Theo Bá»™ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, vụ lúa Đông Xuân 2012 – 2013 ở đồng bằng Sông Cá»­u Long đã xuống giống và dá»± kiến thu về 10,4 triệu tấn lúa, quy gạo là 5,2 triệu tấn.

Trong khi đó, lượng gạo tồn kho năm 2012 chuyển sang trên 932 nghìn tấn và gạo của vụ lúa Mùa và Thu Đông 2012 thu hoạch trong tháng 1/2013 khoảng 400 nghìn tấn. Như vậy, tổng lượng gạo ước đạt 6,53 triệu tấn.

Cân đối tiêu thụ với lượng xuất khẩu từ tháng 1/2013 đến 4/2013 khoảng 2,5 triệu tấn (bình quân 600 nghìn tấn/tháng) cộng với lượng gạo tiêu thụ nội địa và gối đầu sang vụ Hè Thu 2 triệu tấn, thì lượng gạo dư ở con số 2 triệu tấn.

Trước tình hình trên, cộng với dự báo tình hình xuất khẩu gạo năm 2013 không được thuận lợi do khả năng Thái Lan, Ấn Độ sẽ “xả” khối lượng lớn gạo tồn kho ra thị trường thế giới, và giá xuất khẩu giảm, Bộ Nông nghiệp nhận định khả năng tiêu thụ thóc, gạo cho nông dân ở đồng bằng sông Cửu Long sẽ gặp khó khăn.

Do đó, để chủ Ä‘á»™ng việc mua tạm trữ thóc, gạo kịp thời, Bá»™ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn kiến nghị vá»›i Chính phủ tạm trữ tối Ä‘a 1,5 triệu tấn gạo trong vụ Đông Xuân 2012 – 2013 theo cÆ¡ chế, chính sách há»— trợ hiện hành, tức theo năm 2012.

Mới đây, Văn phòng Chính phủ đã có văn bản thông báo kết luận của Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải về việc hoàn thiện Quy chế hỗ trợ tạm trữ lúa, gạo. Theo đó, Bộ Nông nghiệp trình Thủ tướng Chính phủ phê duyệt chủ trương mua tạm trữ thóc, gạo trong tháng 1/2013, đồng thời phối hợp với các Bộ, cơ quan liên quan tiếp tục rà soát, hoàn thiện Dự thảo Quy chế hỗ trợ tạm trữ lúa, gạo trong tháng 2/2013.

Dự kiến năm 2013, Việt Nam sẽ phấn đấu xuất khẩu tối thiểu 7,5 triệu tấn gạo, thấp hơn so với năm 2012 là 7,72 triệu tấn.

Vneconomy

The post Đề xuất tạm trữ 1,5 triệu tấn gạo appeared first on CEO HCM.

1. Chú ý nhiều hơn

Tăng cường hơn sự để tâm của bạn tới các vấn đề như tiền bạc, các nhu cầu, các khoản chi phí, những điều sắp xảy ra, những gì đang diễn ra, những khoảng trống hiện có là gì, v.v… Hãy biết rõ bạn đang ở đâu.

2. Cho nhiều hơn những gì thuộc trách nhiệm của bạn

Thực hành thói quen phục vụ nhiều hơn mức cần thiết thay vì chỉ là “bán được nhiều hơn”. Điều này có nghĩa là những gì bạn đem tới cho khách hàng sẽ vượt quá sự mong đợi của họ.Hãy gia tăng ảnh hưởng của bạn đối với khách. Cách nhanh nhất để đạt được sự thăng tiến chính là giành cho khách hàng và công ty của bạn một sự tăng trưởng thông qua chính công việc của bạn.

3. Gia tăng lợi nhuận trên từng giao dịch/tài khoản

Hãy đưa tới nhiều giá trị hơn nữa tới khách hàng ở mức chi phí thấp nhất cho công ty của bạn. Các khách hàng chính là những tài sản, hãy thường xuyên đầu tư vào họ.

4. Phát triển khả năng của bạn để cung cấp các giá trị

Hãy tăng cường những khả năng của bạn (tài khoản tín dụng, các chuyên gia, các nhà đầu tư, đồng nghiệp, đối tác, các nhà tư vấn, những mối liên hệ và các phương thức kết nối). Hãy phát triển khía cạnh công nghệ của bạn. Công cụ làm việc càng tốt, bạn càng thu được nhiều kết quả tốt. Hãy tìm kiếm những nguồn tài nguyên có thể đẩy nhanh hoặc làm tinh nhuệ thêm khả năng cung cấp các giá trị của bạn.

5. Tăng cường sự tự do và linh hoạt của bạn

(Hàng hóa tồn kho ít, khả năng cung cấp cao, hàng bán ra đạt số lượng lớn) Giữ tình trạng tài chính ổn định. Tăng lượng tiết kiệm và đầu tư của bạn.

6. Phát triển thị trường hiện có

Hãy hợp tác làm ăn nhiều hơn với những khách hàng hiện tại và đi sâu thêm vào từng thị trường.

7. Phát triển hình ảnh của bạn và sự xuất hiện trên thị trường

Có thêm được nhiều sự chia sẻ. Cải thiện và nâng cao danh tiếng của bạn với tư cách một chuyên gia thực thụ.

8. Phát triển các mối kinh doanh của bạn

Xây dựng một nguồn khách hàng tương lai rộng lớn và tốt hơn. Hãy hướng tới những tiềm năng của năm mới ngay từ bây giờ. Xác định được nhiều hơn các thượng đế có chất lượng.

9. Tăng cường các mối liên hệ thân thiết nhất

Dành sự quan tâm đặc biệt hơn nữa tới những yếu nhân trong lĩnh vực nghề nghiệp của bạn. Hãy giúp họ phát triển. Tỏ sự tri ân tới họ thường xuyên hơn. Họ sẽ trở thành những nguồn tài nguyên giá trị hơn nhiều nữa đối với bạn.

10. Phát triển lực lượng nhân viên ảo

Tìm kiếm những tài năng có thể mở rộng thêm những năng lực của bạn mà không làm gia tăng chi phí đầu tư. Hình thành những liên minh chiến lược và liên kết với các đại lý bán lẻ và các đồng nghiệp khác.

11. Phát triển các thị trường mới

Hãy vượt ra bên ngoài những kênh thông thường của bạn. Hãy tự hỏi rằng, “Những ai khác nữa sẽ là người hưởng lợi từ những việc chúng ta đang làm?” Hãy mở rộng những suy nghĩ của bạn.

12. Để những người khác bán hàng cho bạn

Tăng cường thêm những lời giới thiệu tín nhiệm từ người khác về bạn. Hãy tìm kiếm thêm những sự chứng thực và xác nhận mới về chất lượng dịch vụ của bạn. Có được những ví dụ cho thấy những người khác đã hưởng lợi ích từ những việc bạn đang làm như thế nào.

13. Phục vụ cộng đồng của bạn

Hãy là một công dân có trách nhiệm. Hãy làm cho những nơi bạn sống và làm việc trở nên tốt đẹp hơn vì bạn và doanh nghiệp của bạn hoạt động ở đó.

14. Phát triển nghề nghiệp của bạn

Nâng cao chất lượng công việc bạn làm. Tham gia hiệp hội ngành nghề của bạn. Viết báo, tham gia dạy những người khác và hỗ trợ nghề nghiệp của bạn.

15. Tăng thêm sự quan tâm, đồng cảm và nhạy cảm

Hãy trở thành người thực sự quan tâm tới việc tạo ra sự khác biệt. Nếu bạn không quan tâm tới những người khác, làm sao họ sẽ quan tâm và muốn lắng nghe bạn đây?

(Nguồn Dân Trí)

The post 15 cách phát triển doanh nghiệp hiệu quả trong năm mới appeared first on CEO HCM.

Bất cập trong cạnh tranh mà các nhà đầu tÆ°, nhà Ä‘iều hành và các chủ doanh nghiệp hay gặp nhất chính là: luôn cố gắng làm tốt hÆ¡n những gì mà đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Ä‘ã làm theo cách tốt nhất.

Kết quả thường gặp lại là má»™t đống há»—n Ä‘á»™n các chiến lược không chặt chẽ – không những không tạo ra những khác biệt Ä‘á»™t phá mà còn khiến các công ty trở nên tÆ°Æ¡ng tá»± má»™t cách nhàm chán.

Tất cả các công ty Ä‘ang phải Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i tình trạng cạnh tranh khốc liệt – và nguyên tắc vàng cho chiến lược sau Ä‘ây sẽ giúp họ: "Hãy làm tốt nhất những gì mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm tệ nhất".

Chúng ta hãy thá»­ xem vài ví dụ. Gần Ä‘ây, phần lề của chiếc máy tính Apple loại Macbook của tôi bị nứt nghiêm trọng. Và tất nhiên là tôi mang nó Ä‘i sá»­a. Có vẻ Ä‘ây chỉ là má»™t sá»­a chữa nhỏ ngá»› ngẩn vá»›i gã máy tính đầy đủ các tính năng khổng lồ này. Đầu tiên, tôi đăng ký lịch sá»­a trên trang web há»— trợ kỹ thuật Genius Bar, và chờ đợi vô vọng trong vòng gần má»™t tuần. Sau Ä‘ó, tôi được gặp má»™t nhân viên thiên tài của hãng máy tính Apple (có lẽ chỉ kém CEO Steve Jobs của hãng này má»™t xíu).

Gần nhÆ° gào lên, nhà thẩm vấn viên tra hỏi tôi đủ chuyện: Ông Ä‘ã từng làm rÆ¡i máy tính chÆ°a? Tại sao ở Ä‘ây lại có vết xÆ°á»›c này? Có phải ông Ä‘ã từng cố kéo vật dụng bằng len qua mắt nhìn Ä‘a diện Cyclopean (má»™t ứng dụng nổi tiếng của Apple) không? Sau ná»­a tiếng tra hỏi, anh này vá»›i vẻ (rất) miá»…n cưỡng thừa nhận rằng: chỉ lần duy nhất này thôi, do sá»± tá»­ tế và lÆ°Æ¡ng tâm, hãng máy tính Apple sẽ sá»­a lại máy tính cho tôi – dù chắc chắn rằng nó Ä‘ã bị đập chút đỉnh. Thật hào hiệp làm sao!

Phải nói thật, dịch vụ bảo hành của Apple bốc thứ mùi nhÆ° của má»™t con chồn hôi bị nhốt trong nhà vệ sinh. Đây chính là thời Ä‘iểm các đối thủ cạnh tranh của Apple nên cân nhắc: "Hãy làm tốt nhất những gì mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm tệ nhất". NhÆ°ng các nhà sản xuất nhÆ° – Sony, Dell, Samsung – lại không hiểu nguyên tắc vàng này. Họ thi nhau sản xuất ra các sản phẩm có hình dáng và cách sá»­ dụng tÆ°Æ¡ng tá»± sản phẩm của Apple, cố gắng Ä‘ánh bại Apple tại chính đấu trường của họ – Ä‘Æ¡n giản, dá»… sá»­ dụng, thiết kế bắt mắt – thay vì thay đổi luật lệ cuá»™c chÆ¡i. Các dịch vụ của hãng máy tính Dell thậm chí còn tệ hÆ¡n Apple.

Kết quả là gì? Có thể dá»… dàng thấy được: sản phẩm xấu hÆ¡n + dịch vụ tồi hÆ¡n = Apple chiến thắng. Các công ty khác nên áp dụng nguyên tắc vàng cho chiến lược và cạnh tranh vá»›i gã khổng lồ Apple trên phÆ°Æ¡ng diện các dịch vụ tồi, kém và dá»… bị Ä‘ánh bại.

Trong sá»± khác biệt có mầm mống của sá»± Ä‘á»™t phá. NhÆ°ng trong sá»± tÆ°Æ¡ng đồng chỉ có sá»± lá»—i thời và mục ruá»—ng. NhÆ° những gì mà nhà chiến lược gia Michael Porter và Gary Hamel từng bàn luận, chiến lược tồn tại là để khám phá ra những khác biệt có ý nghÄ©a khiến doanh nghiệp trở nên khó bắt chÆ°á»›c, Ä‘á»™c Ä‘áo và duy nhất. Những Ä‘iểm Ä‘áng chú ý trong má»™t chiến lược chính là làm cách nào chiến lược này giúp xây dá»±ng nên má»™t doanh nghiệp khác biệt.

Để có má»™t chiến lược nhÆ° vậy, bạn hãy áp dụng nguyên tắc vàng. Nguyên tắc vàng Ä‘ã được áp dụng trong ngành công nghiệp ôtô thế nào? Ford, Chrysler, và GM Ä‘ã trải qua hàng thập ká»· cố gắng sản xuất ra những chiếc SUV to nhất và tốn nhiều nhiên liệu nhất – nhÆ°ng không hãng nào có ý tưởng áp dụng các đặc tính thá»±c sá»± thu hút người tiêu dùng nhÆ°: sản xuất má»™t chiến ôtô nhỏ hÆ¡n, rẻ hÆ¡n và tiêu tốn ít nhiên liệu hÆ¡n.

Còn trong ngành sản xuất thá»±c phẩm thì sao? Big Food Ä‘ã dành ná»­a thế ká»· làm đồ ăn rẻ hÆ¡n, vá»›i các hÆ°Æ¡ng vị, màu sắc và thành phần nhân tạo – nhÆ°ng không hãng nào cố gắng theo hÆ°á»›ng: làm cho đồ ăn trở nên bổ dưỡng hÆ¡n.

Vậy còn trong thế giá»›i truyền thông? Các phÆ°Æ¡ng tiện truyền thông hiện tại Ä‘ã cố gắng hàng thập ká»· để nhồi nhét các ná»™i dung vào các khu vườn có tường – nhÆ°ng không phÆ°Æ¡ng tiện nào cố mở cá»­a khu vườn này, và khiến người sá»­ dụng cảm thấy tá»± do.

BÆ°á»›c vào má»™t loạt các cuá»™c cách mạng má»›i, bạn hãy sá»­ dụng nguyên tắc vàng nhÆ° má»™t siêu vÅ© khí. Nhiều doanh nghiệp làm tốt những gì mà các doanh nghiệp khác không thể – tạo ra các loại ôtô nhỏ hÆ¡n và tiết kiệm nhiên liệu hÆ¡n? Hãng ôtô Tata, vá»›i chiếc Nano nổi tiếng. Cung cấp các sản phẩm tốt cho sức khỏe hÆ¡n? Hãng thá»±c phẩm Whole Foods. Phá bỏ hàng rào và mở cá»­a ná»™i dung các phÆ°Æ¡ng tiện truyền thông? PhÆ°Æ¡ng tiện tìm kiếm Google.

Quy tắc vàng thật sá»± hữu ích bởi quy tắc này hoạt Ä‘á»™ng nhÆ° má»™t kính hiển vi Ä‘iện tá»­ kinh tế. Quy tắc này giúp chúng ta tránh các thuật ngữ không ý nghÄ©a, các thuyết trình hàng tỉ trang, các cuá»™c họp bất tận, các tÆ° vấn viên lý thuyết, và những giao dịch ngân hàng mờ ám – và thẳng tiến tá»›i tâm Ä‘iểm của cuá»™c cạnh tranh.

Sá»­ dụng quy tắc này sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra những Ä‘iều còn thiếu trong má»™t ngành, má»™t thị trường và má»™t lÄ©nh vá»±c. Kết quả là bạn sẽ có má»™t chiến lược thá»±c sá»± hiệu quả, chính xác và cân bằng.

Sá»­ dụng quy tắc này sẽ giúp tên tuổi doanh nghiệp bạn vượt lên các doanh nghiệp lười biếng có chút tiếng tăm hiện tại. Hãy thá»­ suy ngẫm về hiện tượng sau: chính bản thân nÆ°á»›c Mỹ. Quy tắc trên sẽ được áp dụng ra sao? NÆ°á»›c Mỹ nên làm tốt những gì mà Trung Quốc không thể: sản xuất ra những hàng hóa tuyệt vời có ý nghÄ©a vá»›i mọi người, những hàng hóa của tình yêu, sá»± công bằng, trong sạch và niềm Ä‘am mê. Đó chính là mầm sống của sá»± đổi má»›i. NhÆ°ng Ä‘ây vẫn chÆ°a phải là Ä‘iều cuối cùng.

Vá»›i các quốc gia, công ty, và con người, má»™t chiến lược không thách thức sẽ hoạt Ä‘á»™ng nhÆ° chiếc xe đạp vá»›i những chiếc bánh xe vuông. Bạn sẽ đến được nÆ¡i cần đến – nhÆ°ng theo cách chậm nhất và con đường khó khăn nhất.

Bạn Ä‘ã cảm nhận được quy tắc này chÆ°a? Bạn có Ä‘ang tấn công đối thủ – hay chỉ đối đầu Ä‘Æ¡n thuần? Bạn có sá»­ dụng nguyên tắc vàng cho chiến lược không? Hay sẽ bị Ä‘ánh bại bởi chính nguyên tắc này?

– Bài viết của Umair Haque trên Harvard Business Publishing –

nguồn: tuanvietnam.net

The post Nguyên tắc vàng cho chiến lược appeared first on CEO HCM.

Bạn có thấy rằng các cuá»™c họp chiến lược của công ty thường dá»… sa Ä‘à thành các cuá»™c đối đầu để bảo vệ vị thế cá nhân không? Rất nhiều người phàn nàn vá»›i tôi rằng Ä‘ó là trở ngại to lá»›n duy nhất đối vá»›i việc Ä‘Æ°a ra chiến lược mà họ gặp phải.

NhÆ°ng tránh được trở ngại Ä‘ó lại dá»… dàng hÆ¡n bạn nghÄ© rất nhiều. Giải pháp Ä‘Æ¡n giản nằm trong má»™t câu hỏi duy nhất mà tôi cho rằng là câu hỏi quan trọng nhất về chiến lược.

Tôi phát hiện ra câu hỏi này khoảng 15 năm trÆ°á»›c tại Rhinelander, Wisconsin, má»™t thị trấn khoảng 7.500 dân cách xa vịnh Green, Wisconsin và Duluth, Minnesota nhÆ° nhau. Chúng tôi có má»™t nhóm gồm khoảng 10 giám đốc từ má»™t công ty khai thác mỏ trong má»™t phòng họp, được chia đều thành nhóm giữa quản lý mỏ và nhóm giám đốc từ trụ sở chính tại Toronto.

Ai cÅ©ng có ý kiến của riêng mình nhÆ°ng trên cÆ¡ sở kinh nghiệm, kiến thức kỹ thuật và lợi ích tổ chức của mọi người thì các ý kiến có chá»— trùng lặp nhau. Chúng tôi nhanh chóng sa vào sá»± tranh luận để bảo vệ ý kiến của mình và tôi thấy rằng Ä‘iều Ä‘ó chẳng Ä‘i đến Ä‘âu cả.

Sau Ä‘ó má»™t ý kiến nảy sinh trong đầu tôi. Thay vì để họ nói về những gì họ cho là Ä‘úng hãy yêu cầu họ làm rõ Ä‘iều gì sẽ thật Ä‘úng vá»›i những ý kiến được Ä‘Æ°a ra để có má»™t sá»± lá»±a chọn tuyệt vời nhất. Điều Ä‘ó thật thần kì. Các quan Ä‘iểm mâu thuẫn nhau lại há»— trợ cho nhau để có thể hiểu sâu hÆ¡n sá»± hợp lý của các ý tưởng.

Vá»›i tất cả các giải pháp, những người tham gia hoàn toàn vui vẻ Ä‘óng góp vào việc hình thành nên sá»± hợp lý của Ä‘iều sẽ thật Ä‘úng theo má»™t cách hợp tác thay vì cứ khăng khăng giữ ý kiến của mình về những Ä‘iều cho là Ä‘úng theo má»™t cách tiêu cá»±c.

Vào cuối ngày chúng tôi Ä‘ã có được sá»± đồng thuận của nhóm về Ä‘iều gì thật sá»± Ä‘úng và phù hợp vá»›i má»—i má»™t trong số năm giải pháp để có thể Ä‘Æ°a ra sá»± lá»±a chọn tốt nhất. Và chúng tôi cÅ©ng có má»™t kế hoạch phân tích những Ä‘iều được cho là quan trọng nhất phải chuẩn xác nhÆ°ng cÅ©ng là những Ä‘iều nhóm còn ngần ngại nhất trong việc Ä‘Æ°a ra quyết định. Nhóm cÅ©ng thống nhất rằng cần phải phân tích những Ä‘iều cụ thể Ä‘ó và sau Ä‘ó xem xét lại và Ä‘Æ°a ra quyết định dá»±a trên cÆ¡ sở các sá»± lá»±a chọn Ä‘ã được Ä‘Æ°a ra.

Tôi Ä‘ã rất ấn tượng bởi nhóm Ä‘ã làm việc cùng nhau hiệu quả nhÆ° thế nào khi tôi không để cho họ cứ mãi tập trung vào những gì họ cho là Ä‘úng và yêu cầu họ tập trung vào Ä‘iều gì sẽ phải là Ä‘úng và từ lúc Ä‘ó câu hỏi Ä‘ó trở thành câu hỏi quan trọng nhất trong những nghiên cứu của tôi về chiến lược.

Tại sao nó lại quan trọng đến vậy? Lý do chính là nó cho phép các nhà quản lý nhượng bá»™ má»™t bÆ°á»›c và suy nghÄ© chấp nhận khả năng rằng họ có thể không hoàn toàn Ä‘úng.

Nếu bạn cho rằng má»™t phÆ°Æ¡ng thức nào Ä‘ó không phải là má»™t cách thức Ä‘úng đắn phù hợp để tiếp cận má»™t vấn đề và ai Ä‘ó hỏi bạn xem bạn có cho rằng Ä‘ó là cách Ä‘úng hay không, bạn sẽ trả lời "không" và khăng khăng giữ ý kiến Ä‘ó. NhÆ°ng nếu ai Ä‘ó yêu cầu bạn chỉ ra phÆ°Æ¡ng thức Ä‘ó có Ä‘iều gì phù hợp để thá»±c hiện công việc thì lối suy nghÄ© của bạn thay đổi.

Không ai Ä‘òi hỏi bạn phải bảo vệ má»™t ý tưởng mà chỉ yêu cầu bạn tập trung vào việc tìm ra những Ä‘iều sẽ phải phù hợp để ý tưởng Ä‘ó hiệu quả. Sá»± thay đổi tinh tế này mang lại cho mọi người má»™t con đường để lui má»™t bÆ°á»›c và khám phá mọi việc và qua Ä‘ó có cÆ¡ há»™i học hỏi những Ä‘iều má»›i mẻ.

Ngược lại, Ä‘iều Ä‘ó mang lại nhiều sá»± lá»±a chọn hÆ¡n để tồn tại lâu dài hÆ¡n và khám phá má»™t cách toàn diện hÆ¡n. Thường thì các sá»± lá»±a chọn sẽ bị gạt bỏ ra ngoài lề bởi má»™t người quản lý cứ khăng khăng giữ ý kiến của riêng mình cho rằng "Ä‘iều Ä‘ó sẽ chẳng bao giờ hiệu quả".

Và nếu ai Ä‘ó gạt bỏ ý kiến của tôi má»™t cách hấp tấp vá»™i vã vì những gì người Ä‘ó cho là Ä‘úng thì tôi cÅ©ng sẽ muốn gạt bỏ ý kiến của người Ä‘ó nhÆ° vậy và vì thế cả hai đều sa Ä‘à vào má»™t cuá»™c xung Ä‘á»™t mâu thuẫn lẫn nhau.

NhÆ°ng nếu các sá»± lá»±a chọn được phép tồn tại cho đến khi Ä‘iều phải Ä‘úng được chứng minh là không Ä‘úng, thì các sá»± lá»±a chọn này sẽ không Ä‘áp ứng được các Ä‘iều kiện Ä‘ã được thống nhất trÆ°á»›c, không phải bởi vì ai Ä‘ó là loạt trừ nó từ khi nó má»›i hình thành mà vì bản thân nó không phù hợp vá»›i các Ä‘iều kiện Ä‘ã đề ra.

Theo cách này, Ä‘iều gì phải Ä‘úng thay thế những định kiến bằng sá»± khám phá và nhÆ° chúng ta biết định kiến giết chết các khả năng và sá»± khám phá phát hiện ra các khả năng.

Tuần trÆ°á»›c tôi tình cờ gặp CEO và chủ tịch của công ty mỏ Ä‘ó. Ông nói vá»›i tôi rằng ông vẫn nhá»› rất rõ những gì Ä‘áng ngạc nhiên nhóm Ä‘ã đạt được chỉ trong má»™t ngày tại căn phòng há»™i nghị Rhinelander. Tôi cho ông biết lý do rằng vì Ä‘ó là ngày tôi Ä‘ã khám phá ra câu hỏi quan trọng nhất về chiến lược.

nguồn: doanhnhan360.com

The post Trở ngại của doanh nghiệp khi đưa ra chiến lược appeared first on CEO HCM.

Judo bắt nguồn từ Jujisto, má»™t môn phái của các võ sÄ© Samurai trong các triều đại phong kiến của Nhật Bản. Cốt lõi của môn võ Judo thể hiện ở cái tên của môn phái: “Ju” có nghÄ©a là nhường bÆ°á»›c và “Do” có nghÄ©a là mềm dẻo, nhÆ°ng những ai Ä‘ã xem các vó sÄ© thi đấu thì không thể phủ nhận môn võ này không chỉ mềm dẻo.

Gần Ä‘ây hai tác giả người MÄ© Ä‘ã nghiên cứu nguyên lí và chiến thuật của môn võ Judo và áp dụng trong kinh doanh nhÆ° thế nào? Bài học về Judo là má»™t kinh nghiệm quý báu để bạn có thể "biến sức mạnh của đối thủ cạnh tranh thành lợi thế của mình"

Các nguyên tắc của môn võ Judo

Để chiến thắng Judo cần có 3 kÄ© năng: 1. Di chuyển là để đối thủ yếu thế Ä‘i vì mất thăng bằng không ra Ä‘òn được; 2. Giữ thế thăng bằng khi phòng thủ; 3. Sá»­ dụng Ä‘òn bẩy để tăng sức mạnh. Các võ sÄ© ngày xÆ°a di chuyển để Ä‘Æ°a đối thủ của mình vào vị trí mà mình có thể ra Ä‘òn thuận lợi nhÆ°ng lại cản trở đối phÆ°Æ¡ng ra Ä‘òn. Tuy nhiên đối thủ cÅ©ng có thể dùng các biện pháp tÆ°Æ¡ng tá»± thì sao? Vào tình thế Ä‘ó, đấu thủ Judo sẽ “chủ Ä‘á»™ng ngã,” ngã là má»™t cách an toàn để sau Ä‘ó nhanh chóng lấy lại thế công. Đối thủ Judo áp dụng kÄ© năng tạo Ä‘òn bẩy để nhân sức mạnh khi quật ngã đối thủ.

Chiến lược Judo trong kinh doanh

Các nguyên tắc của Judo có thể được phát triển thành các chiến lược kinh doanh có thể dùng để tạo lợi thế trong cạnh tranh tấn công các công ty lá»›n mạnh hÆ¡n và phòng thủ khi bị các công ty khác tấn công.

Ba chiến thuật di chuyển

1. Dấu kín các bÆ°á»›c Ä‘i

Khi má»›i ra nhập thị trường và sức còn yếu, doanh nghiệp không nên thu hút quá nhiều sá»± chú ý của các đối thủ. Hãy giữ kín lá»±c lượng tránh đối đầu vá»›i các đối thủ khi mình chÆ°a đủ sức. Điều này đặc biệt dùng trong các ngành có chi phí cố định lá»›n, doanh nghiệp rất kỹ chuyện doanh thu giảm hay chi phí cÆ¡ há»™i của các tấn công các đối thủ má»›i xuất hiện thấp (chẳng hạn bằng cách giảm giá trong 1 số Ä‘oạn thị trường). Các đối thủ được chọn tấn công sẽ là các công ty gây chú ý nhiều nhất.

Tuy nhiên, doanh nghiệp má»›i muốn phát triển được khách hàng, đối tác biết đến và nhÆ° vậy có sá»± mâu thuẫn. Song áp luận trên cÆ¡ bản vẫn Ä‘úng, doanh nghiệp vẫn có cách khéo léo để tạo được uy tín và danh tiếng cho mình mà không lo liệu có khiêu khích đối thủ để bị tấn công hay không. Doanh nghiệp má»›i nên tạo má»™t dáng dấp hiền lành đến mức có thể làm cho đối thủ không nhận ra hoặc nhận ra nhÆ°ng lại cho là không nguy hiểm.

Công ty Transmentada dấu kín các kế hoạch và hoạt Ä‘á»™ng của công ty từ khi ra đời năm 1995 đến tháng giêng năm 2000 tổ chức má»™t chiến lược rầm rá»™ giá»›i thiệu bá»™ xá»­ lý crusoe. Lãnh đạo công ty giải thích sở dÄ© họ phải im hÆ¡i lặng tiếng trong nhiều năm nhÆ° vậy vì họ Ä‘ang cạnh tranh vá»›i Intel má»™t "đại ca của các đại ca trong làng cạnh tranh." Cuối năm 2000, Transmentada được niêm yết trên thị trường chứng khoán vá»›i giá trị thị trường lên tá»›i 6 tỉ Ä‘ô la.

2. Xác định lại ná»™i dung cạnh tranh

Giấu kín lá»±c lượng về cÆ¡ bản là phòng thủ. Tuy nhiên doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển phải chuyển sang chiến lược tấn công. Đa số các nhà vô địch trong thể thao và kinh doanh đều thành công nhờ má»™t vài thế mạnh và cạnh tranh vá»›i họ trên các thế mạnh này là rất khó. Tuy nhiên, họ sẽ có những Ä‘iểm yếu vì Ä‘ã tập trung đầu tÆ° tá»± nhiên vào thế mạnh. Muốn Ä‘ánh bại họ phải tìm ra các Ä‘iểm yếu này và tập trung vào Ä‘ó.

Doanh nghiệp phải chuyển cuá»™c chiến ra khỏi lãnh địa của đối thủ, tạo ra những luật lệ cạnh tranh má»›i, Ä‘Æ°a ra các tiêu chuẩn má»›i, nhằm vào các khách hàng má»›i, dùng các kênh phân phối má»›i… Công ty Intuit chuyên sản xuất phần mềm quản lý tài chính cá nhân là má»™t ví dụ áp dụng thành công chiêu thức này. Công ty không có tạo ra sản phẩm vá»›i nhiều thuá»™c tính khác nhau mà chỉ tập trung vào má»™t số ít các công cụ chính thường xuyên sá»­ dụng và tạo ra má»™t sản phẩm có tác dụng nhanh và dá»… sá»­ dụng. Khách hàng đổ xô vào mua sản phẩm của Intuit trong khi các đối thủ vẫn mắc kẹt trong cung cách tÆ° duy càng nhiều càng tốt.

3. Nhanh chóng xung phong.

Dùng hai chiêu thức trên sẽ tạo ra cho doanh nghiệp cÆ¡ há»™i và doanh nghiệp phải tận dụng cÆ¡ há»™i nay trÆ°á»›c khi đối thủ lá»›n hÆ¡n nhận ra sá»± nguy hiểm và sá»­ dụng thế mạnh áp dụng để triệt tiêu. Doanh nghiệp cần cÅ©ng có địa vị thị trường bằng cách tấn công cấp tốc và nhanh chóng.

Công ty Palm chuyên sản xuất Ä‘óng máy tính cầm tay vẫn dùng rất thành công chiêu thức này. Để luôn Ä‘i trÆ°á»›c Microsoft, Palm cố gắng di chuyển bằng cách ít nhất hàng năm Ä‘Æ°a ra sản phẩm má»›i. Công ty không Ä‘Æ°a ra những Ä‘á»™t phá trong sản phẩm má»›i mà chỉ cải tiến từng bÆ°á»›c.

Bốn chiến thuật giữ thế thăng bằng

1. Ghìm giữ đối thủ.

Bằng cách ghìm giữ đối thủ, doanh nghiệp có thể tấn công trong cạnh tranh nhờ tránh đối đầu không cần thiết. Có nhiều cách để ghìm giữ đối thủ. Để tránh đối đầu trong tÆ°Æ¡ng lai doanh nghiệp của mình. Nếu doanh nghiệp muốn hạn chế đối thủ phát triển năng lá»±c có thể tìm cách để họ sá»­ dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Các hàng sản xuất đồ Ä‘iện tá»­ dân dụng Nhật bản Ä‘ã ghìm giữ được đối thủ Mỹ mạnh khi để họ sản phẩm của mình dÆ°á»›i nhãn hiệu của đối thủ.

2. Tránh ăn miếng trả miếng.

Tuy nhiên, dù doanh nghiệp tránh đối đầu, đối thủ có thể vẫn tấn công. Khi Ä‘ó giữ thế thăng bằng sẽ khó vì doanh nghiệp có xu hÆ°á»›ng giảng trả các Ä‘òn tấn công của đối thủ. Tuy nhiên, đối đầu trá»±c tiếp dẫn đến má»™t cuá»™c chiến ăn miếng trả miếng chỉ là giải pháp cuối cùng trong chiến lược Judo.

Doanh nghiệp cần nghiên cứu kÄ© đối thủ và năng lá»±c của mình để tìm ra các biện pháp Ä‘áp trả có lời nhất. Chọn các phÆ°Æ¡ng án phát huy được thế mạnh của mình và không ảnh hưởng đến các thế mạnh Ä‘ó. Chỉ Ä‘áp trả lại đối thủ khi không dẫn dến tình trạng đối đầu leo thang.

Ebay Ä‘ã thành công khi tránh đối đầu vá»›i các đối thủ nhÆ° Yahoo!, Amazon và giữ được thăng bằng khi cạnh tranh theo cách của mình. Ebay không theo các bÆ°á»›c Ä‘i của đối thủ, ví dụ nhÆ° Yahoo! cho miá»…n phí dịch vụ đấu giá hay không quảng cáo tràn lan trên mạng nhÆ° các đối thủ khác. Công ty chọn cách nhÆ° tăng cường marketing trá»±c tiếp. Bằng cách Ä‘ó, Ebay kiểm soát được chi phí, duy trì tình hình tài chính lành mạnh và đến năm 2000, mức giao dịch của Ebay cao gấp 25 lần so vá»›i Yahoo!

3. Đẩy khi bị kéo

Hai chiến thuật ghìm giữ đối thủ và tránh ăn miếng trả miếng giúp doanh nghiệp giảm khả năng bị tấn công hoặc hạn chế tồn tại khi bị tấn công. Chiến thuật đẩy khi bị kéo giúp doanh nghiệp sá»­ dụng bằng cách dùng sản phẩm, dich vụ, hoặc công nghệ của đối thủ phản công lại đối thủ.

Má»™t ví dụ Ä‘iển hình của dùng thành công chiến lược này là công ty Drypers chuyên sản xuất tã trẻ em. Công ty này ra đời vào những năm 80 và thách thức P&G là công ty lá»›n nhất trên thị trường. Khi Drypers tiếp cận thị trường bang Texas, P&G Ä‘ã phản ứng quyết liệt bằng cách in và phân phối rá»™ng rãi Cupon. Khách hàng mua má»›i gói tã trẻ em trình ra má»™t Cupon sẽ được giảm giá 2 Ä‘ôla. Rõ ràng P&G quyết định tiêu diệt Drypers. Drypers không thể in và phân phát má»™t lượng lá»›n Cupon nhÆ° P&G Ä‘ã làm. Giám đốc Ä‘iều hành Dave Pittasi sau khi đọc xong má»™t cuốn về món võ Judo Ä‘ã Ä‘Æ°a ra má»™t chiêu thức đối phó vô cùng lợi hại. Công ty cho quảng cáo trên ti vi rằng khi mua tã Drypers mà có Cupon của P&G thì khách hàng cÅ©ng được giảm giá nhÆ° khi mua của P&G. Ngay sau Ä‘ó doanh thu của Drypers tăng vọt và công ty phải sản xuất hết công suất mởi đủ Ä‘áp ứng nhu cầu của khách hàng.

4. Chủ Ä‘á»™ng ngã

Khi má»™t hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh gặp quá nhiều khó khăn hoặc khi bị đối thủ chèn ép, doanh nghiệp có thể chủ Ä‘á»™ng rút lui để tìm hÆ°á»›ng Ä‘i má»›i. Cả doanh nghiệp lá»›n đến doanh nghiệp nhỏ đều nên chủ Ä‘á»™ng ngã khi cần thiết.

Khi Ryanair ra đời năm 1986 Ä‘ã đề ra chiến lược thâm nhập thi trường bằng giá thấp hÆ¡n đối thủ. Tuy nhiên, sau Ä‘ó các đối thủ mạnh là British và Aerlingus Ä‘ã phát Ä‘á»™ng má»™t cuá»™c chiến về giá và đồng loạt giảm giá 20%. Đến năm 1992, công ty lại có lại và duy trì được tình hình này trong suốt những năm 90. Bài học mà Ryanair có được là: Hãy rút lui trên mặt trận bị thua và mở ra má»™t mặt trận khác.

Ba chiến thuật sá»­ dụng Ä‘òn bẩy

1. Dùng tài sản của đối thủ làm Ä‘òn bẩy.

Các tài sản của đối thủ dù là hữu hình nhÆ° máy móc, nhà xưởng hay vô hình nhÆ° nhãn hiệu hay bản quyền đều có thể sá»­ dụng để chống lại chính đối thủ Ä‘ó. Các tài sản phải đầu tÆ° lá»›n đều tạo ra rào cản đối vá»›i thay đổi và doanh nghiệp có thể dùng rào cản này làm Ä‘òn bẩy

Đầu những năm 80 công ty Nitendo có 80% thị phần trên thị trường trò chÆ¡i Ä‘iện tá»­ ở mỹ, trong khi Ä‘ó Sega chỉ chiếm 7%. Má»™t tài sản lá»›n của Nitendo là nhãn hiệu vá»›i tÆ° cách là nhà sản xuất các phần mềm có tính giáo dục không bạo lá»±c. Các phần mềm công ty sản xuất được coi là phần mềm gia Ä‘ình phù hợp vá»›i tất cả các lứa tuổi.

Sega Ä‘ã lợi dụng tài sản này của Nitendo làm Ä‘òn bẩy giành thị phần. Sega cho ra đời các phần mềm có tính bạo lá»±c thậm chí hÆ¡i khiêu dâm nhẹ nhàng nhÆ°ng hấp dẫn hÆ¡n đối vá»›i các đối tượng là thiếu niên và người lá»›n. Nitendo gặp phải tình thế tiến thoái lưỡng nan: nếu làm theo Sega thì sẽ tá»± phá hoại nhãn hiệu của mình vá»›i tÆ° cách là nhà sản xuất tin cậy các gia Ä‘ình, chuyên sản xuất các trò chÆ¡i lành mạnh còn nếu không sẽ mất thị phần vào tay đối thủ. Phải 2 năm sau Nitendo má»›i quyết định định vị lại thị trường khi Ä‘ó Sega Ä‘ã kịp mang thị phần của mình lên 50%.

2. Dùng đối tác của đối thủ làm Ä‘òn bẩy.

Các đối thủ lá»›n thường có má»™t số lượng lá»›n các đối tác, các nhà phân phối, nhà sản xuất sản phẩm dùng kèm v.v… và đấy cÅ©ng chính là má»™t nguồn tạo thế mạnh cho họ. Bằng cách tạo ra mâu thuẫn giữa họ vá»›i đối tác của họ, doanh nghiệp hoàn toàn có thể chiến thắng trong việc tạo Ä‘òn bẩy để tiến lên.

Má»™t ví dụ kinh Ä‘iển là thành công của Pepsi-Coca vá»›i Coca-Cola khi ra thị trường những năm 30 thế kỉ trÆ°á»›c. Coca-Cola khi Ä‘ó rất mạnh và có nhiều đối tác thá»±c hiện việc Ä‘óng chai cho công ty. Pepsi Ä‘Æ°a ra thị trường loại chai to hÆ¡n Coca-Cola và nhanh chóng tăng thị phần. Tuy nhiên, Coca-Cola không thể làm nhÆ° thế được vì hầu hết các đối tác của Coca-Cola Ä‘ã đầu tÆ° rất nhiều vào các thiết bị Ä‘óng chai cỡ nhỏ và nếu tìm các nhà Ä‘óng chai má»›i sẽ làm mất lòng các nhà Ä‘óng chai hiện có.

3. Dùng đối thủ của đối thủ cạnh tranh làm Ä‘òn bẩy

Kẻ thù của kẻ thù là bạn. Có thể dùng rất nhiều cách để sá»­ dụng đối thủ của các đối thủ cạnh tranh làm Ä‘òn bẩy. Doanh nghiệp có thể gia tăng giá trị sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn nhÆ°: Netcape dã sản xuất má»™t phần mềm chạy trên hệ Ä‘iều hành Unit, đối thủ cạnh tranh chính của Windows NY. Doanh nghiệp có thể liên kết mình vá»›i đối thủ của đối thủ cạnh tranh nhÆ° trường hợp JVC liên kết vá»›i các đối thủ của Sony nhÆ° Hatachi, Sharp, Sanyo, Toshiba để chống lại Sony.

Thay lời kết

7 chiến thuật là ví dụ minh họa việc vận dụng chiến lược Judo trong kinh doanh. Để thắng lợi trong cạnh tranh Ä‘òi hỏi doanh nghiệp phải tá»± tìm ra nhiều chiến thuật má»›i và luôn biến hóa trong việc áp dụng các chiến thuật. Hi vọng là bạn đọc sẽ tá»± liên hệ trong kinh nghiệm thá»±c tiá»…n của mình để thấy doanh nghiệp của mình và các doanh nghiệp khác vận dụng chiến lược nhÆ° thế nào để đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh?

nguồn: doanhnhan360.com

The post Judo bài học quí báu trong cạnh tranh appeared first on CEO HCM.

Thị trường cổ phiếu cÅ©ng Ä‘ình trệ, vì vậy, cả người mua lẫn người bán đều tỏ ra e ngại vá»›i những giao dịch bằng chứng khoán. Má»™t thÆ°Æ¡ng vụ quan trọng có thể làm ảnh hưởng rất lá»›n tá»›i cấp quản lý trong việc củng cố công việc kinh doanh cốt lõi và mang lại những rủi ro không thể lường trÆ°á»›c được.

Tuy nhiên đối vá»›i các doanh nghiệp tÆ°Æ¡ng đối mạnh về cả tài chính và chiến lược, thì suy thoái tÆ°Æ¡ng Ä‘Æ°Æ¡ng vá»›i sá»± xuất hiện của những cÆ¡ há»™i hiếm có để nâng cao vị thế cạnh tranh thông qua các vụ mua lại hay cùng nhau hợp tác.

Theo phân tích của Bain & Company (má»™t công ty tÆ° vấn chiến lược và kinh doanh toàn cầu tại Mỹ) qua hÆ¡n 24.000 hợp đồng giao dịch trong khoảng thời gian 1996 – 2006, những vụ mua lại kết thúc trong và ngay sau cuá»™c suy thoái những năm 2001 – 2002 Ä‘ã thu được má»™t khoản lợi nhuận siêu ngạch (excess returns) gấp ba lần so vá»›i các vụ tÆ°Æ¡ng tá»± diá»…n ra trong thời kì bùng nổ tăng trưởng trÆ°á»›c Ä‘ó.

Kết quả khảo sát này cÅ©ng Ä‘úng vá»›i bất kì má»™t ngành công nghiệp nào và bất kể quy mô của thÆ°Æ¡ng vụ ra sao. HÆ¡n nữa, xét về dài hạn, thá»±c tế cho thấy các công ty tiến hành mua lại trong cả thời Ä‘iểm thị trường bùng nổ tăng trưởng lẫn khi xuống dốc hoạt Ä‘á»™ng tốt hÆ¡n những công ty chỉ mua lại vào thời gian tăng trưởng.

Dù trong bất kì má»™t môi trường kinh tế nào, mục tiêu quan trọng nhất của sáp nhập và mua lại (M&A) là để triển khai chiến lược của công ty. Giữa bối cảnh khủng hoảng, chiến lược Ä‘ó gần nhÆ° chắc chắn sẽ hÆ°á»›ng sá»± tập trung vào việc củng cố công việc gia tăng cốt yếu. Không má»™t công ty nào có thể hi vọng vượt qua được suy thoái mà không có má»™t nền tảng cốt lõi vững mạnh, và M&A chính là má»™t công cụ hữu hiệu để gia tăng sức mạnh cho nền tảng Ä‘ó.

Trong thời buổi suy thoái, hoạt Ä‘á»™ng M&A cÅ©ng tạo ra thêm những lá»±a chọn chiến lược. Chẳng hạn, khi Pfizer hết hạn Ä‘á»™c quyền bằng sáng chế má»™t số loại dược phẩm hàng đầu, hãng này Ä‘ã quyết định kí hợp đồng mua lại đối thủ cạnh tranh Wyeth.

Các ngành công nghiệp khác cÅ©ng có xu hÆ°á»›ng củng cố thêm sức mạnh khi những tập Ä‘oàn dẫn đầu thị trường ná»— lá»±c để gia tăng các lá»±a chọn chiến lược bằng cách mở rá»™ng quy mô hoặc phạm vi. Ví dụ nhÆ° công ty Ä‘iện thoại không dây có thể tạo thêm giá trị gia tăng vá»›i những tích hợp phần mềm hoặc ná»™i dung má»›i.

Thị trường cổ phiếu không hẳn Ä‘ã là má»™t rào cản đối vá»›i các giao dịch bằng chứng khoán, bởi cổ phần của cả người mua lẫn người bán đều chẳng sáng sủa hÆ¡n nhau là bao.

Nguyên tắc tối quan trọng của hoạt Ä‘á»™ng M&A là quy hoạch đầu tÆ°, má»™t bản cáo bạch chỉ rõ được tại sao bạn lại mua lại tài sản hoặc công việc kinh doanh nào Ä‘ó chắc chắn sẽ khiến cho vụ giao dịch của bạn có giá trị hÆ¡n nhiều. Khi phỏng vấn má»™t vài chủ nhân của những vụ mua lại thành công có, thất bại cÅ©ng có, chúng tôi phát hiện ra rằng khoảng 80% các giao dịch thành công được dá»±a trên má»™t bản quy hoạch đầu tÆ° rõ ràng, minh bạch. Đối vá»›i những phi vụ không thành, tá»· lệ này chỉ là 40%.

Từ khi chi ra hàng triệu Ä‘ôla để củng cố thÆ°Æ¡ng hiệu đến nay, Verizon Wireless vẫn kiên trì vá»›i má»™t bản quy hoạch hết sức rõ ràng ngay từ đầu. Có lẽ vì thế, người tiêu dùng khắp nÆ°á»›c Mỹ đều được tận mắt nhìn thấy khẩu hiệu quảng cáo “Sức mạnh của mạng lÆ°á»›i”. Trong ngành công nghệ không dây, sức mạnh của má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu phụ thuá»™c vào công nghệ tiên tiến nhất (state – of – the – art technology) và khả năng liên tục mở rá»™ng phạm vi địa lý cung cấp dịch vụ.

Những nguyên tắc kể trên là bất di bất dịch dù cho nền kinh tế Ä‘ang thịnh vượng hay suy thoái. Đó là lý do tại sao Verizon Wireless vẫn duy trì đều đặn tốc Ä‘á»™ dòng chảy mua lại kể cả trong bối cảnh khủng hoảng. Từ năm 2004 đến 2007, tổng cá»™ng hãng này Ä‘ã tiến hành 40 vụ mua lại.

Tháng 1/2009 vừa rồi, Verizon Ä‘ã chi ra 28,1 tá»· USD mua lại Alltel để có cÆ¡ há»™i bÆ°á»›c chân vào thị trường các khu vá»±c nông thôn và vùng sâu vùng xa. Tập Ä‘oàn Verizon, cổ Ä‘ông chính của Verizon Wireless, cho biết năm 2008 doanh thu của hãng này Ä‘ã tăng lên 16,4% so vá»›i năm 2007.

Tập trung vào ba đề xuất dÆ°á»›i Ä‘ây có thể phần nào giúp các công ty tận dụng tối Ä‘a để nắm bắt những cÆ¡ há»™i riêng có trong thời buổi khủng hoảng:

Thứ nhất, nâng cao sá»± cần mẫn, cẩn trọng của Ä‘á»™i ngÅ© thá»±c hiện M&A. Những người mua lại có mục Ä‘ích kiếm tìm đối tượng trong cùng má»™t ngành công nghiệp thường dá»… bị rÆ¡i vào cái bẫy do sá»± thiếu cần mẫn, cẩn trọng gây ra bởi các nhà Ä‘iều hành cứ tâm niệm rằng họ nằm lòng những kiến thức về ngành Ä‘ó. Cái nhìn tổng quan từ bên trong và bên ngoài về đối tượng hÆ°á»›ng tá»›i là hết sức cần thiết.

Thứ hai, liên tục cập nhật danh sách các đối tượng mục tiêu để phản ánh sá»± biến đổi của môi trường. Môi trường kinh doanh trong tÆ°Æ¡ng lai có khả năng sẽ được Ä‘iều tiết chặt chẽ hÆ¡n, ít các Ä‘òn bẩy tài chính hÆ¡n, và nhiều rủi ro hÆ¡n. Điều này cần được phản ánh trong danh sách chọn lọc các vụ mua lại tiềm năng.

Cuối cùng, đừng mặc định rằng sáp nhập và mua lại theo phÆ°Æ¡ng thức truyền thống là sá»± lá»±a chọn duy nhất của bạn. Mà thá»±c tế, mô hình hợp vốn, liên doanh, và liên minh chiến lược cÅ©ng mang đến cho các công ty cÆ¡ há»™i cạnh tranh vá»›i vô vàn các kịch bản khác nhau, mà không phải băn khoăn về tính chất cứng rắn và phí tổn cao của má»™t vụ mua lại.

Chẳng hạn, vụ bắt tay giữa Morgan Stanley và Smith Barney bản chất là má»™t hình thức liên doanh chứ không hẳn là sáp nhập. Hay gần Ä‘ây, Nokia Ä‘ã liên minh vá»›i HCL Infosystems của Ấn Độ để cung cấp các dịch vụ nhÆ° định vị và âm nhạc cho Ä‘iện thoại di Ä‘á»™ng.

Chìa khóa then chốt trong những giao dịch hay liên minh chiến lược chỉ là má»™t: gia tăng giá trị cốt lõi và giữ vững sá»± linh hoạt.

Nguồn Việtnamweek

The post Sát nhập và mua lại khôn ngoan trong tình hình hiện tại appeared first on CEO HCM.

“Để gây dá»±ng thành công má»™t doanh nghiệp mất rất nhiều thời gian, và để có thể chuyển giao thành công má»™t doanh nghiệp cho người kế nhiệm cÅ©ng cần không ít thời gian. Mặc dù lập kế hoạch kế nhiệm có thể hiểu má»™t cách Ä‘Æ¡n giản là quá trình chuyển giao quyền kiểm soát và sở hữu doanh nghiệp, việc phát triển và thá»±c hiện kế hoạch Ä‘ó không Ä‘Æ¡n giản nhÆ° vậy. Chủ đầu tÆ° hay chủ doanh nghiệp tÆ° nhân cần phải trả lời được những câu hỏi khó nhÆ°: Họ muốn tiếp tục Ä‘iều hành doanh nghiệp trong bao lâu? Mô hình kinh doanh hiện tại liệu có phù hợp để duy trì phát triển trong tÆ°Æ¡ng lai?” – Ken Atkinson Giám Đốc Điều Hành, Grant Thornton Việt Nam.

Phần 1: Giới thiệu về lập kế hoạch kế nhiệm

1. Kiến thức có thể giúp ích cho bạn

Lập kế hoạch kế nhiệm là má»™t khái niệm vẫn chÆ°a được biết đến rá»™ng rãi tại Việt Nam, nhÆ°ng trong những năm tá»›i nó sẽ ngày càng trở nên quan trọng hÆ¡n đối vá»›i chủ doanh nghiệp và những người kế nhiệm.

Lập kế hoạch kế nhiệm tập trung vào việc những chủ doanh nghiệp thành đạt lập kế hoạch cho tÆ°Æ¡ng lai. Đó là má»™t quá trình cần thiết cho doanh nghiệp để có thể tiếp tục phát triển trong tÆ°Æ¡ng lai vá»›i Ä‘á»™i ngÅ© lãnh đạo phù hợp đồng thời cho phép người chủ doanh nghiệp hiện tại rút ra khỏi doanh nghiệp và tối Ä‘a hóa giá trị doanh nghiệp.

Tại sao lập kế hoạch kế nhiệm Ä‘óng vai trò quan trọng ở Việt Nam? Lập kế hoạch kế nhiệm có sá»± liên kết mật thiết vá»›i sá»± thay đổi các thế hệ trong doanh nghiệp. Cùng vá»›i sá»± tăng trưởng và phát triển nhanh chóng của Việt Nam sau khi chính sách “Đổi Má»›i” ra đời vào cuối thập niên 80, nhiều doanh nghiệp tÆ° nhân thành công sẽ sá»›m sẵn sàng để được chuyển giao cho con cháu hoặc các thế hệ lãnh đạo kế tiếp.

Các chủ doanh nghiệp cần hiểu rằng họ không thể Ä‘iều hành doanh nghiệp mãi mãi, và việc suy nghÄ© xem ai sẽ là người kế tiếp Ä‘iều hành doanh nghiệp của họ có thể vừa rất thách thức vừa rất Ä‘áng để quan tâm thá»±c hiện. Đối vá»›i những công ty gia Ä‘ình, việc xác định con cái của họ có sẵn sàng để đảm nhiệm việc Ä‘iều hành doanh nghiệp hay không, có phải là người phù hợp để Ä‘iều hành doanh nghiệp hay không và có thật sá»± muốn đảm nhiệm vai trò Ä‘ó không, tất cả những Ä‘iều này đều nằm trong quá trình lập kế hoạch kế nhiệm.
 

2. “Lập kế hoạch kế nhiệm” là gì?

Lập kế hoạch kế nhiệm là má»™t hoạt Ä‘á»™ng chiến lược và thận trọng nhằm đảm bảo cho tổ chức có nguồn nhân lá»±c ổn định và sẵn sàng cho việc đảm nhận các vai trò then chốt khi cần.

Lập kế hoạch kế nhiệm liên quan đến việc xác định ban lãnh đạo có năng lá»±c phát triển doanh nghiệp trong tÆ°Æ¡ng lai. Bạn cần hiểu được quyết định của mình sẽ ảnh hưởng đến nhân sá»± chủ chốt nhÆ° thế nào. Nếu Ä‘iều hành má»™t công ty gia Ä‘ình, bạn cÅ©ng cần cân nhắc những vấn đề khó khăn nhiều khi có thể dẫn đến ảnh hưởng tá»›i tình cảm giữa các thành viên trong gia Ä‘ình hoặc khiến bạn cần phải tìm ra má»™t cÆ¡ cấu kế nghiệp sáng tạo để đảm bảo công bằng cho tất cả con cái trong gia Ä‘ình, vì rằng nhiều khi sá»± công bằng và việc quyền lợi ngang bằng không phải là má»™t.

Những vấn đề này có thể phức tạp, và Ä‘ôi khi khó chịu khi phải đối mặt, nhÆ°ng việc lờ các vấn đề này Ä‘i không thể làm cho chúng biến mất. Mặc dù có nhiều giải pháp cho những tình huống khó khăn này, nhÆ°ng việc tìm ra chúng không phải là chuyện sá»›m chiều. Nếu bạn muốn đảm bảo sá»± tồn tại lâu dài của doanh nghiệp, giảm thiểu chi phí thuế – và việc duy trì mối quan hệ gia Ä‘ình tốt đẹp – đặc biệt đối vá»›i các công ty gia Ä‘ình, thì không bao giờ là quá sá»›m để bạn bắt đầu việc lập kế hoạch kế nhiệm.

Nghiên cứu của Báo cáo Kinh doanh Quốc tế 2009 (IBR) của Grant Thornton Quốc tế cho thấy rằng việc bán doanh nghiệp hay chuyển giao doanh nghiệp cho má»™t thành viên gia Ä‘ình hiện Ä‘ang là phÆ°Æ¡ng thức thay đổi hình thức sở hữu phổ biến nhất của các doanh nghiệp tÆ° nhân (23%). PhÆ°Æ¡ng pháp này cÅ©ng là phÆ°Æ¡ng pháp duy nhất ngày càng trở nên phổ biến từ năm 2007.

Tất cả những phÆ°Æ¡ng pháp thay đổi hình thức sở hữu khác đều trở nên ít phổ biến hÆ¡n. Bán doanh nghiệp (cho bên ngoài gia Ä‘ình), vốn là hình thức phổ biến nhất trong năm 2007, Ä‘ã giảm 7% từ 25% xuống còn 18% trong năm 2009. Sáp nhập và niêm yết/hoặc phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu (IPO) đều kém hấp dẫn hÆ¡n so vá»›i năm 2005, lần lượt giảm 7% xuống 9% và 8% cho thấy rằng khủng hoảng kinh tế Ä‘ã làm thay đổi chiến lược của nhiều doanh nghiệp tÆ° nhân vì giá trị doanh nghiệp bị suy giảm.

Tất cả những yếu tố này, kết hợp lại, chứng minh sá»± cần thiết của việc lập kế hoạch kế nhiệm. Việc tìm người phù hợp để Ä‘iều hành doanh nghiệp trong tÆ°Æ¡ng lai, vá»›i tầm nhìn nhất quán và có thể được tiếp tục bởi các thế hệ nhân viên kế tiếp, để việc chuyển quyền sở hữu thành công, là má»™t sá»± thách thức tiêu tốn nhiều thời gian.

3. Những quan niệm sai lầm thường gặp về lập kế hoạch kế nhiệm

Những quan niệm sai lầm và hiểu nhầm có thể cản trở việc thá»±c hiện thành công má»™t quá trình lập kế hoạch kế nhiệm. Má»™t số những quan niệm sai lầm thường gặp là:

Quan niệm sai lầm 1: Việc lập kế hoạch kế nhiệm là vấn đề chỉ dành cho những công ty lá»›n.

Doanh nghiệp càng nhỏ thì mức Ä‘á»™ ảnh hưởng càng lá»›n nếu má»™t nhân viên chủ chốt rời bỏ doanh nghiệp.

Trong số 460.000 công ty tại Việt Nam hiện nay, dÆ°á»›i 5% là “công ty công” hay là các công ty sở hữu nhà nÆ°á»›c. Phần còn lại là công ty nhỏ hÆ¡n hoặc doanh nghiệp tÆ° nhân, Ä‘a số sẽ bị ảnh hưởng bất lợi nếu nhân viên chủ chốt ra Ä‘i và không thể thay thế.

Quan niệm sai lầm 2: Việc lập kế hoạch kế nhiệm chỉ dành cho người giàu.

Việc lập kế hoạch kế nhiệm là má»™t cách đảm bảo bạn có thể tối Ä‘a hóa tài sản của bạn và đảm bảo rằng giá trị những tài sản này không bị suy giảm do việc lập kế hoạch kém. Không có kế hoạch, những vấn đề nhÆ° rủi ro về thuế có thể gây ảnh hưởng lá»›n khi những người chủ doanh nghiệp hiện tại muốn chuyển giao doanh nghiệp. Không có kế hoạch, những nhân viên chủ chốt có thể sẽ không thấy được vai trò họ sẽ đảm nhiệm trong tÆ°Æ¡ng lai, và Ä‘iều Ä‘ó có thể dẫn đến việc họ rời bỏ công ty và tìm kiếm những cÆ¡ há»™i khác.

Quan niệm sai lầm 3: Việc lập kế hoạch kế nhiệm là việc chỉ làm má»™t lần là xong.

Việc lập kế hoạch kế nhiệm và chuẩn bị Ä‘á»™i ngÅ© lãnh đạo trong má»™t tổ chức là má»™t quá trình liên tục. Việc phát triển năng lá»±c lãnh đạo là má»™t trong những khía cạnh quan trọng nhất của các công ty Ä‘ang phát triển, và Ä‘iều này còn quan trọng hÆ¡n thế nữa khi phát triển kế hoạch kế nhiệm.

Quan niệm sai lầm 4: Tôi có thế lập kế hoạch kế nhiệm cho doanh nghiệp của mình mà không cần sá»± giúp đỡ từ bên ngoài.

Mặc dù Ä‘iều này Ä‘úng trong má»™t số trường hợp, cách tiếp cận này thường thất bại và toàn bá»™ quá trình trở nên rất phức tạp.

Chính sá»± há»— trợ chuyên nghiệp từ bên ngoài có thể giúp chủ doanh nghiệp và các nhân sá»± chủ chốt nhìn nhận ra được những ý tưởng, quan niệm và chiến lược cần thiết giúp họ theo dõi xuyên suốt quá trình. Đồng thời, doanh nghiệp không nên phụ thuá»™c vào má»™t nhà tÆ° vấn riêng lẻ mà nên là má»™t nhóm chuyên gia chủ chốt có thể chia sẻ và kết hợp các ý kiến vá»›i nhau (ví dụ nhÆ° luật sÆ°, kế toán và các nhà ngân hàng).

Quan niệm sai lầm 5: Tôi sẽ thỏa thuận bán doanh nghiệp trÆ°á»›c, sau Ä‘ó má»›i bắt đầu lập kế hoạch kế nhiệm.

Cách thức này không những nguy hiểm, mà chắc chắn sẽ gây ra những tổn thất về giá trị doanh nghiệp khi bán.

Hầu hết các giao dịch mua bán doanh nghiệp đều dá»±a trên những giá trị bắt nguồn từ khả năng sinh lợi trong tÆ°Æ¡ng lai. Má»™t công ty có má»™t Ä‘á»™i ngÅ© lãnh đạo giỏi, có triển vọng phát triển tốt và kế hoạch rõ ràng và minh bạch, má»™t doanh nghiệp Ä‘ã lập kế hoạch cho tÆ°Æ¡ng lai, sẽ có giá trị cao hÆ¡n. Thông thường má»™t doanh nghiệp không có kế hoạch kế nhiệm và phụ thuá»™c vào má»™t nhân lá»±c chủ chốt sẽ chỉ Ä‘áng giá bằng giá trị các tài sản hiện có của doanh nghiệp – vì tÆ°Æ¡ng lai không chắc chắn để có thể xác định giá trị dá»±a trên các lợi nhuận trong tÆ°Æ¡ng lai.

4. Quy trình lập kế hoạch

Mặc dù không có má»™t cẩm nang “làm thế nào” cho việc phát triển má»™t kế hoạch kế nhiệm hiệu quả, kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy những hành Ä‘á»™ng sau Ä‘ây có thể giúp doanh nghiệp tồn tại – và phát triển trong tÆ°Æ¡ng lai.

Bắt đầu sớm

Việc lập kế hoạch kế nhiệm không thể xem nhÆ° là sá»± kiện chỉ xảy ra má»™t lần. Thay vì Ä‘ó, Ä‘ây là má»™t quá trình nên bắt đầu sá»›m trÆ°á»›c khi chủ doanh nghiệp có kế hoạch rời khỏi doanh nghiệp. Bắt đầu sá»›m cÅ©ng đảm bảo doanh nghiệp có thể có nhiều lá»±a chọn nhất – những lá»±a chọn về việc rút vốn khỏi doanh nghiệp nhÆ° thế nào và ai sẽ đảm nhiệm vai trò Ä‘iều hành doanh nghiệp.

Dành thời gian

Cần mất nhiều thời gian và công sức để gây dá»±ng má»™t doanh nghiệp nhÆ° thế nào thì lập kế hoạch kế nhiệm cÅ©ng cần nhiều thời gian và công sức nhÆ° vậy. Má»™t kế hoạch kế nhiệm tốt sẽ cần có sá»± tham gia của các cổ Ä‘ông và các nhà tÆ° vấn, và sá»± cam kết của tất cả các bên cho quá trình.

Xác định các nhân tố quyết định giá trị

Vá»›i việc hiểu rõ thành phần nào của doanh nghiệp có giá trị nhất đối vá»›i người mua hay người kế nhiệm tiềm năng, bạn có thể tối Ä‘a hóa giá trị của những tài sản Ä‘ó trÆ°á»›c. Đây cÅ©ng là cÆ¡ há»™i tốt để Ä‘ánh giá lại mục tiêu chính của doanh nghiệp, đặc biệt nếu doanh nghiệp Ä‘ã Ä‘i theo chiều hÆ°á»›ng khác hẳn vá»›i lÄ©nh vá»±c chính khi thành lập ban đầu.

Truyền đạt giá trị cốt lõi

Má»™t cách để đảm bảo doanh nghiệp luôn duy trì trọng tâm và Ä‘i theo con đường mà bạn Ä‘ã vạch ra là truyền đạt trị cốt lõi của doanh nghiệp và giúp những giá trị Ä‘ó thấm nhuần trong các nhân viên của bạn. Má»™t tổ chức hiểu đầy đủ về giá trị cốt lõi của mình và thá»±c hiện được nó hàng ngày, thì Ä‘ó là má»™t tổ chức rất tập trung cho mục tiêu và có khả năng thành công trong tÆ°Æ¡ng lai.

Bám theo các qui định khung để ra quyết định

Điều này có thể giúp bạn tránh bị cảm xúc chi phối khi ra quyết định và cung cấp chỉ dẫn cho người kế nhiệm làm theo. Các quy định khung cần phải thiết thá»±c và linh hoạt, được xây dá»±ng trên cÆ¡ sở đảm bảo cảm xúc riêng tÆ° và thái Ä‘á»™ đối vá»›i các thành viên khác không ảnh hưởng đến việc ra các quyết định kinh doanh Ä‘úng đắn.

Để người kế nhiệm tham gia vào việc hoạch định của bạn

Khi những nhân sá»± chủ chốt, các thành viên gia Ä‘ình và những nhà đầu tÆ° tiềm năng hiểu rõ chủ định của bạn họ sẽ sẵn sàng hÆ¡n để ủng há»™ các quyết định của bạn.

Người kế nhiệm khi được trang bị những hiểu biết cần thiết về kế hoạch tÆ°Æ¡ng lai và tham gia vào quy trình lập kế hoạch, họ sẽ trở gắn bó hÆ¡n vá»›i doanh nghiệp và vá»›i tÆ°Æ¡ng lai của bạn.

Tách biệt tài sản doanh nghiệp và tài sản của gia Ä‘ình

Điều này liên quan không chỉ tá»›i việc áp dụng quy trình kiểm soát ná»™i bá»™ và việc quản lý kết quả hoạt Ä‘á»™ng. Đó cÅ©ng có thể là việc Ä‘Æ°a vào thá»±c hiện nhiều quy trình hoạt Ä‘á»™ng chính thức hÆ¡n – từ việc thỏa thuận vá»›i các cổ Ä‘ông và vá»›i nhân viên để tổ chức các cuá»™c họp há»™i đồng thường xuyên.

Điều Ä‘ó cÅ©ng có nghÄ©a là nhận được chế Ä‘á»™ lÆ°Æ¡ng thưởng phù hợp theo hợp đồng ký vá»›i doanh nghiệp cho những Ä‘óng góp của bạn, và lập kế hoạch sống thoải mái từ khoản lÆ°Æ¡ng và cổ tức từ doanh nghiệp.

Sẽ tiếp tục cập nhật 2 phần còn lại:

Phần 2: Đưa việc lập kế hoạch kế nhiệm vào thá»±c hiệ

Phần 3: Theo dõi xuyên suốt quá trình

Ấn phẩm này là thông tin chung và không được xem là cung cấp tÆ° vấn. Chúng tôi sẽ không chịu trách nhiệm cho bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào thá»±c hiện theo ná»™i dung của tài liệu này.

Nguồn: businesspro.vn

The post Lập kế hoạch kế nhiệm cho doanh nghiệp Việt Nam – P.1 appeared first on CEO HCM.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không thể chỉ hiểu đơn giản qua việc cạnh tranh sống còn mà còn được hiểu như sự tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng hơn nữa nhu cầu con người. Cạnh tranh là chìa khóa hướng tới sự phát triển xã hội hiện đại và là giải pháp để hướng tới mục tiêu mọi người cùng hưởng lợi.

Kể từ khi chính thức gia nhập WTO vào năm 2006, và sau khi trải qua giai đoạn khủng hoảng của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam được kỳ vọng sẽ có những sức bật mạnh và bùng nổ nhu cầu trong thập kỷ tới. Việc tham gia của nhiều tổ chức, thành phần kinh tế chuyên nghiệp trong nước và nước ngoài làm tăng tính cạnh tranh trên thị trường Việt Nam.
Bài viết này bàn đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh như thế nào cho hiệu quả dưới góc độ kinh tế học.

Sự đa dạng của sản phẩm và nhu cầu thị trường

Từ bài học cơ bản về kinh tế của Adam Smith với lý thuyết “bàn tay vô hình”, trong đó mô tả cơ chế cạnh tranh về giá cho một loại sản phẩm duy nhất trong một thị trường đồng nhất, việc sản phẩm được bán với giá bằng chi phí sẽ cho doanh nghiệp lợi nhuận bằng 0.

Thực tế chứng minh rất nhiều trường hợp, trong đó cơ chế “bàn tay vô hình” không được áp dụng. Vì vậy, việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp tùy thuộc vào nhu cầu của thị trường, sự thay đổi, mục tiêu phát triển của mỗi doanh nghiệp.

Thị trường trong lý thuyết của Adam Smith được miêu tả là đồng nhất (homogenous) với cùng một mức độ nhu cầu của mọi người. Trong thực tế, nhu cầu của con người rất khác nhau, được quyết định bởi nhiều yếu tố như tuổi tác, giới tính, văn hóa, thu nhập… tạo nên một nhu cầu đa dạng trong thực tiễn.

Vì vậy, một sản phẩm không thể đáp ứng được tất cả những đòi hỏi đó. Do đó, doanh nghiệp cần lựa chọn cho mình một chiến lược đúng đắn để đáp ứng được nhu cầu thị trường và giảm thiểu sự cạnh tranh đơn giản về giá thông qua chiến lược cạnh tranh dựa trên sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ (differentiation).

Trong kinh tế học, doanh nghiệp có thể lựa chọn hai loại khác biệt là khác biệt dọc (vertical) và ngang (horizontal). Khi sản phẩm có sự khác biệt về chất lượng, những đặc tính chất lượng mà chúng ta có thể cân, đong, đo, đếm và so sánh được thì gọi là sự khác biệt dọc. Chẳng hạn, ô tô do Trung Quốc sản xuất thì thường không thể so sánh được với ô tô do Mỹ, Nhật sản xuất; hoặc dịch vụ trong một khách sạn 5 sao sẽ tốt hơn nhiều so với dịch vụ tại một nhà trọ dành cho sinh viên.

Ngoài ra, khi sản phẩm có những đặc tính khác biệt, nhưng sự cảm nhận về sự khác biệt đó là do nhu cầu, sự cảm nhận của từng nhóm khách hàng, hay đơn giản là do vị trí địa lý của sản phẩm đó. Chẳng hạn, chúng ta không thể nói chất lượng dịch vụ của hãng viễn thông này tốt hơn hãng viễn thông kia hoặc ngược lại. Tuy nhiên, có nhiều người ưa thích sử dụng dịch vụ của hãng này trong khi đó số khác lại chọn hãng kia.

Hoặc trên một con đường có hai cửa hàng bán cùng một loại kem. Nếu hai cửa hàng đó kinh doanh tại cùng một địa điểm, thì chúng ta quay trở lại trường hợp của Adam Smith, hai cửa hàng này sẽ đạt được lợi nhuận bằng 0 bởi khách hàng có thể lựa chọn bất kỳ hàng kem nào và do đó việc tăng giá sẽ không bán được hàng (chúng ta không xem xét trường hợp có sự cấu kết hay thông đồng giữa hai cửa hàng kem).

Thử tưởng tượng trong trường hợp hai cửa hàng kem đặt tại hai đầu của con đường đó. Lúc này cửa hàng kem có thể bán giá cao hơn trường hợp trước, bởi khách hàng không dễ dàng thay đổi nơi mua hàng vì như thế khách hàng sẽ phải mất chi phí di chuyển trên con đường đó.

Từ hai loại khác biệt về sản phẩm, dịch vụ ở trên, có thể thấy rằng việc cạnh tranh không nhất thiết phải giảm giá thành và trong rất nhiều trường hợp khách hàng mong muốn có sự khác biệt về sản phẩm hơn là sự khác biệt về giá. Do vậy, để thành công, doanh nghiệp cần phải hiểu được sự phân khúc thị trường (market segmentation) và việc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ phải hướng tới những nhóm khách hàng nhất định.

Từ cạnh tranh tĩnh, hướng tới cạnh tranh động

Như đã đề cập ở trên, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có thể được hiểu như là sự cạnh tranh tĩnh: cạnh tranh dựa trên sự khác biệt mà không xét đến chu kỳ sống của sản phẩm, dịch vụ. Hướng tới cạnh tranh động, doanh nghiệp cần có sự đầu tư thích hợp vào việc nghiên cứu và phát triển để tạo ra sản phẩm mới.

Trường hợp sản phẩm mới thay thế hoàn toàn sản phẩm cũ thì gọi là cạnh tranh hủy diệt (destructive competition) và doanh nghiệp thành công trở thành doanh nghiệp độc quyền và đạt được lợi nhuận cực đại (winner-take-all) cho đến khi một sản phẩm khác được tạo ra. Trong thực tế có rất nhiều phát minh, sáng chế đã thay thế các sản phẩm cũ như sự ra đời của máy tính cá nhân đã làm biến mất nhu cầu sử dụng máy đánh chữ; xe gắn máy ngày nay đã thay thế hoàn toàn những chiếc Mobilette của những thập kỷ trước.

Trong trường hợp cạnh tranh ít khắc nghiệt hơn và sản phẩm mới không thể thay thế hoàn toàn sản phẩm cũ, ít nhất trong một thời gian ngắn, hoặc có sự xuất hiện sản phẩm khác tương tự, có thể cạnh tranh với sản phẩm đó, doanh nghiệp tiên phong vẫn có thể được lợi từ bước đi chiến lược của mình (first mover advantages) như quá trình xây dựng thương hiệu, danh tiếng, tích lũy nguồn vốn, kiến thức thị trường nhiều hơn so với những đối thủ cạnh tranh khác ra đời sau.

Tất nhiên, việc đi tiên phong cũng có những rủi ro nhất định, và người đi sau có thể tránh được những rủi ro đó từ việc học hỏi kinh nghiệm của người đi trước. Do đó, một doanh nghiệp muốn thành công cần có chiến lược mạo hiểm nhưng khôn ngoan.

Ngoài ra, khi một doanh nghiệp đầu tư nhằm mục đích cung cấp một sản phẩm, dịch vụ trên một thị trường mới, chúng ta có thể nói doanh nghiệp đó cạnh tranh cho thị trường (compete for the market). Còn cạnh tranh trong thị trường (compete in the market) là cuộc đua của những doanh nghiệp tại thị trường cũ.

Chẳng hạn, thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông 3G được kỳ vọng là cuộc đua cho thị trường mới, trong đó người sử dụng được hưởng dịch vụ viễn thông di động hiện đại với nhiều chức năng, ứng dụng mới như truy cập Internet, xem ti vi…

Ngược lại, hiện nay, sự cạnh tranh giữa các hãng viễn thông tại Việt Nam được hiểu là sự cạnh tranh trong thị trường. Các doanh nghiệp cố gắng cung cấp dịch vụ dựa trên công nghệ 2G hiện tại như dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn, giá cước hấp dẫn hơn…

Tóm lại, chiến lược cạnh tranh đa dạng và khôn ngoan sẽ đem lại lợi nhuận doanh nghiệp và cũng làm tăng sự thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Đó chính là cách tốt nhất để mọi người cùng được hưởng lợi.

Nguồn: businesspro.vn

The post Hướng tới chiến lược cạnh tranh động appeared first on CEO HCM.