Để có được hệ thống phản biện

Khi được hỏi, vì sao quyết định bán cổ phần cho các đối tác bên ngoài, trong khi công ty gia Ä‘ình của ông Ä‘ang làm ăn rất tốt, tá»· lệ tăng trưởng cao, và vốn cÅ©ng không là vấn đề quá lá»›n, vị đại gia trong lÄ©nh vá»±c sản xuất xuất khẩu thủy sản giải thích má»™t loạt nguyên do trong Ä‘ó nổi lên má»™t ý.

Ông muốn có hệ thống hay quá trình phản biện trong công ty. Nhìn thấy vẻ ngạc nhiên của nhiều người, ông giải thích thêm rằng tuy quy mô công ty không nhỏ, nhÆ°ng vẫn là má»™t công ty gia Ä‘ình, vì lẽ Ä‘ó nên mọi ý kiến ông Ä‘Æ°a ra đều được các nhân viên cho là Ä‘úng và rồi dần dần ông không còn được nghe các ý kiến phản biện hay ý kiến khác nữa.

Quả Ä‘úng vậy, vai trò cá nhân của người chủ trong các công ty tÆ° nhân là rất lá»›n. Họ quyết định phần lá»›n sá»± thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đa phần các công ty tÆ° nhân Việt Nam đều xuất phát từ công ty gia Ä‘ình. Lúc má»›i thành lập không gì tiện hÆ¡n khi các thành viên chủ chốt trong công ty đều là người má»™t nhà. Tin tưởng tuyệt đối, quen tính, hiểu nết… là những Ä‘iều kiện thuận lợi để công ty vượt qua giai Ä‘oạn khởi nghiệp và phát triển. Rất nhiều công ty thành công vá»›i mô hình nhÆ° “chồng nắm bí quyết công nghệ, còn vợ nắm việc kinh doanh”. Còn gì tin tưởng hÆ¡n mối quan hệ gia Ä‘ình. Và rồi công ty phát triển, những người thân hai bên được Ä‘Æ°a vào những vị trí chủ chốt. Công ty ngày má»™t lá»›n mạnh, mở rá»™ng quy mô, bá»™ máy nhân sá»± bắt đầu phình to, những thành viên gia Ä‘ình trở thành những nhân vật quan trọng của công ty. Họ vừa là chủ vừa là người trá»±c tiếp Ä‘iều hành. Vì thế tiếng nói của họ trong công ty rất có trọng lượng. Tất nhiên, người chủ sáng lập là người rất giỏi nên công ty má»›i tồn tại và phát triển đến ngày hôm nay được. Và cÅ©ng vì họ giỏi nên trong công ty ngày càng biến mất những ý kiến phản biện. Bắt đầu từ vị trí cao nhất, má»—i ý kiến của người chủ Ä‘Æ°a ra, bên dÆ°á»›i nhất nhất tuân theo. Họ tuân theo vì cảm thấy Ä‘ó là ý Ä‘úng, vừa có phần vì nể sợ. Lãnh đạo vừa là chủ, vừa là cấp trên lại cÅ©ng là bậc cha, chú thá»­ hỏi làm sao dám có ý ngược lại. Và rồi cứ nhÆ° vậy nó được truyền xuống các cấp quản lý bên dÆ°á»›i. Khi mà thành viên gia Ä‘ình nắm những cÆ°Æ¡ng vị chủ chốt thì họ vừa là cấp quản lý vừa là người thân của sếp, nên nhân viên nghÄ©  rằng ý kiến của họ cÅ©ng chính là của người cao nhất công ty. Điểm mạnh của việc này là luôn tạo được sá»± thống nhất trong toàn công ty. Mệnh lệnh của người chủ được triển khai xuống tất cả mọi người bên dÆ°á»›i. Thế nhÆ°ng Ä‘iểm yếu của nó là nguy cÆ¡ triệt tiêu các ý tưởng khác, các ý kiến phản biện. Nhìn ở góc Ä‘á»™ tích cá»±c thì các ý kiến phản biện trong công ty ở phạm vi nào Ä‘ó cÅ©ng giúp cho công ty phát triển.

Chắc rằng vị đại gia kia Ä‘ã nhìn thấy Ä‘iểm hạn chế khi mà doanh nghiệp của mình không có hệ thống phản biện. Và ông Ä‘ã chủ Ä‘á»™ng tạo ra nó bằng cách mời gọi các đối tác bên ngoài tham gia vào công ty. Ông hiểu rằng nếu không có sá»± phản biện sẽ có những lúc ông khó có thể  nhận ra Ä‘âu là ý tưởng thá»±c sá»± Ä‘úng và đắt giá, còn Ä‘âu là ý tưởng sai có thể dẫn đến thất bại. Đúng là chỉ khi có những đối tác bên ngoài tham gia  trá»±c tiếp vào hoạt Ä‘á»™ng của công ty khi Ä‘ó má»›i có sá»± phản biện thá»±c sá»±. Lúc này má»›i xuất hiện văn hóa công ty cổ phần theo Ä‘úng nghÄ©a của nó. Sẽ có những tranh luận, những ý kiến trái ngược nhau, những cuá»™c họp vá»›i Ä‘úng nghÄ©a của nó chứ không phải là những cuá»™c họp má»™t người nói chục người vá»— tay… Sẽ có những khó chịu nhất định, sẽ có những cảm giác bị hạn chế quyền lá»±c, nhÆ°ng nhờ thế mà doanh nghiệp má»›i có cÆ¡ há»™i phát triển lên má»™t tầm cao má»›i.

Đó là chuyện của những đại công ty, những tập Ä‘oàn lá»›n. Vậy ở những công ty nhỏ và vừa hay thậm chí trong má»™t phòng ban, bá»™ phận liệu có thể có được hệ thống phản biện không? Đây là má»™t câu hỏi không dá»… có câu trả lời. Phải lắng nghe những ý kiến trái vá»›i suy nghÄ© của bản thân là Ä‘iều không dá»…. Trong tiềm thức, má»—i chúng ta luôn muốn người khác có những suy nghÄ© và sở thích giống mình. Sếp này thích câu cá cÅ©ng muốn nhân viên cuối tuần vác cần Ä‘i câu. Sếp kia mê tennis cÅ©ng muốn mọi người chiều chiều xách vợt ra sân… Nếu thá»±c sá»± muốn có được những ý kiến phản biện, chúng ta sẽ phải học cách lắng nghe những ý kiến trái tai, học cách khuyến khích mọi người nói ra những ý kiến khác. Và quan trọng hÆ¡n là tạo được má»™t môi trường để những ý tưởng khác không chỉ được nói ra mà còn có Ä‘iều kiện được thá»±c hiện nếu Ä‘ó là những ý kiến tốt. Cố gắng đừng phủ đầu, hay chụp mÅ© khi nghe những ý kiến phản biện. Nếu không biết cách sẽ chẳng khi nào bạn có được những ý kiến Ä‘óng góp khác. Người ta sẽ nói Ä‘óng góp ý kiến trái tai hay phản biện làm gì, sếp Ä‘âu muốn nghe, không khéo lại còn bị ghét bỏ, không Æ°a, tốt nhất cứ tìm cách nói theo ý sếp cho chắc ăn. Tâm lý kiểu nhÆ° vậy không phải là hiếm ở các nhân viên, cá»™ng sá»±.

Đành rằng phải nghe những ý kiến mà mình không muốn nghe quả là không dá»… chút nào, nhÆ°ng nếu bạn muốn có được hệ thống phản biện trong phòng ban hay công ty mình, có lẽ không có cách nào khác là hãy tập lắng nghe những ý kiến khác vá»›i quan Ä‘iểm của mình.  

Nếu thá»±c sá»± muốn có được những ý kiến phản biện, chúng ta sẽ phải học cách lắng nghe những ý kiến trái tai, học cách khuyến khích mọi người nói ra những ý kiến khác. Và quan trọng hÆ¡n là tạo được má»™t môi trường để những ý tưởng khác không chỉ được nói ra mà còn có Ä‘iều kiện được thá»±c hiện nếu Ä‘ó là những ý kiến tốt.