Những sai lầm của sếp mới

Sáng kiến, kỹ năng, và sá»± cống hiến có thể là những lý do mà bạn được thăng chức quản lý. Tuy nhiên, những phẩm chất Ä‘ó chÆ°a chắc Ä‘ã đảm bảo rằng bạn sẽ là má»™t nhà quản lý giỏi.

Bất kỳ má»™t nhà quản lý má»›i nào cÅ©ng có thể mắc phải má»™t số sai lầm nhất định. Nicole Morgenstern, chuyên gia tÆ° vấn của Hiệp há»™i Quản lý Mỹ, Ä‘ã khẳng định nhÆ° vậy trong má»™t bài viết đăng trên tờ nhật báo Wall Street Journal (Mỹ).

Có 5 sai lầm lá»›n mà các nhà quản lý má»›i thường mắc phải dẫn đến những thất bại thậm chí là thảm hại trên thÆ°Æ¡ng trường và trên cÆ°Æ¡ng vị công tác của mình.

Quá ôm đồm công việc

Tính tận tụy trong công việc của má»™t nhân viên thường được lãnh đạo Ä‘ánh giá rất cao. Thế nhÆ°ng, khi đức tính ấy phát triển đồng thời vá»›i con đường thăng tiến, nghÄ©a là khi anh được thăng chức, trở thành má»™t nhà quản lý thì nó rất dá»… biến thành má»™t “cái bẫy cổ Ä‘iển”, và Ä‘ây chính là sai lầm đầu tiên mà những vị lãnh đạo má»›i thường vấp phải.

 

Hiểu theo cách Ä‘Æ¡n giản, sai lầm này thể hiện ở việc nhà quản lý má»›i Ä‘ã quá tận tụy, quá ôm đồm công việc, thậm chí không buồn giao bá»›t công việc cho nhân viên dÆ°á»›i quyền. (CÅ©ng có thể Ä‘iều này còn liên quan đến má»™t vấn đề khác là anh ta thiếu tin tưởng vào nhân viên hoặc không Ä‘ánh giá được trình Ä‘á»™ của nhân viên).

Có thể trong vài trường hợp, nhất là ở những doanh nghiệp nhỏ, sai lầm này lại được hoan nghênh. Bởi nhìn bề ngoài, vị lãnh đạo này Ä‘ã “biết” nhận trách nhiệm, biết gánh phần lá»›n công việc cho công ty. Tuy nhiên, chính Ä‘ây lại là má»™t lý do lá»›n dẫn đến thất bại, đầu tiên là của chính những công việc Ä‘ó và tiếp theo là thất bại chung của cả doanh nghiệp.

Thay vì diá»…n giải cho nhận định này, N. Morgenstern dẫn ra má»™t câu chuyện:

Ngoài 20 tuổi, Larry Runge được giao nhiệm vụ chịu trách nhiệm về má»™t dá»± án thiết kế vì anh là má»™t lập trình viên hàng đầu ở công ty. Hiện anh Ä‘ang là trưởng bá»™ phận thông tin của má»™t công ty tÆ° vấn ở Northbrook (Mỹ). Anh nhá»› lại, sau khi nhận nhiệm vụ má»›i, anh Ä‘ã thức Ä‘êm để viết chÆ°Æ¡ng trình và tá»± mình hoàn thành các công việc trÆ°á»›c thời hạn 9 giờ sáng ngày hôm sau.

“Lẽ ra tôi nên dành thời gian để khuyến khích nhân viên của tôi làm việc. Khi mà bạn làm hết mọi việc, bạn Ä‘ã tÆ°á»›c Ä‘i công việc của nhân viên. Trên thá»±c tế, dù bạn có giỏi đến Ä‘âu Ä‘i chăng nữa thì bạn cÅ©ng không thể giỏi bằng 20 người cá»™ng lại,” Larry Runge nói.

Không đề nghị được giúp đỡ

Cách Ä‘ây 7 năm, khi 22 tuổi, Treava Lewandowsky được cá»­ làm trợ lý quản đốc của má»™t cá»­a hàng của hãng Bath & Body Works ở Plano, bang Texas. Làm việc ở má»™t cá»­a hàng lá»›n trong cả các ngày nghỉ, quản lý từ 20 đến 25 nhân viên quản lý kho hàng, thu ngân, nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị quả thật là má»™t công việc Ä‘iên đầu. Treava làm việc thâu Ä‘êm và không để ai biết là cô Ä‘ang cố gắng nhÆ° thế nào.

Sai lầm của Treava là Ä‘ã để bản thân mình ngập trong công việc trong khi hoàn toàn có thể đề nghị đồng nghiệp cùng gánh vác. Má»™t hôm, má»™t nhân viên bán hàng quên không Ä‘eo thẻ trên áo và Treava đề nghị người Ä‘ó cởi chiếc áo Ä‘ó ra. Người nhân viên Ä‘ó liền phàn nàn việc này vá»›i má»™t người quản lý khác. Khi Ä‘ó, không chỉ Treava mà bất cứ ai cÅ©ng nhận ra rằng nên đề nghị người khác giúp đỡ mình.

“Tôi nghÄ© rằng tôi sẽ gặp phải má»™t vấn đề lá»›n trong trường hợp ấy, nhÆ°ng thật may những người quản lý khác Ä‘ã bảo vệ tôi. Tôi Ä‘ã thật sai lầm khi ngại đề nghị họ giúp đỡ”, Treava giãi bày. Sau này, vá»›i những gì Ä‘ã trải qua, Treava Ä‘ã Ä‘Æ°a ra nhận định, “má»™t dấu hiệu chứng tỏ bạn thá»±c sá»± trưởng thành là khi bạn Ä‘ã biết đề nghị người khác giúp đỡ”.

Không có kế hoạch trong công việc

Má»™t trong những Ä‘iểm khác biệt lá»›n giữa má»™t nhà quản lý vá»›i má»™t nhân viên là anh ta làm mọi công việc đều có kế hoạch cụ thể, chi tiết chứ không Ä‘âm đầu vào làm nhÆ° má»™t thói quen. Thế nhÆ°ng, không ít nhà quản lý má»›i vẫn vấp phải lá»—i này.

Về mặt chủ quan, nguyên nhân có thể xuất phát từ “thói quen chấp hành” từ khi còn là má»™t nhân viên hoặc anh ta Ä‘ã tá»± phụ về trình Ä‘á»™ của mình khi cho rằng công việc Ä‘ó không cần thiết phải lên kế hoạch cụ thể. Về yếu tố khách quan, anh ta giỏi về nhiều mặt nhÆ°ng lại kém ở khâu lên kế hoạch. Mà nhÆ° vậy, sá»± đổ vỡ trong công việc hoặc việc Ä‘ó không thành công theo mong muốn là Ä‘iều dá»… hiểu.

Năm 2001, David Stevens, má»™t giám đốc tÆ° vấn về giải pháp ở Manasquan (bang New Jeasy) Ä‘ã lên chức quản lý khi 37 tuổi. Khi Ä‘ó, yếu Ä‘iểm của anh là khả năng lên kế hoạch kém. Bất cứ khi nào cấp trên yêu cầu má»™t Ä‘iều gì là anh liền Ä‘âm đầu vào làm ngay. “Cuối cùng tôi nhận ra rằng, nếu tôi dành ná»­a ngày để lập kế hoạch và giao nhiệm vụ cho các nhân viên của tôi thì tôi có thể tiết kiệm được từ 10 đến 15 ngày”, David Stevens nói.

Quá nóng nảy

Càng ở vị trí cao càng cần có sá»± suy tính kỹ càng trÆ°á»›c khi Ä‘Æ°a ra quyết định. Sá»± sai lầm của nhiều “sếp má»›i”, đặc biệt là ở những sếp trẻ tuổi nằm ở việc quá nóng vá»™i khi Ä‘Æ°a ra quyết định. Nguyên nhân xuất phát từ tính nóng nảy của tuổi trẻ hoặc cÅ©ng có thể xuất phát từ tâm lý cho rằng nhân viên thiếu tôn trọng mình hay có thể từ việc nóng vá»™i chờ kết quả công việc, khẳng định thành quả lao Ä‘á»™ng của mình.

Harrison Lewis, 45 tuổi kể lại, sau khi tốt nghiệp cao đẳng, anh làm công việc quản lý ở má»™t cá»­a hàng thá»±c phẩm. Công nhân viên ở Ä‘ó có hiệp há»™i riêng của họ và Harrison Ä‘ã nghiên cứu bản hợp đồng của hiệp há»™i Ä‘ó rất kỹ lưỡng, thậm chí còn hÆ¡n cả các thành viên hiệp há»™i.

Má»™t hôm, má»™t nhân viên không nghe lời, Harrison căn cứ vào các Ä‘iều khoản trong bản hợp đồng và sa thải anh ta. Ngày hôm sau, nhân viên này vẫn đến làm việc nhờ vào sá»± hậu thuẫn của hiệp há»™i. Harrison nhận ra rằng, việc anh nên làm không phải chỉ là đọc các bản hợp đồng, nếu anh thảo luận vấn đề này vá»›i người nhân viên Ä‘ó và giải quyết thông qua hiệp há»™i thì vấn đề Ä‘ã được giải quyết mà không có xung Ä‘á»™t gì.

Về sau, khi bất kỳ vấn đề gì xảy ra, anh liền đến gặp ngay hiệp há»™i. “Học cách lắng nghe Ä‘ã khiến công việc của tôi trở nên dá»… dàng hÆ¡n và khiến tôi trở thành má»™t nhà quản lý tốt hÆ¡n.”, anh nói.

Quá dá»±a dẫm vào chức vụ

Có lẽ bài học khó khăn nhất đối vá»›i những nhà lãnh đạo trẻ tuổi là chức vụ quản lý không đồng nghÄ©a vá»›i việc các nhân viên phải tá»± Ä‘á»™ng kính trọng và nghe lời họ.

Theo Nicole Morgenstern, quyền lá»±c cần có thời gian để phát huy hiệu lá»±c. Khi bạn là nhà quản lý, hành Ä‘á»™ng của bạn có ý nghÄ©a hÆ¡n những lời nói. Nếu bạn thể hiện năng lá»±c và những kỹ năng gắn liền vá»›i chức vụ của bạn, nhân viên dÆ°á»›i quyền sẽ kính trọng bạn.

Christopher Tucker, 27 tuổi và Ä‘ang quản lý má»™t văn phòng dịch vụ nhân sá»± ở Schaumburg, thừa nhận lần đầu tiên làm quản lý, anh thường ra lệnh má»™t cách cứng nhắc. Khi còn ở trường đại học, anh làm việc trong má»™t trung tâm bán Ä‘iện thoại di Ä‘á»™ng ở xứ Wales. Anh cho biết, khi Ä‘ó công ty phát triển nhanh đến ná»—i nhiều người Ä‘ã lên chức quản lý mặc dù còn chÆ°a đủ năng lá»±c.

Nhiều quản lý trẻ Ä‘ã yêu cầu các nhân viên không bán được má»™t sản phẩm nào trong 1 giờ đồng hồ phải đứng trên ghế. Nếu không, những nhân viên này bị quản lý buá»™c má»™t lô bóng bay xung quanh người. Những việc làm nhÆ° vậy làm nản lòng cả cÆ¡ quan. “Tôi nhận ra rằng người làm quản lý nên biết cách khen nhân viên trÆ°á»›c mặt các đồng nghiệp của họ, nhÆ°ng nên ká»· luật họ má»™t cách kín Ä‘áo”, Christopher nói.

Khi má»™t dàn nhạc giao hưởng bị lá»—i nhịp khi Ä‘ang biểu diá»…n, nhạc trưởng sẽ không tỏ thái Ä‘á»™ gì, ông ta sẽ chỉ huy má»™t cách chậm rãi và chính xác hÆ¡n, Christopher nói. Còn Harrison cho biết, khi anh không còn nói to và biết bình tình giải thích những việc cần làm thì nhân viên của anh Ä‘ã làm Ä‘úng những gì mà anh muốn.