Bí quyết thành công của chuỗi sản phẩm Apple

Nhà sản xuất iPhone đã chi tiêu hào phóng cho tất cả các giai đoạn của quá trình sản xuất, đem lại cho mình lợi thế quá trình hoạt động to lớn.

Biến việc không thể thành có thể

Nhà sản xuất iPhone đã chi tiêu hào phóng cho tất cả các giai đoạn của quá trình sản xuất, đem lại cho mình lợi thế quá trình hoạt động to lớn.

Khoảng 5 năm trÆ°á»›c, Jony Ive – chuyên viên thiết kế nổi tiếng của Apple quyết định rằng ông muốn có má»™t Ä‘iểm đặc trÆ°ng má»›i thế hệ MacBook tiếp theo: má»™t chấm đèn màu xanh lá cây nhỏ trên màn hình, chiếu sáng qua vỏ nhôm của máy tính để biểu thị khi máy quay Ä‘ang bật. Vậy vấn đề là gì? Đó chính là theo quy luật tá»± nhiên, ta không thể chiếu ánh sáng xuyên qua kim loại.

Một cựu nhân viên biết rõ sự phát triển, yêu cầu giấu tên để tránh phiền phức cho biết Ive đã triệu tập một nhóm các chuyên gia vật liệu và sản xuất để tìm ra cách biến việc không thể thành có thể. Nhóm này phát hiện ra họ có thể sử dụng một tia la-de theo yêu cầu để xuyên qua các lỗ hổng nhôm đủ nhỏ để gần như vô hình với mắt người nhưng đủ lớn để ánh sáng xuyên qua.

Áp dụng giải pháp đó với số lượng lớn lại là một vấn đề khác. Apple cần các thiết bị la-de và cần rất nhiều. Nhóm các chuyên gia tìm thấy một công ty của Mỹ chuyên sản xuất thiết bị la-de cho việc sản xuất vi mạch mà, sau một số tinh chỉnh, có thể làm được việc đó. Mỗi máy thường có giá khoảng 250.000 USD. Apple đã thuyết phục người bán ký một hợp đồng độc quyền và kể từ đó đã mua hàng trăm sản phẩm của họ để chế tạo các lỗ hổng cho các ánh đèn xanh lá cây hiện đang tỏa sáng trên các sản phẩm như MacBook Airs, Trackpads và bàn phím không dây.

Một cửa hàng của Apple

Có thể hầu hết khách hàng của Apple chưa từng bao giờ để ý nhiều đến ánh sáng màu xanh lá cây đó nhưng việc tạo thành nó nói lên lợi thế cạnh tranh to lớn cho Apple: Quá trình hoạt động. Đây là thế giới của sản xuất, mua bán và hậu cần trong đó giám đốc điều hành mới Tim Cook, vô cùng xuất sắc, đã chiếm được lòng tin của Steve Jobs.

Theo hơn chục cuộc phỏng vấn với các nhân viên cũ, các giám đốc điều hành tại các nhà cung cấp và các chuyên gia quản lý quen thuộc với hoạt động của công ty, Apple dã xây dựng một hệ sinh thái khép kín tại đó Apple áp dụng kiểm soát với hầu như mọi phần của chuỗi cung ứng từ thiết kế đến các cửa hàng bán lẻ.

Do có khối lượng lá»›n – và hoạt Ä‘á»™ng không ngừng, Apple có được sá»± giảm giá lá»›n vá»›i hầu hết các linh kiện, vá»›i năng lá»±c sản xuất và cÆ°á»›c phí vận tải hàng không. Mike Fawkes, cá»±u giám đốc chuá»—i cung ứng tại Hewlett-Packard và hiện là nhà đầu tÆ° mạo hiểm của VantagePoint Capital Partners nói: “Sá»± tinh thông trong quá trình hoạt Ä‘á»™ng là má»™t tài sản lá»›n cho Apple cÅ©ng nhÆ° sá»± đổi má»›i sản phẩm hoặc marketing. Họ đã thá»±c hiện quá trình hoạt Ä‘á»™ng xuất sắc tá»›i mức chÆ°a từng thấy trÆ°á»›c đây.”

Chi tiêu hào phóng = Lợi nhuận

Lợi thế quá trình hoạt động này là điều cho phép Apple kiểm soát việc giới thiệu sản phẩm đại trà mà không phải duy trì số lượng hàng tồn kho lớn và bào mòn lợi nhuận. Theo ước tính của nhà phân tích Gene Munster của Piper Jaffray, điều này cho phép Apple, vốn thường bị chỉ trích bởi giá cao, bán ra sản phẩm iPad ở mức giá mà rất ít đối thủ cạnh tranh có thể đánh bại trong khi vẫn kiếm được 25% lợi nhuận trên mỗi sản phẩm.

Và nếu những tin đồn má»›i nhất là đáng tin, sá»± tin thông quá trình hoạt Ä‘á»™ng này rất có thể là má»™t phần của những gì Ä‘em lại cho Apple đủ tá»± tin để bÆ°á»›c vào thị trường truyền hình nổi tiếng khốc liệt vào năm 2013 vá»›i bá»™ sản phẩm TV có thể liên kết chặt chẽ vá»›i những phần mềm hiện tại của Apple nhÆ° iTunes. Sá»± hoài nghi phổ biến vá»›i khả năng cạnh tranh của Apple trong má»™t thị trường mà giá cả rất nhạy cảm nÆ¡i lợi nhuận thường là má»™t chữ số là “chính xác những gì mọi người nói khi Apple tham gia vào thị trường Ä‘iện thoại di Ä‘á»™ng,” Munster nói.

Apple bắt đầu đổi mới trên những chi tiết thực chất của việc quản lý chuỗi cung ứng hầu như ngay lập tức sau khi Steve Job trở lại vào năm 1997. Vào thời điểm đó, hầu như các nhà sản xuất máy tính vận chuyển sản phẩm bằng đường biển, một sự lựa chọn rẻ hơn rất nhiều so với vận tải hàng không. Theo John Martin, giám đốc hậu cần, người đã làm việc với Jobs để sắp xếp các chuyến bay, Jobs đã trả 50 triệu USD để mua tất cả các không gian vận chuyển hàng hóa vào kỳ nghỉ còn trống để đảm bảo rằng sản phẩm iMacs xanh mờ mới có mặt rộng rãi vào dịp giáng sinh năm tới. Động thái này gây bất lợi cho các đối thủ cạnh tranh, như Compaq, về sau muốn đặt chỗ bằng vận tải hàng không.

TÆ°Æ¡ng tá»±, khi doanh thu của iPod giảm vào năm 2001, Apple nhận thấy rằng công ty có thể đóng gói rất nhiều máy nghe nhạc nhỏ xíu trên các chuyến bay đến ná»—i mà việc vận chuyển chúng trá»±c tiếp từ các nhà máy tại Trung Quốc đến tận tay người tiêu dùng trở nên rất kinh tế. Fawkes nhá»› lại khi má»™t nhân viên của HP mua đặt mua má»™t chiếc và nhận được nó vài ngày sau đó, theo dõi hành trình của nó trên thế giá»›i thông qua website của Apple, đó là má»™t khoảng khắc ngạc nhiên mà anh ta chỉ thốt được lên từ “á»’.”

Lợi thế quá trình hoạt động này là điều cho phép Apple kiểm soát việc giới thiệu sản phẩm đại trà mà không phải duy trì số lượng hàng tồn kho lớn và bào mòn lợi nhuận.

Tâm lý đó – chi tiêu hào phóng quá bất cứ nÆ¡i nào cần thiết và gặt hái lợi nhuận từ khối lượng lá»›n hÆ¡n trong thời gian dài – được thể chế hóa xuyên suốt chuá»—i cung ứng của Apple và bắt đầu tại giai Ä‘oạn thiết kế. Ive và các kỹ sÆ° của mình đôi khi cÅ©ng trải qua hàng tháng trời sống ở bên ngoài để có thể tiếp cận gần gÅ©i vá»›i các nhà cung cấp và nhà sản xuất nhằm giúp tinh chỉnh các quá trình công nghiệp chuyển các mẫu thiết kế thành các thiết bị được sản xuất hàng loạt.

Vá»›i những thiết kế má»›i ví nhÆ° vỏ ngoài má»™t khối của MacBook được cắt từ má»™t miếng nhôm, các nhà thiết kế của Apple đã phải làm việc vá»›i các nhà cung cấp để tạo ra các thiết bị dụng cụ má»›i. Quyết định tập trung vào má»™t vài dòng sản phẩm và làm theo yêu cầu là má»™t lợi thế lá»›n. Matthew Davis, nhà phân tích chuá»—i cung ứng của Gartner, đã xếp Apple là má»™t chuá»—i cung ứng tốt nhất thế giá»›i trong 4 năm qua nói: “Họ có má»™t chiến lược vô cùng thống nhất và bất cứ bá»™ phận của hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh của họ đều liên kết xung quanh chiến lược đó.”

Khi đến lúc phải bÆ°á»›c vào sản xuất, Apple sá»­ dụng má»™t vÅ© khí lá»›n hÆ¡n: hÆ¡n 80 tá»· USD tiền mặt và đầu tÆ°. Công ty cho biết kế hoạch tăng gấp đôi chi phí vốn trên chuá»—i cung ứng vào năm tá»›i lên 7,1 tá»· USD trong khi cam kết 2,4 tá»· USD nữa vào việc trả trÆ°á»›c cho các nhà cung ứng chủ chốt. Sách lược này đảm bảo sá»± có sẵn và các mức giá thấp cho Apple – và đôi khi hạn chế lá»±a chọn cho những người khác.

Theo người cựu quản lý tại HTC cho biết, trước khi công bố iPhone 4 vào tháng 6 năm 2010, các đối thủ cạnh tranh như HTC không thể mua được nhiều màn hình như họ cần bởi vì các nhà sản xuất đang bận rộn hoàn thành các đơn hàng của Apple. Theo người quản lý công ty sản xuất máy khoan, để sản xuất iPad 2, Apple cũng có thể nhanh chóng rất nhiều máy khoan cao cấp để sản xuất vỏ bọc bên ngoài cho thiết bị mà thời gian trong khi các công ty khác phải mất từ sáu tuần đến sáu tháng.

Là một nhà cung cấp cho Apple vô cùng hấp dẫn bởi vì khối lượng lớn nhưng cũng rất khó nhọc vì những ràng buộc kèm theo. Khi Apple yêu cầu báo giá cho các linh kiện ví dụ như màn hình cảm ứng, nó đòi hỏi tính toán chi tiết làm thế nào ra được mức giá đó gồm cả các dự toán cho chi phí vật liệu và nhân công và lợi nhuận dự tính. Apple yêu cầu rất nhiều nhà cung cấp chính phải giữ hàng tồn kho trong hai tuần ở trong vòng 1 dặm với các nhà máy lắp rắp của Apple tại châu Á và đôi khi không thanh toán trong vòng 90 ngày sau khi đã sử dụng một linh kiện, theo một giám đốc điều hành, người tư vấn cho Apple và yêu cầu giấu tên vì sợ làm tổn hại đến mối quan hệ.

Tuy vậy, không phải tất cả các nhà cung ứng đều nhượng bộ. Một giám đốc điều hành làm việc với các nhà sản xuất các linh kiện chính cho biết các chiến thuật mặc cả của Apple có xu hướng gây áp lực giảm giá dẫn đến lợi nhuận thấp hơn.

Sau vài tháng thÆ°Æ¡ng lượng, công ty này từ chối khoản tiền 1 tá»· USD từ Apple nhằm yêu cầu nhà cung cấp cam kết phần lá»›n năng lá»±c sản xuất của mình để phục vụ cho các sản phẩm của Cupertino. Người giám đốc biết rõ những cuá»™c đàm phán này yêu cầu được giấu tên bởi vì những thảo luận đó không được công khai cho biết mặc dù thÆ°Æ¡ng vụ này Ä‘em lại 1 tá»· USD tiền mặt ngay trÆ°á»›c mặt, công ty ông không muốn quá phụ thuá»™c vào Apple – và không muốn giúp Apple giảm giá.

Sự kiểm soát của Apple đạt tới đỉnh cao trong việc chuẩn bị cho một trong những lần công bố sản phẩm nổi tiếng của mình, một quá trình được thu xếp chặt chẽ được đúc kết qua nhiều năm công bố lần đầu của các sản phẩm Mac, iPod, iPhone và iPad. Trong nhiều tuần trước khi công bố, các nhà máy làm việc thêm giờ để xây dựng hàng trăm nghìn thiết bị. Để theo dõi hiệu quả và đảm bảo sự bí mật trước khi công bố, Apple đặt các màn hình điện tử trong một số hộp của các bộ phận cho phép những người quan sát tại Cupertino theo dõi mọi việc tại các nhà máy tại Trung Quốc, một nỗ lực nhằm ngăn chặn sự rò rỉ.

Theo má»™t tÆ° vấn làm việc cho Apple, ít nhất có lần công ty đã vận chuyển các sản phẩm trong các thùng Ä‘á»±ng cà chua để tránh bị phát hiện. Khi iPad 2 được công bố, các thiết bị thành phẩm được đóng gói trong các há»™p kín và các nhân viên của Apple kiểm soát má»—i Ä‘iểm giao hàng – bến tàu, sân bay, kho xe chất hàng và trung tâm phân phối – để đảm bảo rằng má»—i sản phẩm được bảo toàn.

Các gian hàng bán lẻ của Apple mang lại lợi thế hoạt động cuối cùng cho công ty. Một khi sản phẩm được bày bán, công ty có thể theo dõi nhu cầu theo cửa hàng và theo giờ và điều chỉnh dự đoán sản xuất hàng ngày. Nếu một linh kiện nhất định nào đó hết, các nhóm được triển khai và được phê duyệt để chi tiêu hàng triệu USD cho các thiết bị thêm để tránh đình trệ sản xuất.

Lợi  nhuận cá»±c lá»›n của Apple – lợi nhuận gá»™p là 40% quý trÆ°á»›c, so vá»›i 10-20% của hầu hết các công ty phần cứng khác – phần lá»›n là do sá»± tập trung vào hoạt Ä‘á»™ng. Điều này chắc chắn sẽ vẫn còn là má»™t Æ°u tiên dÆ°á»›i thời Cook. Vị CEO má»›i này được biết đến là đã Ä‘Æ°a cho các đồng nghiệp má»™t bản Competing Against Time (tạm dịch Cạnh tranh vá»›i thời gian), má»™t cuốn sách về việc sá»­ dụng chuá»—i cung ứng nhÆ° má»™t vÅ© khí chiến lược trong kinh doanh. Theo Martin, giám đốc hậu cầu, Cook sá»­ dụng má»™t câu nói nổi tiếng để nhấn mạnh nhu cầu vá»›i hiệu quả: “Không ai muốn mua sữa hỏng cả.”

Kế hoạch tăng gấp đôi chi tiêu lên tới 7,1 tỷ USD  vào chuỗi cung ứng của Apple tiếp tục sự tập trung vào tổ chức hợp lý hóa để đạt hiệu quả cao hơn và kiểm soát sản xuất.

(Nguồn doanhnhan.net)