8 thói quen xấu của nhà lãnh đạo

Nền văn hoá lành mạnh, giống nhÆ° những con người khoẻ mạnh, toả ra năng lượng tích cá»±c khiến cho chúng ta muốn làm việc ở Ä‘ó và vá»›i những con người Ä‘ó. Trong tổ chức nhÆ° vậy, mọi người làm việc má»™t cách say mê để giành được mục tiêu. Họ cảm thấy được Ä‘ánh giá và họ muốn học hỏi và phát triển. Đó là nÆ¡i khiến họ tá»± hào.

Tái tổ chức, tái kiến trúc và giảm bá»›t nhân viên sẽ tạo ra môi trường của sá»± lo lắng, e sợ và căng thẳng, nÆ¡i mọi người cảm thấy họ cần phải tá»± bảo vệ lấy mình. Các nhà lãnh đạo có thể giảm căng thẳng và xây dá»±ng việc há»— trợ bằng cách kiểm soát các hành vi cá»±c Ä‘oan của họ.

 

Học cách lắng nghe các dấu hiệu của má»™t nền văn hoá lành mạnh sẽ khiến các nhà lãnh đạo sá»›m xác định được vấn đề. Khi nhà lãnh đạo nhận thức được dấu hiệu của việc giảm căng thẳng, họ có thể biến sá»± căng thẳng tiêu cá»±c thành năng lượng tích cá»±c.

8 thói quen xấu

Đây là 8 thói quen xấu mà các nhà lãnh đạo cần phải thay đổi:

1. Lãnh đạo thông qua sá»± yên lặng:

Má»™t số tổ chức dường nhÆ° trở nên Ä‘iếc và mù, và im lặng về các quyết định và chính sách, về tÆ°Æ¡ng lai, về má»™t chức năng công việc đặc biệt và những Ä‘iều tổ chức Ä‘ang Ä‘Æ°Æ¡ng đầu.

2. Quản lý lệch:

Điều này liên quan đến má»™t phong cách lãnh đạo mà các nhà Ä‘iều hành và các chuyên gia dường nhÆ° trở thành người tiêu thụ các báo cáo, bản nghi nhá»›, há»™i thảo…Trong khi Ä‘ó, nhân viên – những người phải Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i vấn đề thá»±c sá»± – đấu tranh để tạo ra mạng lÆ°á»›i và các mối quan hệ mà họ có thể thá»±c hiện công việc.

3. Quản lý bằng quyền lá»±c:

Nhiều nhà Ä‘iều hành chấp nhận các mẫu hành vi rất phi lí – sản phẩm của các xung Ä‘á»™t cá nhân không được giải quyết. Họ không nhận thức được ảnh hưởng của tính cách cá nhân, giá trị, tín ngưỡng, ám ảnh của họ lên phong cách lãnh đạo và văn hoá. Kết quả là, họ tạo ra nhiều Ä‘iều mà ngăn họ khỏi việc đối mặt vá»›i thá»±c tế bên ngoài.

4. Tập trung vào hệ thống thứ bậc:

Điều này sản sinh ra những nhà quản lý cô lập – những người dành nhiều thời gian để biện minh cho vị trí của họ. Họ Ä‘òi hỏi mọi người thấy hệ thống thứ bậc để thừa nhận họ.Nhiều nhà quản lý hàng đầu giả vờ họ là hai con người, rằng cuá»™c sống cá nhân và cuá»™c sống ở tổ chức của họ không có liên hệ vá»›i nhau.

5. Lãnh đạo bằng khoảng cách thứ bậc:

Chúng ta từng thừa nhận má»™t phong cách má»›i: gá»­i thÆ° Ä‘iện tá»­ tá»›i ban quản lý, hoặc gá»­i má»™t tờ ghi chú và những bức thÆ° khẩn cấp thay cho việc liên hệ trá»±c tiếp. Và các cuá»™c họp vô tận vẫn được tổ chức. Họ quên mất rằng mối quan hệ vẫn là trọng tâm của cuá»™c sống và công việc.

6. Lãnh đạo má»™t cách mÆ¡ hồ:

Nhiều người tá»± hỏi liệu giá»›i lãnh đạo có nhận thức được họ Ä‘ang tồn tại. Ná»—i lo lắng của nhân viên càng cao khi họ Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i việc truyền thông mập mờ và những thông tin không rõ ràng. Đôi khi, các công ty thiếu má»™t ý tưởng rõ ràng, chẳng hạn nhÆ° họ được mong đợi làm gì, khi nào, và vá»›i ai. Không có sá»± hÆ°á»›ng dẫn, mọi người không thể duy trì được cách làm việc.

7. Lãnh đạo bằng tín ngưỡng và những Ä‘iều bị cấm Ä‘oán:

Đây là dấu hiệu xác nhận của những người cố gắng duy trì sá»± tín nhiệm bằng việc giấu giếm những lÄ©nh vá»±c họ phá»›t lờ. NhÆ°ng nhân viên ngày nay biết đầy đủ khi nào cấp trên của họ ở trong bóng tối. Số lượng những Ä‘iều cấm kỵ cÅ©ng Ä‘áng ấn tượng. Má»™t số người can đảm nói về những khái niệm của việc liên hệ vá»›i những người khác (ý nghÄ©a, tình bạn, ná»—i ám ảnh, ao Æ°á»›c, hy vọng, tình yêu). Hầu hết mọi người Ä‘Æ¡n giản phản ứng chỉ để tồn tại.

8. Lãnh đạo bằng các chiến lược có tính công thức:

Chúng ta lên án bệnh công thức – kết quả của việc thiếu khả năng lường trÆ°á»›c và chuẩn bị cho tÆ°Æ¡ng lai của các nhà Ä‘iều hành. Việc cắt giảm nhân lá»±c Ä‘òi hỏi sá»± tưởng tượng, tầm nhìn và sá»± lường trÆ°á»›c, những phẩm chất mà nhà Ä‘iều hành phải chú ý.

Lãnh đạo thông qua sá»± hiểu biết sâu sắc

Việc tái tổ chức, tái cấu trúc và cắt giảm nhân lá»±c thường dẫn tá»›i nhiều căng thẳng và ít biểu hiện làm việc hÆ¡n, vì mọi người phải gánh vác khối lượng công việc nặng hÆ¡n và trở nên mÆ°u mẹo hÆ¡n. Các chiến lược thá»±c thi trở thành cÆ¡ há»™i, không phải kế hoạch.

Khi các nhà lãnh đạo xá»­ lý vá»›i các con số, hÆ¡n là vá»›i mọi người, họ thường trở thành người thá»±c hành các kỹ năng của việc quản lý cá»±c Ä‘oan. Không ai dám nghi ngờ hành vi của họ. Khi các hành vi cá»±c Ä‘oan lấn át việc lãnh đạo, tai Æ°Æ¡ng bắt đầu bắt đầu ngá»± trị. Bạn hiểu bạn Ä‘ang nói má»™t cách cởi mở những Ä‘iều mà nhiều người trải qua nhÆ°ng tránh đề cập đến ám ảnh của việc mất việc.

Hầu hết các tổ chức được Ä‘iều hành bởi những người của quyền lá»±c, hiếm khi bằng các nhà lãnh đạo. Những con người của quyền lá»±c phục vụ họ bằng bất cứ giá nào, trong khi các nhà lãnh đạo sống trong má»™t tuyên bố về sá»± Ä‘óng góp chủ Ä‘á»™ng. Những con người của quyền lá»±c xây dá»±ng kim tá»± tháp để kiểm soát và phân chia sá»± thông minh, thông tin và nhân lá»±c, trong khi các nhà lãnh đạo phát triển mạng lÆ°á»›i và phân chia năng lượng và kiến thức. Các nhà lãnh đạo phát triển sức mạnh lãnh đạo bên trong của những người khác.

Chúng ta xác định những Ä‘iều hÆ°á»›ng tá»›i cách làm việc, chúng bao gồm:

– Có tầm nhìn và mục tiêu được chia sẻ

– Sá»± can đảm để chuẩn bị cho tÆ°Æ¡ng lai

– Sá»± nhất quán giữa lời nói và thá»±c tế

– Quản lý cách làm việc của cá nhân và nhóm, cái "Tôi" bên trong cái "Chúng ta".

– Thừa nhận giá trị về trí tuệ và tiềm năng của má»—i cá nhân

– Duy trì sá»± gắn kết nhóm

– Phát triển má»™t nền văn hoá đồng trách nhiệm, thay vì má»™t người đứng mÅ©i chịu sào.

– Đặt khách hàng vào trung tâm

Môi trường há»— trợ lẫn nhau sẽ Ä‘á»™ng viên mọi người. Quản lý bằng các giá trị sẽ khuyến khích nhà lãnh đạo duy trì các biểu hiện.