Biến “của nợ” thành “tài sản”

Có thể có những nhân viên luôn gây khó dá»… cho bạn. Dù bạn là má»™t nhà lãnh đạo có kinh nghiệm và thành công nhÆ° thế nào Ä‘i nữa, những người khó tính vẫn luôn xếp hàng bên ngoài và muốn xâm nhập vào cuá»™c sống của bạn. Hoặc Ä‘ã có rất nhiều kẻ nhÆ° vậy rồi, và họ Ä‘ang phá hoại các kế hoạch cÅ©ng nhÆ° danh tiếng của bạn. Thay vì né tránh họ, hãy thá»­ Ä‘ánh giá cao họ, bạn sẽ thấy họ không phải là "của nợ" mà là "tài sản" của bạn.

Không ai trở thành má»™t nhà lãnh đạo thành công trừ khi những người khác muốn bạn trở thành. Bạn cần sá»± giúp đỡ, và trong vai trò lãnh đạo, má»™t phần sá»± phát triển của bạn là thừa nhận và thể hiện sá»± Ä‘ánh giá cao vá»›i sá»± giúp đỡ Ä‘ó.

 

Bạn sẽ nâng cao sá»± lãnh đạo của bạn bằng việc mở rá»™ng Ä‘ánh giá của mình, không chỉ vá»›i những người mà bạn thích hay những người bên cạnh bạn mà cả những người bạn không thích, những người khó tính trong cuá»™c sống của bạn, những người vì những lí do Ä‘úng hoặc sai nhÆ°ng luôn gây cho bạn những ná»—i phiền muá»™n.

Má»™t trong những cách hiệu quả nhất để xá»­ lý vá»›i những người khó tính là Ä‘ánh giá cao họ. Khi bạn làm Ä‘iều này, bạn có thể thấy rằng bạn Ä‘ang xá»­ lý họ theo cách có hiệu quả Ä‘áng ngạc nhiên.

Từ "Ä‘ánh giá cao" xuất phát từ má»™t từ nghÄ©a Latin có nghÄ©a là "hiểu các giá trị". Nói cách khác, sá»± Ä‘ánh giá của bạn vá»›i những người khó tính phải tập trung vào sá»± hiểu biết thá»±c sá»± của họ vá»›i giá trị mà họ mang lại cho bạn và cho tổ chức.

Bạn không chỉ hiểu quan Ä‘iểm của họ. Bạn Ä‘ang thá»±c sá»± Ä‘ánh giá cao quan Ä‘iểm Ä‘ó và bạn Ä‘ang sá»­ dụng sá»± Ä‘ánh giá nhÆ° má»™t công cụ để đạt được nhiều kết quả hÆ¡n.

Sau Ä‘ây là quy trình 4 bÆ°á»›c để Ä‘ánh giá má»™t người khó tính

1. Hợp sức

Để Ä‘ánh giá, bạn và người khó tính Ä‘ó phải ở trong má»™t nhóm, trong sá»± phát triển của nhóm. Bạn có rất ít sá»± kiểm soát về Ä‘ánh giá của người khác nhÆ°ng bạn lại có sá»± kiểm soát đối vá»›i Ä‘ánh giá của bạn. Vì thế, hãy tập trung vào việc cải thiện các Ä‘ánh giá của mình. Sá»± tiến bá»™ diá»…n ra chỉ khi má»™t mối quan hệ – quan hệ giữa má»™t nhóm vá»›i má»™t người, không nhất thiết là má»™t mối quan hệ cá nhân. Trong mối quan hệ nhóm, bạn không nhất thiết phải thích những người khác. Bạn Ä‘Æ¡n giản phải hợp sức vá»›i họ, năng Ä‘á»™ng và nhiệt huyết, không tính đến những cảm xúc cá nhân. Và mục tiêu của nhóm là để tìm ra những khó khăn của nhau.

2. Xác định

Khi bạn xá»­ lý vá»›i những người khó tính, bạn thường bị vÆ°á»›ng vào những cảm xúc mạnh. Điều đầu tiên phải làm là, vá»›i sá»± giúp đỡ của người Ä‘ó trong cuá»™c gặp mặt đối mặt, hãy tìm nguyên nhân chính xác cho những khó khăn này. Cố gắng để tá»± vượt qua khỏi những vÆ°á»›ng mắc về cảm xúc. Cách "phá vỡ" này má»™t quy trình hợp tác. Đầu tiên, má»™t người mô tả thời Ä‘iểm chính xác khi bạn và người Ä‘ó có rắc rối vá»›i nhau. Đâu là hành Ä‘á»™ng và lời nói cụ thể mà làm bùng phát cảm xúc? Người Ä‘ó Ä‘Æ°a quan Ä‘iểm và sau Ä‘ó đến lượt bạn. Chỉ khi cả hai Ä‘ã rõ ràng về những thời Ä‘iểm này và đồng ý vá»›i những Ä‘iều sẽ tiến hành, bạn má»›i có thể bắt đầu nói vá»›i nhau về cảm xúc và liên hệ vá»›i thời Ä‘iểm hành Ä‘á»™ng.

Ví dụ, người Ä‘ó có thể cho rằng bạn không lắng nghe những Ä‘iều anh ta, cô ta nói vá»›i bạn. Đề nghị người Ä‘ó mô tả chính xác thời Ä‘iểm bạn không lắng nghe. Khi Ä‘ó bạn Ä‘ang ở Ä‘âu, nói về vấn đề gì. Hãy chính xác, Ä‘iều gì khiến người Ä‘ó có ấn tượng nhÆ° vậy?

3. Đồng ý

Bạn và người Ä‘ó phải đồng ý Ä‘âu là Ä‘iều quan trọng có liên quan đến những khó khăn mà bạn có. Lá»— hổng giữa những Ä‘iều bạn nghÄ© là quan trọng và những Ä‘iều người khác nghÄ© có thể được khép lại. Kiểm tra sá»± khép lại này chính là kết quả. Bạn có Ä‘i Ä‘úng vào trọng tâm của khó khăn Ä‘ó hay không?

Có thể nhân viên Ä‘ó nói rằng bạn không lắng nghe, bạn có đồng ý không? Sá»± lÄ©nh há»™i của người Ä‘ó có quan trọng không? Bạn và người Ä‘ó Ä‘i đến má»™t thoả thuận là vào thời Ä‘iểm Ä‘ó bạn có nghe họ hay không và tầm quan trọng của việc này, còn không, bạn sẽ tiếp tục gặp khó khăn. Điều Ä‘ó có nghÄ©a là bạn không thể Ä‘i đến bÆ°á»›c tiếp theo và là bÆ°á»›c quan trọng nhất được.

4. Chuyển đổi

Chuyển đổi sá»± cụ thể thành má»™t quá trình kết quả, má»™t quá trình mà sẽ khiến bạn tăng kết quả lên. Không có quy trình này, các bÆ°á»›c ở trên là vô ích. Ví dụ, hãy nói cả hai phải Ä‘i đến thoả thuận rằng bạn cần phải chú ý khi người Ä‘ó nói. Sau Ä‘ó, bạn phải phát triển má»™t quy trình lắng nghe. Đây là má»™t quy trình được dạy trong các trường ý để giúp các bác sÄ© thông cảm hÆ¡n vá»›i bệnh nhân. Khi liên hệ vá»›i bệnh nhân, bác sÄ© được dạy phải nói từ "ừ há»­" 3 lần trÆ°á»›c khi nói ra má»™t từ.

Tất nhiên, Ä‘ây là má»™t trong nhiều quy trình lắng nghe bạn có thể vạch ra. Rõ ràng là, không lắng nghe là má»™t trong những rắc rối giữa lãnh đạo và nhân viên. Bất cứ quy trình nào bạn tiến hành trong bất kỳ khó khăn vá»›i nhân viên, quy trình Ä‘ó phải giành được sá»± gia tăng cụ thể trong kết quả – nhiều hÆ¡n so vá»›i khi bạn không sá»­ dụng quy trình.

Vá»›i ví dụ về việc không lắng nghe, bạn có thể chọn má»™t trong những Ä‘iều mà được cho rằng có thể dẫn tá»›i việc gia tăng kết quả. Má»™t nhà lãnh đạo kể rằng, nhân viên của ông ta phàn nàn là ông ta luôn phá»›t lờ họ, và hậu quả là những người này chống lại sá»± lãnh đạo của ông ta. Ông ta Ä‘ã mời tất cả họ ngồi xung quanh má»™t cái bàn tròn và thá»±c hiện quy trình 4 bÆ°á»›c ở trên. Họ phát triển má»™t quy trình để lắng nghe tích cá»±c và có hệ thống vá»›i người khác và Ä‘i đến thoả thuận về những Ä‘iều được nói và những Ä‘iều được nghe. Sau Ä‘ó họ chọn lá»±a những Ä‘iều đặc biệt có thể hành Ä‘á»™ng. Họ chắc chắn rằng mình sẽ tuân thủ việc thá»±c thi để giành được các kết quả khó khăn, có thể Ä‘o lường được.