng những người không làm việc hoặc để tìm những kẻ đứng mÅ©i chịu sào, các tiếp cận Ä‘em lại kết quả ngược vá»›i mong đợi.

– Sá»± khách quan: Bạn cần má»™t người ngoài khách quan để nắm giữ gÆ°Æ¡ng. Người này phải không sợ tìm ra sá»± thật và nói Ä‘úng sá»± thật.

– Sá»± tin cậy: Những người được hỏi phải được đối xá»­ má»™t cách tin cẩn và người phỏng vấn không thể tạo ra bất kỳ Ä‘óng góp trá»±c tiếp nào vá»›i các cá nhân cụ thể.

– Sá»± cụ thể: Trong khi thừa nhận rằng sá»± thá»±c của má»—i người thì khác nhau, cuá»™c phỏng vấn phải tập trung vào sá»± quan sát trá»±c tiếp, kinh nghiệm và sá»± liên quan hÆ¡n là những lời đồn đại.

– Sá»± gắn kết: Có má»™t sá»± gắn kết để phát triển má»™t kế hoạch hành Ä‘á»™ng ở mức Ä‘á»™ cá nhân và mức Ä‘á»™ nhóm.

Nếu những tiêu chuẩn này được Ä‘áp ứng, sá»± hiểu biết giành được từ những người phỏng vấn có thể giúp tạo ra văn hoá làm việc cao. Phản hồi trung thá»±c và sá»± vô tÆ° và các bài nói chuyện có tính xây dá»±ng. Nhà quản lý Ä‘á»™i bóng rổ Tommy Lasorda nói rằng lãnh đạo mọi người giống nhÆ° nắm giữ má»™t chú bồ câu trong tay. Nếu bạn giữ nó quá chặt, bạn sẽ giết nó. NhÆ°ng nếu bạn giữ nó quá lỏng, bạn sẽ mất nó.

Tìm ra sá»± cân bằng phù hợp giữa việc mang lại dinh dưỡng và nhổ cỏ dại là chìa khoá cho việc lãnh đạo hiệu quả. NhÆ°ng nói bắt đầu bằng việc soi gÆ°Æ¡ng.