6 sai lầm khi chọn người kế nhiệm

Tình hình doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Ä‘ang có nhiều biến chuyển. Người lãnh đạo trá»±c tiếp trÆ°á»›c Ä‘ây của doanh nghiệp Ä‘ang chuyển dần thành má»™t nhà đầu tÆ° theo công thức kinh doanh Ä‘a ngành và “lên” tập Ä‘oàn.

Mọi người đều ra sức chọn cho mình má»™t vị trí kế nhiệm xứng Ä‘áng. NhÆ°ng kinh nghiệm cho thấy người ta thường rÆ¡i vào cái bẫy sai lầm khi ra quyết định do họ chỉ nắm được những thông tin sai lệch, bị bóp méo. Họ bị “hoa mắt” khi quá đề cao má»™t số phẩm chất – kỹ năng và coi nhẹ những Ä‘iểm quan trọng khác. Cụ thể, họ thường mắc phải những sai lầm sau:

1. Đề cao những người có kỹ năng làm việc theo nhóm tốt (good team player).
Trên thá»±c tế, những người quản lý theo kiểu “đồng thuận, nhất trí” thường dá»… leo cao nhanh chóng trong cÆ¡ cấu tổ chức. Sếp của họ hài lòng vì họ giúp cho phòng ban, bá»™ phận, nhóm của họ vận hành suôn sẻ.

 

NhÆ°ng những “good team player” nhÆ° trên không thể là những nhà lãnh đạo xuất sắc. Thá»±c tế những nhà lãnh đạo giỏi không phải là những người làm việc theo nhóm, ngược lại họ còn không thấy cần thiết phải làm việc trong nhóm. Họ muốn người khác phải làm việc theo nhóm còn bản thân họ thì suy nghÄ© Ä‘á»™c lập, tá»± mình ra những quyết định mà không cần phải luôn luôn nghe ý kiến của mọi người.

Các nhà lãnh đạo xuất sắc chấp nhận rủi ro khi dám chọn những người không giống họ, thậm chí những cấp dÆ°á»›i có phong cách quản trị hoàn toàn khác họ. Họ dám chấp nhận “Ä‘ánh liều” vá»›i những người chÆ°a được kiểm tra đầy đủ, chỉ có thể Ä‘ánh giá sÆ¡ bá»™ mà thôi. Cuối cùng, những nhà lãnh đạo giỏi không cảm thấy vị trí của họ bị Ä‘e doạ khi dÆ°á»›i quyền họ có những người thông minh hÆ¡n, có kinh nghiệm hÆ¡n họ.

2. Đào tạo kỹ năng thá»±c hành cho người kế nhiệm.
Đó là má»™t quan niệm sai lầm nữa của các nhà lãnh đạo. Họ thường cố “cầm tay chỉ việc”. Thá»±c ra, nhiều nhà lãnh đạo thành công làm theo cách khác hẳn. Họ chọn lá»±a ra người kế thừa mạnh mẽ, mạnh dạn giao phó công việc và trách nhiệm, tạo cÆ¡ há»™i cho cấp dÆ°á»›i phát huy mọi khả năng, học hỏi từ những sai lầm có thể xảy ra.

3. Đánh giá cao những người triển khai công việc giỏi, giải quyết vấn đề tốt là xu hÆ°á»›ng của Ä‘a số các CEO và những nhà quản trị cao cấp.
Tuy nhiên, dù họ là tài sản quý trong tổ chức, song thường họ không phải là những nhà lãnh đạo tiềm năng.

Lý do ở Ä‘âu? Thông thường, những người tác nghiệp tốt nhÆ° trên có xu hÆ°á»›ng dá»±a vào hệ thống, chính sách, quy trình làm việc… Ä‘ã có sẵn, đồng thời kỳ vọng những người khác cÅ©ng làm việc nhÆ° vậy. Họ sẽ thành công cho đến khi… được thăng chức, trở thành lãnh đạo. Khi ấy, chính tính cách của họ sẽ “bóp nghẹt” các ý tưởng sáng tạo.

Khả năng giải quyết vấn đề cÅ©ng là má»™t trở ngại trong công việc tÆ° duy chiến lược, vốn mang tính khái niệm và dài hạn.

4. Đề cao những người có khả năng ăn nói giỏi, những người có khả năng thuyết trình trÆ°á»›c Ä‘ám Ä‘ông cÅ©ng là đặc Ä‘iểm thường gặp của nhà quản trị cấp cao.

Rõ ràng kỹ năng này là quan trọng, song thá»±c ra nó có thể được học tập, rèn luyện qua sá»± Ä‘ào tạo tích cá»±c, quy củ. Mà thá»±c ra thiếu kỹ năng này không hề là lý do cho thất bại của má»™t nhà lãnh đạo. Có má»™t khuyết Ä‘iểm khó sá»­a hÆ¡n mà người ta hay bỏ qua, Ä‘ó là thiếu khả năng thuyết phục, Ä‘á»™ng viên, truyền cảm hứng không chỉ đối vá»›i các Ä‘ám Ä‘ông, nhóm người, mà còn trong các cuá»™c tiếp xúc tay Ä‘ôi, trò chuyện cá nhân _ thì các nhà lãnh đạo khó mà kết nạp được những người họ cần vào tổ chức.

5. Cho rằng những người có tham vọng lá»›n sẽ có khả năng lãnh đạo, thiếu tham vọng khiến bạn khó có cÆ¡ há»™i thăng tiến.
Các sếp thường lấy lý do “tôi không chắc anh ta/cô ta tham vọng đến Ä‘âu”, hay “hình nhÆ° nhân viên Ä‘ó thiếu “lá»­a” trong công việc” khi không chọn lá»±a ai Ä‘ó để cất nhắc. Vấn đề ở Ä‘ây là Ä‘ôi khi người ta quên mất rằng họ Ä‘ang Ä‘ánh giá sai tham vọng của người khác. Thá»±c tế, nét chung của nhiều nhà lãnh đạo là phẩm chất khiêm nhường, chứ không phải là tham vọng má»™t cách rõ ràng, lá»™ liá»…u.

6. Ưu tiên cho những ứng viên có sá»± tÆ°Æ¡ng đồng và quen thuá»™c vá»›i mình.
 Nhiều nhà quản trị cấp cao có xu hÆ°á»›ng ủng há»™ những ứng viên có nguồn gốc, kinh nghiệm, tính cách,… tÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° của họ. Đôi khi có những ứng viên rất hứa hẹn bị gạt Ä‘i chỉ vì khác biệt về chủng tá»™c, giá»›i tính, nguồn gốc xã há»™i, tôn giáo, quê quán… hay chỉ do họ chÆ°a từng nắm giữ những vị trí tÆ°Æ¡ng tá»± mà thôi. Thá»±c ra, những phân biệt trên là sai. Cần có thêm Ä‘iều tra, tìm hiểu kỹ lưỡng.

Đôi khi ngay cả những chi tiết nhỏ nhặt cÅ©ng có thể trở nên quan trọng. Má»™t người thấp bé hay quá mập; bị coi là “lôi thôi, nhếch nhác” trong cách ăn mặc cÅ©ng cần được xem xét cụ thể cho vị trí kế nhiệm.

Điều quan trọng là cần phải thật khách quan và khoa học trong việc “chọn mặt gởi vàng”.