Nhà lãnh đạo cÅ©ng giống huấn luyện viên – phần I

Ngày luyện tập đầu tiên, chàng trai trẻ tỏ ra háo hức. Từ khi má»›i là học sinh lá»›p 6, anh Ä‘ã mÆ¡ Æ°á»›c má»™t ngày được chÆ¡i bóng cho vị huấn luyện viên huyền thoại này. Lúc người Ä‘àn ông vÄ© đại Ä‘ó bÆ°á»›c vào phòng tập, ông tập hợp các cầu thủ xung quanh mình. Anh tá»± hỏi vị huấn luyện sẽ Ä‘Æ°a ra lời khuyên gì trong buổi gặp gỡ đầu tiên. Ông ta sẽ nói về những lần ông ta Ä‘ã giành được chức vô địch?. Hay ông sẽ nói về cầu thủ tốt nhất ông ta từng huấn luyện?. Hoặc biết Ä‘âu, ông sẽ truyền đạt má»™t số bí quyết nào Ä‘ó…

John Wooden – vị huấn luyện viên bóng rổ huyền thoại

 

NhÆ°ng không phải. Ông Ä‘ã kiên nhẫn hÆ°á»›ng dẫn cho các chàng trai trẻ má»™t cách cẩn thận và chậm chạp về cách Ä‘eo tất để không tạo ra các nếp gấp dẫn tá»›i bị rá»™p da. Sau Ä‘ó ông Ä‘ã hÆ°á»›ng dẫn họ cách để buá»™c Ä‘ôi giày của họ, buá»™c chặt và thắt hai nút để chúng không bị rÆ¡i ra và làm cho cầu thủ bị vấp.

Người thanh niên Ä‘ó là Bill Walton. Huấn luyện viên của anh là John Wooden – người được Ä‘ánh giá là vị huấn luyện viên bóng rổ vÄ© đại nhất trong lịch sá»­. Walton nhá»› lại, vị huấn luyện viên huyền thoại của mình cÅ©ng luôn dành thời gian để chắc chắn rằng trang phục của các cầu thủ luôn được sÆ¡ vin và tóc tai luôn ngắn gọn.

Liệu có phải Wooden là loại người Ä‘á»™c tài chỉ thích kiểm soát toàn bá»™ người khác má»™t cách chặt chẽ? Không hẳn. Má»™t bá»™ trang phục không được sÆ¡ vin sẽ làm cho đối thủ dá»… dàng chá»™p được. Tóc ngắn không khiến họ có nhiều mồ hôi, mà có thể ảnh hưởng đến tầm nhìn. HÆ¡n nữa, tóc ngắn sẽ khô nhanh hÆ¡n, má»™t sá»± quan tâm đến các cầu thủ khi họ mạo hiểm ra bên ngoài sau khi luyện tập trong thời tiết mùa Ä‘ông.

Triết lý của Wooden luôn là, nếu má»™t cầu thủ được chuẩn bị những Ä‘iều nhỏ nhặt này, người Ä‘ó sẽ được chuẩn bị để xá»­ lý các thá»­ thách chủ yếu mà anh ta có thể gặp khi chÆ¡i trong má»™t trận đấu khó khăn, nÆ¡i má»™t quyết định, hoặc má»™t sá»± dịch chuyển cÅ©ng có thể ảnh hưởng đến chức vô địch. Quan trọng hÆ¡n, giống nhÆ° tất cả các huấn luyện viên, Wooden là má»™t thày giáo, và ông Ä‘ang chuẩn bị cho các cầu thủ của mình trong các phạm vi rá»™ng lá»›n hÆ¡n – ở cuá»™c sống sau trường đại học, sau các môn thể thao, trong thế giá»›i thá»±c.

Chuẩn bị là má»™t trong những bài học lá»›n nhất mà bất kỳ vị huấn luyện viên nào có thể dạy cho các học trò của mình. Chuẩn bị là má»™t từ khác của từ "đầu tÆ°" và Ä‘ó là ná»™i dung chủ yếu của công việc huấn luyện hay dạy dá»—. Đó là sá»± đầu tÆ° thời gian và quan tâm vào cuá»™c sống của các cá nhân khác và chuẩn bị cho họ trÆ°á»›c những thá»­ thách phía trÆ°á»›c. Thá»­ thách có thể là má»™t dá»± án cần hoàn thành, má»™t công việc cần xá»­ lý, hoặc má»™t lá»±a chọn con đường sá»± nghiệp má»›i. Huấn luyện là đầu tÆ° vào nguồn nhân lá»±c mà mở ra cánh cá»­a cho sá»± phát triển của các nhân và tổ chức.

Huấn luyện cÅ©ng là má»™t hành vi lãnh đạo. Rốt cuá»™c, lãnh đạo hiệu quả là sá»± đầu tÆ° vào những thế mạnh của những người khác cho toàn bá»™ tổ chức. Các nhà lãnh đạo thành công là những người kết hợp hoạt Ä‘á»™ng của những người khác thành chÆ°Æ¡ng trình hành Ä‘á»™ng của mình.

Chẳng hạn, George Washington muốn trở lại thành phố Mount Vernon sau Chiến tranh Cách mạng, nhÆ°ng đất nÆ°á»›c non trẻ của ông cần sá»± lãnh đạo của ông và vì thế, ông đồng ý phục vụ nhÆ° vị Tổng thống đầu tiên của Hoa Kỳ. TÆ°á»›ng George C. Marshall sẽ thích thá»­ thách của việc Ä‘iều khiển quân Ä‘á»™i trong suốt Chiến dịch Overlord, ngày đổ bá»™ D-Day tại Normandy. NhÆ°ng thay vì thế, ông ở lại Lầu Năm Góc nÆ¡i vị Tổng tÆ° lệnh của ông lúc Ä‘ó – Tổng thống Roosevelt cần ông. Các câu chuyện Ä‘ã cho chúng ta nhiều minh chứng về việc lãnh đạo không vì bản thân, giống nhÆ° việc huấn luyện, là sá»± đầu tÆ° thời gian và công sức vào cuá»™c sống của những người khác.

Các nhà lãnh đạo là những người cần thiết trong sá»± vững mạnh của mọi tổ chức. Các nhà lãnh đạo giỏi là những huấn luyện viên. Má»™t số nhà lãnh đạo doanh nghiệp phục vụ nhÆ° những người cổ vÅ© cho thành tích của nhóm, họ muốn nhóm chiến thắng và thành công. Các nhà lãnh đạo khác làm việc má»™t vá»›i má»™t, và đứng sau hậu trường, để phát triển nhân viên của họ để đảm bảo các trách nhiệm lãnh đạo lá»›n lao hÆ¡n.

Giống nhÆ° việc truyền thông, việc huấn luyện là má»™t con đường hai chiều. Để thành công, việc huấn luyện Ä‘òi hỏi sá»± cam kết của cá nhân cầu thủ hoặc nhân viên. Việc huấn luyện khuyến khích cá nhân hoàn thiện tiềm năng, trở thành người họ có thể trở thành cho chính bản thân, cho nhóm, cho tổ chức. Các tổ chức thành công còn vì những người Ä‘iều hành chúng. Tổ chức càng thu hút, nó càng Ä‘òi hỏi nhiều sá»± gắn kết.

Má»™t trong những châm ngôn của việc huấn luyện là chuyển mọi người từ sá»± phục tùng, cuốn theo dòng chảy và không tạo sóng, tá»›i sá»± gắn kết, ví dụ tạo ra má»™t sá»± khác biệt và tạo ra các con sóng nếu cần thiết. Sá»± gắn kết có thể diá»…n ra, tuy nhiên, nếu mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức hoà đồng. Nếu hoà hợp, những Ä‘iều tốt đẹp sẽ diá»…n ra, còn nếu không, nó phụ thuá»™c vào việc người huấn luyện giúp họ gắn kết vá»›i nhau nhÆ° thế nào.

Huấn luyện viên có thể thuyết phục cá nhân rằng tổ chức cần và muốn người Ä‘ó, và do Ä‘ó, các nhân nên gắn kết vá»›i tổ chức. Ví dụ, nếu má»™t kỹ sÆ° trong má»™t công ty kỹ thuật yêu thích công việc của mình, nhÆ°ng không chứng tỏ mức Ä‘á»™ quan tâm và nguyên tắc trong công việc, người lãnh đạo nhóm cần chỉ ra sá»± lÆ¡ là, thiếu sót và chỉ ra cho người kỹ sÆ° Ä‘ó Ä‘úng cách.

HÆ¡n nữa, người lãnh đạo nên vẽ ra mối liên hệ giữa sá»± trì trệ, uể oải trong công việc và Ä‘iểm yếu của việc đầu tÆ° quay vòng. Bằng cách này, người kỹ sÆ° có thể bắt đầu thấy rằng sá»± lÆ¡ là của mình không chỉ làm ảnh hưởng đến chính mình, mà còn làm ảnh hưởng đến toàn bá»™ công ty. Nếu nhận thức Ä‘ó có được sá»± cá»™ng hưởng, anh ta sẽ Ä‘áp lại và sẽ có cách làm việc phù hợp. Và việc huấn luyện sẽ Ä‘óng vai trò quan trọng trong việc cải thiện cách làm việc tiếp theo.

Tuy nhiên, sá»± gắn kết có giá trị không phải lúc nào cÅ©ng có thể có. Nếu cá nhân và tổ chức có các giá trị nền tảng khác nhau, người huấn luyện nên tÆ° vấn các cá nhân xem xét công việc ở vị trí khác. Ví dụ, nếu má»™t cá nhân có xu hÆ°á»›ng trở nên cô Ä‘á»™c và không phải là người hoà nhập, người quản lý của anh ta (có thể xem chính là người huấn luyện) tìm cho anh ta má»™t vị trí nÆ¡i ông có thể sá»­ dụng tài năng cá nhân.

Việc huấn luyện có thể là má»™t phÆ°Æ¡ng tiện hiệu quả của việc gắn các khao khát và giá trị cá nhân vá»›i mục tiêu và giá trị của tổ chức. Hệ thống giá trị duy trì những Ä‘iều cốt lõi và tất cả hành vi của việc huấn luyện tập trung xung quanh những giá trị này. Việc huấn luyện chia sẻ hệ thống giá trị và làm việc để giành được sá»± gắn kết và cam kết của các cá nhân trong tổ chức. Các nhà huấn luyện có phong cách và phÆ°Æ¡ng pháp riêng để làm việc vá»›i những người khác. Tất nhiên, họ vẫn có má»™t số phÆ°Æ¡ng pháp chung.