Nếu bạn đang cần tìm một đối tác để quản lý công ty của mình thì bạn nên một tìm kiếm một người như thế nào? Làm thế nào để bạn có thể tạo ra một mối quan hệ bền đẹp và đâu là những rủi ro tiềm ẩn mà bạn phải lường trước?

Sau đây là một số kinh nghiệm mà các doanh nghiệp có thể học hỏi từ việc liên kết hay thành lập công ty hợp danh.

Những nhân tố quan trọng để tạo ra được một công ty hợp danh hiệu quả là sự đồng lòng, những giá trị được chia sẻ, tôn trọng lẫn nhau, và sự bổ sung kinh nghiệm cũng như các kỹ năng.

Có thể đánh giá được rằng bạn có thể hợp tác với một người nào đó hay không kể từ giây phút đầu tiên gặp mặt. Nên tin tưởng vào những ấn tượng đầu tiên, vì đây là những kinh nghiệm bạn đã đúc rút cho bản thân. Nhưng điều đó không có nghĩa là ấn tượng ban đầu của bạn hoàn toàn đúng.

Những người nhạy cảm có thể hiểu được tại sao bạn lại xử sự như vậy cũng như bạn đang cần điều gì ở họ. Vì vậy, hãy cải thiện ấn tượng ban đầu của bạn thông qua giao tiếp trong nhiều bối cảnh khác nhau.

Đồng lòng
Bạn có suy nghĩ gì về đối tác trong bữa ăn tối hoặc trong một nhóm? Liệu người này có để lại ấn tượng tốt cho bạn trong bữa tối với vị hôn thê hoặc trong buổi đánh gofl? Có bằng chứng nào chứng tỏ rằng mối quan hệ giữa người này với những người khác trong công ty của bạn, không chỉ với các lãnh đạo cấp cao mà còn với nhân viên lễ tân, nhân viên hành chính và những nhân viên khác nữa?

Khi ông Brian Roberts, CEO của tập đoàn Comcast tuyển Steve Burke vào vị trí COO cho một công ty cáp lớn vào năm 1998, hai người đã nói chuyện nhiều lần trong nhiều bối cảnh khác nhau. Một điều mà cả hai không thể phủ nhận là sau những câu chuyện này là họ trở nên thân thiết hơn.

Hãy để ý tới những sắc thái tình cảm của bạn đối với người đó qua thời gian. Sẽ là một dấu hiệu tốt nếu bạn ngày càng cảm thấy thoải mái và ngược lại.

Tôn trọng lẫn nhau
Mọi thành công của sự hợp tác được xây dựng dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau. Trí thông minh, nền tảng giáo dục cũng như nền tảng gia đình là những yếu tố khiến bạn cảm thấy tôn trọng một người nào đó. Và đây là yếu tố quan trọng, không thể thiếu được, là chất xúc tác cho một hợp đồng liên kết thành công.

Các giá trị được chia sẻ
Những giá trị của bạn ví dụ như tận tụy với công việc, sự công bằng và các tham vọng phải hoàn toàn phù hợp với những giá trị của đối tác tiềm năng nếu không mọi việc sẽ không đi được xa.

Trong ví dụ đã được đề cập ở trên, vị CEO đã cho rằng người mới được tuyển vào vị trí COO có thể làm việc với thời gian tương đương như ông và hoàn toàn hài lòng với cơ sở vật chất hiện có của công ty.

Tuy nhiên, vị COO lại là người đã từng làm việc lâu năm trong những tập đoàn lớn, nơi có cơ sở vật chất hoàn hảo. Và ông ta cũng đã quen với cách làm việc tại đây. Ông cho rằng thời gian làm việc không quan trọng, miễn là công việc được hoàn thành và phần thưởng cho thành tích phải là những lợi ích tương xứng, giống với những gì mà các tập đoàn lớn thường chào mời. Vì vậy, chưa đầy một năm thì vị COO đã rời bỏ vị trí vì không được như ý.

Bổ sung kỹ năng và kinh nghiệm
Việc thành lập một công ty hợp danh hoặc hợp tác với một đối tác nào đó có nghĩa là những kinh nghiệm cũng như kỹ năng mà bạn thiếu sẽ được bổ sung bằng kinh nghiệm và kỹ năng của đối tác. Ai cũng muốn tìm một người có những quan điểm giống mình nhưng nên chú trọng đến mục tiêu là sự bổ sung kỹ năng và kinh nghiệm.

Ví dụ như Martha Stewart là một người luôn đem lại những điều mới mẻ và vạch ra những kế hoạch chiến lược cho công ty Martha Stewart Living Omnimedia, còn giám đốc điều hành Susan Lyne lại có vai trò kiểm soát mọi mặt của hoạt động kinh doanh. Trong khi Howard Schultz là linh hồn và là chuyên gia marketing của Starbucks thì CEO Jim Donald lại là một nhà lãnh đạo đầy kinh nghiệm trong việc chuyển tải ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ đến hàng triệu người tiêu dùng trên toàn thế giới.

Bảo đảm thành công, tránh rủi ro tiềm ẩn

Một điều cơ bản đối với hình thức công ty hợp danh là trách nhiệm phải được phân chia rõ ràng, có mục tiêu và phải kiểm soát chúng cũng như phải liên lạc thường xuyên và hiệu quả với nhau. Sau đây là một số kinh nghiệm để đạt được thành công và phòng tránh những rủi ro tiềm ẩn:

Phân định trách nhiệm

Các công ty hợp danh khi được thành lập phải có sự thống nhất về trách nhiệm của các bên, không chỉ trên giấy tờ mà còn trong những hoàn cảnh cụ thể. Ví dụ, bạn phải cân nhắc việc ai sẽ quản lý các cuộc gặp mặt, đề ra các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi, đối chất với giám đốc, xuất hiện trước báo giới, họp mặt nhà đầu tư, và thực hiện các kế hoạch đầu tư.

Khi Michael Ovitz trở thành COO của Walt Disney, ông nghĩ rằng nhiệm vụ của mình sẽ là điều phối các chi nhánh và đưa ra sáng kiến về các kế hoạch liên kết chiến lược cho công ty cùng với một số nhiệm vụ khác. Nhưng ông càng cố gắng thực hiện nhiệm vụ của mình thì Michael Eisner và những nhà quản lý cấp cao khác lại càng trở nên khó chịu.

Trong một công ty hợp danh hoặc một hợp đồng hợp tác hiệu quả, CEO và COO sẽ cùng nhau thảo ra một văn bản, gần như là một bản hiến pháp, trong đó nêu ra mục tiêu hợp tác, phân định trách nhiệm, phương thức hợp tác, và cách thức giải quyết bất đồng.

Đặt ra mục tiêu và kiểm soát chúng

Rủi ro lớn nhất từ hình thức công ty hợp danh là khi có sự bất đồng về mục tiêu, vai trò và sự đóng góp. Thậm chí, khi mọi thứ đều vận hành tốt, nhưng nếu bạn và đối tác làm việc vì những mục tiêu khác nhau, thì mọi nỗ lực của bạn đều đổ xuống sông xuống biển.

Khi Bill Perez rời bỏ tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng khổng lồ S.C. Johnson để làm việc ở vị trí giám đốc điều hành của Nike, ông cho rằng công việc mới của mình là đưa ra các nguyên tắc, nghiên cứu thị trường tiêu dùng, và quản lý sâu sát hơn. Tuy nhiên, khi người sáng lập Phil Knight nhận ra những thay đổi mà Perez đang tạo ra không đúng với mong muốn của ông cộng với sự không thoải mái từ những cộng sự lâu năm của Nike, thì Knight quyết định ông không hề cần đến những giá trị mới này – ít nhất ông không cần đến cái cách mà Perez đang nỗ lực thay đổi mọi thứ.

Tuy nhiên, sau khi đã học hỏi được kinh nghiệm từ lần hợp tác trên, chưa đầy một năm sau khi từ bỏ Nike, Perez đồng ý trở thành CEO tại tập đoàn Wm. Wrigley Jr., vị lãnh đạo đầu tiên không phải là thành viên đại gia đình Wrigley trong lịch sử 116 năm của công ty. Trước khi chấp thuận vị trí trên, Perez đã có hàng tuần bàn bạc với vị CEO Bill Wrigley để phân định vai trò, phong cách làm việc và đặt ra mục tiêu. Những dấu hiệu ban đầu cho thấy sự hợp tác giữa họ tỏ ra rất có hiệu quả.

Liên lạc thường xuyên

Rất khó giải thích rõ tầm quan trọng của sự liên lạc thường xuyên và hiệu quả trong việc hình thành sự hợp tác bền vững. Mối liên lạc lỏng lẻo hầu hết bắt nguồn từ sự khác biệt về mục tiêu, trách nhiệm mờ nhạt và mệnh lệnh chồng chéo.

Tại công ty Martha Stewart Living Omnimedia, Susan Lyne thường có những buổi ăn trưa được lên kế hoạch trước với Martha nhằm bàn bạc về dự án, những điều cần ưu tiên và quyết định kinh doanh. Mỗi tháng một lần họ lại ăn tối với nhau để bổ sung những gì thiếu sót và các vấn đề về văn hóa, sự thay đổi nhân sự cũng được đề cập. Ngoài ra họ còn trao đổi e-mail, voicemail, và có những cuộc gặp chớp nhoáng ở công ty để đảm bảo rằng họ luôn đi cùng trên một con đường, luôn có những quan điểm hòa hợp.

Trên đây là một số kinh nghiệm bổ ích đối với những ai đang cần tìm đối tác cho những dự án kinh doanh của mình cũng như đối với những ai chuẩn bị khởi nghiệp và cần tìm một người cùng đồng cam cộng khổ. Những kinh nghiệm này có thể giúp bạn tìm được một cộng sự phù hợp từ đó hình thành một công ty hoạt động hiệu quả và đứng vững trước những thách thức từ thị trường

The post Làm thế nào để hợp tác kinh doanh hiệu quả? appeared first on CEO HCM.

Công ty chúng ta Ä‘ã mắc sai lầm khi nào? Tôi đặt câu hỏi trong cuá»™c làm việc đầu tiên vá»›i Tổng Giám đốc công ty

Hình nhÆ° khoảng vài tháng trÆ°á»›c – Tổng Giám đốc ngập ngừng.

Vâng! Nói má»™t cách chính xác, có thể họ Ä‘ã bắt đầu phải trả giá từ 6 tháng trÆ°á»›c, khi những đối thủ xứng tầm xuất hiện trên thị trường. NhÆ°ng chắc hẳn, những sai lầm của họ Ä‘ã xảy ra trÆ°á»›c Ä‘ó rất lâu, từ khi họ Ä‘ã không có những giải pháp kịp thời trÆ°á»›c những Ä‘á»™ng thái bất thường từ những nhà phân phối. Thật Ä‘áng tiếc, hình nhÆ° do quá tá»± tin vá»›i sức mạnh của mình, hoặc không đủ nhạy cảm vá»›i những biến Ä‘á»™ng thị trường, họ vẫn giữ cách thức làm ăn cÅ©, khi thị trường Ä‘ã má»›i. Và kết cục, doanh thu của họ dã giảm nhanh chóng tá»›i 28%, cùng vá»›i mức lợi nhuận giảm tá»›i hÆ¡n 45% so cùng kỳ năm trÆ°á»›c.

Vậy, làm thế nào để biết kênh phân phối – cần câu cÆ¡m của má»—i doanh nghiệp Ä‘ang gặp nguy hiểm? Giải pháp nào thích hợp cho má»—i cÆ¡n sổ mÅ©i của thị trường.

Không dá»… để quản lý và vận hành kênh phân phối hiệu qua, nhÆ°ng không quá khó để nhận ra những rủi ro tiềm tàng trong kênh phân phối của má»™t DN. Xin được chia sẻ má»™t số biểu hiện nguy hiểm và giải pháp thích hợp trong tình huống Ä‘ó:

1. Doanh số và thị phần của doanh nghiệp không được nhÆ° kỳ vọng hoặc kém hÆ¡n đối thủ cạnh tranh trá»±c tiếp, mặc dù bạn có sản phẩm tốt, mức giá hợp lý có ngân sách dành cho thị trường hoàn toàn không kém đối thủ cạnh tranh.

TrÆ°á»›c hết, hãy cẩn trọng vá»›i sá»± Ä‘ánh giá Ä‘ôi khi thiếu khách quan của má»—i chủ DN về sản phẩm và dịch vụ của chính mình. Không má»™t người mẹ nào thấy đứa con của mình xấu, cÅ©ng chẳng má»™t chủ DN nào nghÄ© sản phẩm của mình tồi. Trong tình huống này, hãy tham khảo ý kiến người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm và làm má»™t cuá»™c khảo sát thị trường bỏ túi để nắm rõ hoạt Ä‘á»™ng của đối thủ cạnh tranh.

Cafe Nhân, Cafe Mai và biết bao nhiêu tên tuổi lâu năm ở Hà Ná»™i Ä‘ã ngỡ ngàng nhìn vào sá»± thành công của Trung Nguyên. Chỉ trong má»™t thời gian ngắn, vá»›i má»™t chuá»—i cá»­a hàng đồng nhất, Trung Nguyên sẵn sàng phục vụ mọi nhu cầu uống cafe dù là ngẫu hứng nhất. Hãy đừng bắt người tiêu dùng bận rá»™n Ä‘i 10km để thưởng thức má»™t tách cafe cho dù chất lượng tuyệt hảo của bạn!

2. Nhà phân phối Ä‘ang ngày má»™t vượt khỏi sá»± kiểm soát của doanh nghiệp, vá»›i sá»± Ä‘òi hỏi quyền lợi ngày má»™t lá»›n, trong khi doanh thu của họ ngày má»™t giảm hoặc tăng trưởng không tÆ°Æ¡ng xứng. Đáng báo Ä‘á»™ng hÆ¡n nữa, khi không chỉ má»™t mà nhiều nhà phân phối lá»›n đồng thời cùng Ä‘Æ°a ra những yêu sách vượt quá mức cho phép.

Không thể phủ nhận vai trò của nhà phân phối nhÆ° má»™t phần không thể tách rời của DN, đặc biệt những nhà phân phối lá»›n – người chiếm đến 80% lợi nhuận của bạn. NhÆ°ng cÅ©ng thật mạo hiểm để bạn bỏ hết trứng vào má»™t giỏ – khi thị trường của bạn phụ thuá»™c quá nhiều vào má»™t số ít nhà phân phối Ä‘ó.

Thế chân kiềng là má»™t phÆ°Æ¡ng án tốt. Kinh nghiệm thá»±c tế cho thấy, nếu bạn có ít nhất 3 nhà phân phối lá»›n, bạn sẽ ít có nguy cÆ¡ chịu sức ép từ chính các nhà phân phối của bạn!

3. Lợi nhuận của doanh nghiệp suy giảm trong khi có chi phí thị trường và công nợ dành cho các nhà phân phối ngày má»™t gia tăng.

Rất dá»… dàng để bạn tăng doanh thu bằng cách gia tăng công nợ. Tuy nhiên, Ä‘ó không phải là bán hàng, mà bạn thá»±c sá»± má»›i gá»­i hàng tá»›i kho nhà phân phối là thôi! HÆ¡n nữa, khi nhà phân phối Ä‘ang giữ của bạn má»™t khoản tiền lá»›n, cÅ©ng là lúc họ dang nắm đằng chuôi trong mối quan hệ vá»›i bạn.

4. Khi giá bán tá»›i người tiêu dùng quá cao hoặc quá thấp so vá»›i mức quy định của doanh nghiệp?

Giá quá cao? Rất tốt cho nhà phân phối vá»›i nhiều lợi nhuận, nhÆ°ng sẽ khó để mở rá»™ng thị trường, và nguy cÆ¡ người tiêu dùng của bạn sẽ chuyển sang dùng hàng của đối thủ cạnh tranh.

Giá quá thấp? Quá tốt cho người tiêu dùng! Tuy nhiên, Ä‘ó sẽ là nguyên nhân nhà phân phối sẽ rời bỏ bạn trong tÆ°Æ¡ng lai gần. Họ sẽ chẳng song hành vá»›i bạn Ä‘âu, khi lợi nhuận của họ không còn!

5. Doanh thu của má»—i nhà phân phối có sá»± biến Ä‘á»™ng liên tục và bất thường (loại bỏ yếu tố mùa vụ và các yếu tố khách quan.) Đặc biệt nguy hiểm nếu trong Ä‘ó, doanh thu của các nhà phân phối lá»›n giảm Ä‘á»™t ngá»™t trong 2 tháng liên tiếp.

Chắc hắn nhà phân phối không chỉ phân phối má»—i má»™t mặt hàng của bạn! Tôi Ä‘ã từng nghe má»™t VIP của má»™t khách hàng của tôi: công ty P – nhà phân phối Ä‘iện thoại di Ä‘á»™ng lá»›n nhất Việt Nam khẳng định: không má»™t đại gia nào lại chỉ phân phối má»™t mặt hàng, cho má»™t công ty duy nhất!

Và tất yếu, trÆ°á»›c khi cạnh tranh trên thị trường, bạn phai cạnh tranh vá»›i các nhà cung cấp khác trong ná»™i bá»™ nhà phân phối để giành được nhang Æ°u tiên của họ về tài chính, nhân lá»±c… Vá»›i nguồn lá»±c có hạn, nhà phân phối sẽ Æ°u tiên hÆ¡n cho những mặt hàng nào mang lại nhiều lợi nhuận trong thời gian Ä‘ó. Hãy xem, chính sách bán hàng của bạn có thá»±c sá»± hấp dẫn và đủ sức "trừng phạt" khi họ không dạt doanh thu mong muốn.

6. Công cụ duy nhất của doanh nghiệp nhằm tăng doanh thu là khuyến mại, khuyến mại và khuyến mại, vá»›i mức chi phí ngày má»™t lá»›n.

Khuyến mại là liều thuốc bổ giúp mọi người sảng khoái. NhÆ°ng khi sá»­ dụng liên tục, nó sẽ trở thành liều thuốc morphine gây nghiện: liều lượng bạn phải dùng má»—i ngày má»™t cao, trong khi hiệu quả ngày má»™t thấp!

ThÆ°Æ¡ng hiệu số 1 Việt Nam trong lÄ©nh vá»±c nÆ°á»›c uống Ä‘óng chai là má»™t ví dụ Ä‘iển hình: các chÆ°Æ¡ng trình khuyến mại triền miên, liên tục từ ngày má»›i thành lập. Và tá»›i mùa hè vừa qua, khuyến mại Ä‘ã tá»›i mức cá»±c kỳ hoành tráng: 4 tặng 1! Tuy nhiên, doanh thu sẽ về rất sát con số không, nếu họ dừng khuyến mại!

7. Nhà phân phối thiếu tinh thần hợp tác cần thiết, thường xuyên từ chối đầu tÆ° vào thị trường và hệ thống khách hàng của chính họ.

Có không ít nhà phân phối lầm tưởng rằng, họ Ä‘ang làm cho bạn! Đó là suy nghÄ© cá»±c kỳ sai lầm. Họ làm trÆ°á»›c hết vì lợi ích của chính bán thản họ! Và má»—i sá»± đầu tÆ° nghiêm túc cho thị trường, là má»™t đảm bảo cho sá»± phát triển trong tÆ°Æ¡ng lai của chính họ!

Nhà phân phối về bản chất không chỉ là má»™t cái kho trung chuyển giÅ©a nhà sản xuất và thị trường. Việc phát triển và đầu tÆ° cho má»™t hệ thống khách hàng là việc làm tất yếu của má»™t nhà phân phối chuyên nghiệp.

Cây gậy và củ cà rốt là phÆ°Æ¡ng án tốt! Hãy áp dụng luật chÆ¡i: anh chỉ được nhận chân giò, nếu anh chịu thò chai rượu!

8. Đối thủ cạnh tranh trá»±c tiếp của công ty lần lượt thâm nhập vào kênh phân phối và doanh thu của họ ngày má»™t chiếm tá»· trọng lá»›n trong má»—i nhà phân phối.

Có má»™t câu chuyện ngụ ngôn "Con cáo gá»­i chân", đại ý nhÆ° sau: khi thỏ từ chối cho vào nhà mình, con cáo Ä‘ã khéo léo chỉ xin gá»­i nhờ 1 chân, rồi 1 chân tiếp theo, rồi cho tá»›i khi con cáo gá»­i được cả 4 chân của nó vào nhà. Và Ä‘ó cÅ©ng là lúc con thỏ tiêu đời!

Cố gắng ngăn chặn những con cáo gá»­i chân Ä‘ó, trÆ°á»›c khi quá muá»™n! Điều khoản ràng buá»™c, quy định không dược phép kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh trong hợp đồng kinh tế là cần thiết, nhÆ°ng chÆ°a đủ. Thá»±c tế, nếu bạn không có má»™t chiến lược hợp tác lâu dài, Ä‘ôi bên cùng có lợi, thì sá»›m muá»™n sản phẩm cạnh tranh sẽ tràn ngập tại kho của chính nhà phân phối, trÆ°á»›c khi tràn ngập thị trường vốn là của bạn!

9. Khi có quá nhiều khiếu nại từ các nhà phân phối, về sá»± cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các thành viên, về lợi nhuận kinh doanh của họ bị giảm sút, về sá»± xung Ä‘á»™t giữa họ và nhân viên kinh doanh. Và thá»±c tế, ngày má»™t nhiều các nhà phân phối chấm dứt hợp tác vá»›i doanh nghiệp.

Có tá»›i 80% khiếu nại của nhà phân phối, trá»±c tiếp hoặc gián tiếp liên quan tá»›i lợi nhuận của họ. Và, khi không thu được lợi nhuận từ thị trường (mà lẽ ra, Ä‘ó phải là nguồn thu chính của nhà phân phối), họ sẽ Ä‘òi hỏi "trợ cấp" của bạn.

Hãy nhìn lại cấu trúc kênh phân phối của bạn, phải chăng bạn Ä‘ã xây dá»±ng quá nhiều nhà phân phối cho má»™t thị trường nhỏ? Nhiều nhà phân phối sẽ giúp bạn gia tăng doanh thu cho má»™t thời gian ngắn, nhÆ°ng cÅ©ng là con đường ngắn nhất để hỏng mặt bằng giá thị trường của chính bạn, từ việc cạnh tranh giữa các nhà phân phối. Và khi Ä‘ó, liệu còn ai hợp tác vá»›i bạn khi lợi nhuận không còn?

10. Các nhà phân phói không hợp tác vá»›i nhân viên kinh doanh, thường xuyên làm việc vượt cấp vá»›i lãnh đạo doanh nghiệp.

Thật oai khi mọi người phải xin ý kiến của bạn. NhÆ°ng cÅ©ng thật Ä‘áng buồn khi bạn vô tình trở thành nhân viên kinh doanh trong mắt của nhà phân phối. Và Ä‘áng nói hÆ¡n nữa, má»™t Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên kinh doanh của bạn Ä‘ã bị vô hiệu hóa, ít nhất vá»›i những nhà phân phối của bạn. Cái giá này có quá đắt để giai quyết khâu oai không?

Hãy phân quyền tá»›i nhân viên của bạn và để họ chịu trách nhiệm về thị trường họ được phân công. Nó không chỉ giúp bạn giảm tai công việc, mà còn thá»±c sá»± giúp nhân viên kinh doanh của bạn – những người hiểu rõ hÆ¡n ai hết tình hình thị trường thêm "uy lá»±c" cần thiết trÆ°á»›c nhà phân phối.

Khi nhận dược bất kỳ má»™t Ä‘òi hỏi nào Ä‘ó của nhà phân phối, hãy cÆ°Æ¡ng quyết nói rằng: "Để tôi bàn vá»›i XYZ – Nhân viên phụ trách thị trường, và anh ta sẽ trả lời anh". Đảm bảo, cuá»™c gọi tiếp theo của nhà phân phối cho bạn, chỉ là lời mời Ä‘i nhậu hoặc lời khen "Sếp chắc hẳn phải thật giỏi, má»›i có thế xây dá»±ng được Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên kinh doanh tuyệt vời đến thết"!

Mười biểu hiện này chÆ°a phải là tất cả, nhÆ°ng phổ biến nhất trong các doanh nghiệp tôi Ä‘ã từng tÆ° vấn. Nếu chỉ má»™t trong mười triệu chứng này thôi xảy ra vá»›i công ty của bạn, hãy tỉnh táo để kịp thời tá»± Ä‘iều chỉnh cho mình, trÆ°á»›c khi "cái sảy nảy cái ung".

The post Các dấu hiệu không ổn của công ty bạn cần quan tâm appeared first on CEO HCM.

0:60 Thường xuyên xem lại kế hoạch kinh doanh
Kế hoạch kinh doanh ban đầu của bạn sẽ không bị xếp xó hay trở thành má»™t đồ bỏ Ä‘i chỉ vì giai Ä‘oạn khởi Ä‘á»™ng của bạn Ä‘ã qua. Hãy tập trung đối chiếu vá»›i nó thường xuyên để Ä‘ánh giá xem công việc kinh doanh của bạn hiện nay có Ä‘i Ä‘úng hÆ°á»›ng kế hoạch má»™t cách chính xác hay không.

 
Ngay cả khi có những biến đổi không dá»… dàng gì phát hiện được trên thị trường có thể Ä‘òi hỏi bạn phải thay đổi và lập cho mình má»™t kế hoạch kinh doanh má»›i.

0:44 Xem xét những con số
Những báo cáo tài chính sẽ giúp bạn nhìn thấu bên trong thá»±c trạng doanh nghiệp của bạn. Dòng ngân quỹ dá»± án cho vài tháng tá»›i dá»±a trên những mong muốn hợp lý cho việc bán hàng và thu nhập, nhu cầu cho sản phẩm và dịch vụ, những khoản thanh toán thường xuyên (ví dụ nhÆ° thanh toán cho vay, cho thuê) và những nhân tố khác.
 
Thông qua việc so sánh dòng ngân quỹ hiện tại vá»›i những kế hoạch đặt ra, bạn có thể phát hiện được những biến đổi và có những định hÆ°á»›ng duy trì và cải thiện tốt hÆ¡n cho việc kinh doanh của bạn.

0:34 Phát triển các mối quan hệ
Việc kinh doanh có thể Ä‘ã đạt được má»™t số thành tá»±u đảm bảo cho má»™t công việc vững chắc, nhÆ°ng còn quá sá»›m để khẳng định nó có thể mang lại thêm cho bạn nguồn lợi nhuận nào Ä‘ó.
 
Hãy mở rá»™ng, tích cá»±c xây dá»±ng các mối quan hệ đối tác vá»›i các doanh nghiệp khác cùng lÄ©nh vá»±c hoạt Ä‘á»™ng vá»›i doanh nghiệp của bạn và vá»›i những nhà tÆ° vấn chuyên môn. Họ sẽ yêu cầu bạn khi họ cần giúp đỡ – và có thể tại má»™t thời Ä‘iểm nào Ä‘ó ngay chính bạn cÅ©ng sẽ cần đến họ.

0:25 Trao quyền cho nhân viên
Việc kinh doanh Ä‘ang tiến triển, Ä‘iều này chắc chắn sẽ ngốn của bạn nhiều thời gian hÆ¡n nữa. Đó là lý do tại sao việc nhận biết rõ những nhân viên nào có thể đảm nhiệm được những trọng trách quản lý và trách nhiệm vá»›i công việc hàng ngày là Ä‘iều rất quan trọng.
 
Việc trao quyền cho các nhân viên sẽ mang lại lợi ích cho cả họ và bạn. Họ sẽ có cÆ¡ há»™i để trưởng thành hÆ¡n về mặt nhân cách cÅ©ng nhÆ° trau dồi kinh nghiệm nghề nghiệp, còn bạn sẽ có nhiều thời gian hÆ¡n để tập trung vào những mục tiêu lá»›n lao hÆ¡n phía trÆ°á»›c.

0:13 Quan sát
Đối vá»›i những vấn đề hay xu hÆ°á»›ng nào có thể gây tác Ä‘á»™ng đến việc kinh doanh của bạn, hãy bình tÄ©nh và nghiên cứu lại sổ sách bán hàng của bạn, nói chuyện vá»›i khách hàng, nhà cung cấp và đồng nghiệp…
 
Quan tâm, để ý đến những sá»± kiện xảy ra xung quanh sẽ làm cho bạn ít bị ảnh hưởng hÆ¡n trÆ°á»›c những biến cố dá»… xảy ra và luôn luôn ở thế chủ Ä‘á»™ng chuẩn bị Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i nó tốt hÆ¡n thậm chí lường trÆ°á»›c được những biến đổi sẽ xảy ra.

0:03 Tích luỹ kỹ năng
Bạn chắc chắn Ä‘ã thu lượm được kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm kinh doanh ngày má»™t dày dặn thêm. Bạn nên biết rằng thậm chí kể cả những chủ doanh nghiệp từng trải cÅ©ng vẫn còn phải học hỏi nhiều Ä‘iều từ những bài học kinh doanh của người khác. Người này giỏi còn có những người giỏi hÆ¡n.
 
Hãy làm cho kho kiến thức và kinh nghiệm kinh doanh của bạn ngày má»™t đầy thêm. Điều Ä‘ó sẽ rất hữu dụng trong việc kinh doanh của bạn.

The post 60 giây hướng dẫn quản lý tăng trưởng dài hạn appeared first on CEO HCM.

1. Xây dá»±ng chÆ°Æ¡ng trình khuyến khích bán hàng

Hãy tạo cho nhân viên bán hàng của bạn má»™t Ä‘á»™ng lá»±c để họ ra ngoài bán, bán, và bán.Tại sao rất nhiều công ty mà doanh thu dá»±a vào năng lá»±c bán hàng của nhân viên kinh doanh cÅ©ng làm nhÆ° vậy? Bởi vì họ khuyến khích nhân viên bằng những phần thưởng nhÆ° những chuyến Ä‘i nghỉ hoặc thưởng theo định mức bán hàng.

2. Khuyến khích nhân viên bán kèm

Có nghÄ©a là bán những sản phẩm kèm theo hoặc những dịch vụ kèm theo trong hệ thống bán hàng. Chỉ để những sản phẩm Ä‘ó gần nhau thôi không đủ, bạn phải thuyết phục khách hàng rằng họ sẽ được lợi gì nếu mua sản phẩm kèm theo ấy. Ví dụ có lần bạn Ä‘i giặt thảm, thay vì giặt luôn tấm thảm, người giặt thảm Ä‘ã chỉ cho bạn xem vết bẩn trên tấm thảm và gợi ý cho thấy sẽ dá»… dàng và thuận tiện thế nào nếu sá»­ dụng má»™t loại thuốc tẩy rá»­a thông minh. Bạn Ä‘ã bị thuyết phục và kết quả là công ty giặt thảm có thêm doanh thu.

3. Cung cấp thông tin có lợi cho khách hàng

Bạn Ä‘i mua hàng tại má»™t của hàng bán lẻ đồ gia dụng nhÆ°ng Ä‘ang băn khoăn không biết có nên mua nó hay không thì người bán hàng tiến đến và nói việc khuyến mãi 20% của cá»­a hàng vào tuần tá»›i cho tất cả mặt hàng . Bạn hi vọng người khách trở lại vào lần tá»›i. Bài học ở Ä‘ây là: nếu nhÆ° công ty của bạn có chÆ°Æ¡ng trình khuyến mại nào hãy thông báo ngay cho khách hàng của bạn. Họ sẽ tá»›i mua hàng và có khi còn kéo theo vài người nữa Ä‘i cùng. Đừng quên bạn có thể gá»­i email hoặc gọi Ä‘iện để thông báo tá»›i họ.

4. Phân loại khách hàng

Rõ ràng là có sá»± phân biệt lá»›n giữa những khách hàng quen và khách hàng bình thường. Làm sao bạn có thể mong chờ khách hàng trung thành vá»›i mình trong khi bạn coi khách quen cÅ©ng nhÆ° khách vãng lai? Có nhiều cách giúp bạn thể hiện lòng biết Æ¡n và trân trọng khách hàng ruá»™t của mình nhÆ°: khuyến mại, giảm giá hoặc tặng thẻ VIP chẳng hạn.

5. Có chÆ°Æ¡ng trình tặng thưởng

Chúng ta đều rất quen thuá»™c vá»›i các chÆ°Æ¡ng trình tặng thưởng của các công ty lá»›n. Chẳng có lí gì khi các công ty nhỏ không áp dụng các chÆ°Æ¡ng trình nhÆ° vậy. Đơn giản nhÆ° giảm giá cho khách hàng vào ngày sinh nhật của họ hoặc các chÆ°Æ¡ng trình tích lÅ©y Ä‘iểm khi mua hàng. Má»™t công Ä‘ôi việc, bạn vừa thu hút được khách hàng trung thành lại vừa tăng được doanh thu.

6. Tặng quà khuyến mại

Rất nhiều công ty tặng quà khuyến mại khi bạn mua má»™t sản phẩm nào Ä‘ó. Tại sao vậy? Vì cách này giúp công ty mở rá»™ng việc bán hàng và Ä‘em lại nhiều lợi ích. Ví dụ nhÆ° khi mua má»™t sản phẩm truyền thống, được tặng sản phẩm má»›i để dùng thá»­ và nếu thích bạn sẽ mua sản phẩm ấy. Khách hàng quen sẽ rất hài lòng nếu biết công ty bạn quan tâm tá»›i họ và họ sẽ quảng cáo thêm vá»›i mọi người về sản phẩm của công ty bạn.

Những lời khuyên bổ ích này chắc chắn sẽ giúp bạn mở rá»™ng việc kinh doanh của mình. Chúc các bạn thành công!

The post 6 cách để tăng doanh thu appeared first on CEO HCM.

Lamy trở thành má»™t trong những thÆ°Æ¡ng hiệu nổi tiếng nhất thế giá»›i về văn phòng phẩm. Hiện nay ở các nÆ°á»›c Tây âu, Mỹ, Nhật có tá»›i hàng chục triệu, thậm chí hàng trăm triệu người Ä‘ang sá»­ dụng những chiếc bút viết này.

 
Má»—i năm Công ty Lamy sản xuất và tung ra thị trường hÆ¡n 6 triệu chiếc bút viết khác nhau, chủ yếu là các loại bút má»±c, bút bi. Loại bút Lamy rẻ nhất dùng cho học sinh cÅ©ng có giá tối thiểu 5-6 USD. Còn phần lá»›n các loại bút viết khác mang tên. Lamy đều có giá từ vài chục đến hàng trăm Ä‘ô la. Chỉ có má»—i sản phẩm bút viết mà doanh số bán hàng của Công ty Lamy đạt tá»›i hÆ¡n 60 triệu Ä‘ô la má»—i năm.
 
Làm thuê cho hãng sản xuất bút viết nổi tiếng của Mỹ là hãng Paker – thành lập từ năm 1930 tại Heidelberg là Ä‘ã tiếp quản Công ty Lamy của cha ông năm 1962, lúc má»›i 26 tuổi, vừa má»›i bảo vệ xong tấm bằng tiến sÄ© kinh tế và cÅ©ng vừa má»›i cÆ°á»›i vợ. Manfred Lamy năm nay vừa Ä‘úng 70 tuổi. Lúc này Công ty Lamy của cha ông Ä‘ang ở trong giai Ä‘oạn rất khó khăn bởi sá»± cạnh tranh khốc liệt trên thÆ°Æ¡ng trường.
 
Chẳng phải mất công lâu, ông tiến sÄ© kinh tế Ä‘ã nhận thấy rất nhanh nguyên nhân quan trọng dẫn đến khó khăn của công ty là vấn đề thÆ°Æ¡ng hiệu. Cái tên Lamy chẳng nói lên Ä‘iều gì, không ai biết đến nó vì Ä‘Æ¡n giản nó chÆ°a phải là má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu . Và Ä‘ây chính là Ä‘iều mà Manfred Lamy day dứt nhất.
 
Ông quyết tâm xây dá»±ng lại công ty ông không còn muốn chỉ sản xuất ra những chiếc bút viết "no-name" rẻ tiền cho dù chất lượng cÅ©ng không đến ná»—i nào.   Những chiếc bút má»±c và bút bi do Lamy sản xuất phải để lại má»™t dấu ấn trong khách hàng. Nếu không hoàn toàn vượt trá»™i so vá»›i các sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh thì chắc chắn nó phải có gì Ä‘ó thật khác biệt. Đó chính là triết lí kinh doanh của ông chủ trẻ Manfred Lamy.
 
Design sẽ làm tăng giá  trị sá»­ dụng

Manfred Lamy Ä‘ã làm tăng giá trị sá»­ dụng của cây bút viết không chỉ ở má»—i công dụng viết. Ông cho rằng vá»›i những hình thức, kiểu dáng Ä‘á»™c Ä‘áo thì má»—i chiếc bút viết sẽ được tăng giá trị sá»­ dụng Ä‘áng kể. Chính vì vậy mà Manfred Lamy Ä‘ã rất quan tâm tá»›i việc định hình kiểu dáng cho những cây bút Lamy . Gu thưởng thức nghệ thuật của ông theo trường phái hiện đại, hình thức có vẻ Ä‘Æ¡n giản nhÆ°ng ấn tượng bởi sá»± thanh thoát và mạnh mẽ.
 
Chính vì vậy, Manfred Lamy tìm kiếm cho những cây bút má»±c hay bút bi má»™t phong cách riêng mang đậm dấu ấn của nghệ thuật. Đích thân Manfred Lamy tá»± Ä‘i tìm tòi các phong cách hình dáng mà ông đặc biệt "kết" vá»›i gu design của những công ty nhÆ° Olivetti, Braun hay Citroen.
 
Rồi Manfred Lamy  gặp được nhà thiết kế Gred Muller, người Ä‘ã nhiều năm cá»™ng tác vá»›i công ty Braun và Ä‘ã cho ra đời rất nhiều sản phẩm mà Manfred Lamy cho rằng rất hợp vá»›i gu nghệ thuật của ông. Manfred Lamy và Muller Ä‘ã nhanh chóng tỏ ra rất tâm hợp ý đầu. Năm 1966, kiểu mẫu của bút viết Lamy 2000 do Muller thiết kế Ä‘ã ra đời. Sá»± xuất hiện của Lamy 2000 về mặt design được coi là sá»± thách đố truyền thống cÅ©, là má»™t cuá»™c cách mạng nhỏ trong thị trường các sản phẩm bút viết cao cấp.
 
Khác vá»›i các loại bút kinh Ä‘iển Ä‘ã chế ngá»± nhiều năm trÆ°á»›c Ä‘ó, Lamy 2000 không hề có viền vàng hay nạm vàng. Manfred Lamy chỉ sản xuất bằng thép không gỉ, loại tốt nhất. Điểm đặc biệt nữa là Lamy 2000 có kiểu dáng rất Ä‘Æ¡n giản nhÆ° không thể Ä‘Æ¡n giản hÆ¡n nữa. Hình dáng chiếc bút dài hợp lí thể hiện sá»± mạnh mẽ mà không nặng nề. Nhìn kỹ khi cầm bút lên tay thì người ta lại thấy rõ sá»± sang trọng của cây bút bởi sá»± linh xảo, hoàn hảo của người thợ cÆ¡ khí Ä‘ã mài bóng chiếc vỏ bút. Dòng bút Lamy 2000 Ä‘ã chinh phục nhanh chóng thị trường của những người có thu nhập khá trở lên.
 
Bút Lamy vá»›i những tính năng hoàn hảo Ä‘ã đến vá»›i những người thường xuyên phải dùng bút, không chỉ ký tên Ä‘Æ¡n thuần. Đây chính là má»™t thắng lợi rất lá»›n của bút viết Lamy và ông chủ Manfred Lamy. Cả má»™t serie các sản phẩm ăn theo Lamy Ä‘ã được ra đời nhÆ° bút bi, bút chì, má»±c viết, ruá»™t bút bi,… Cho đến nay, năm 2006, Manfred Lamy ká»· niệm 40 năm ra đời của dòng bút viết Lamy 2000 nổi tiếng, nhÆ°ng loại bút này không hề bi lạc hậu và Ä‘ã bán được hon 2 triệu chiếc từ khi xuất hiện lần đầu tiên.
 
Triết lí về thÆ°Æ¡ng hiệu của Manfred Lamy rất hiện đại. Theo ông thÆ°Æ¡ng hiệu không chỉ nằm ở má»—i sản phẩm mà nằm ở cả côngty, ở cÆ¡ sở sản xuất, ở từng công Ä‘oạn, công nghệ qui trình sản xuất. Để có được thÆ°Æ¡ng hiệu bút viết Lamy. Ông chủ nó Ä‘ã phải dầy công và rất tá»· mỉ xây dá»±ng, thá»±c hiện cả má»™t chiến lược thÆ°Æ¡ng hiệu rất bài bản và tốn kém
 
Xây dá»±ng thÆ°Æ¡ng hiệu
 
Hình ảnh của thÆ°Æ¡ng hiệu Lamy phải được thể hiện trÆ°á»›c hết ở cả phong cách và hình dáng của toà nhà Công ty Lamy. HÆ¡n thế nữa, ná»™i thất, trang trí bên trong của công ty phải mang phong cách rất đặc thù riêng nhằm tôn lên giá trị của cả thÆ°Æ¡ng hiệu Lamy. Manfred Lamy nghÄ© sao, gu ông thế nào thì làm vậy.
 
Và Ä‘ây lại chính má»™t Ä‘iều Ä‘em lại thành công cho Lamy . Ông chủ Manfred Lamy Ä‘ã nhiều  lần khẳng Ä‘inh vấn đề design không chỉ cần thiết cho má»—i sản phẩm mà còn cho tất cả các bá»™ phận cần thiết Ä‘i theo nó. Chính vì vậy, khách hàng nào cÅ©ng ấn tượng khi nhìn thấy những vỏ há»™p bút, bao bì, tờ rÆ¡i quảng cáo của Lamy cÅ©ng mang phong cách ít "Vị nghệ thuật" của ông chủ Manfred Lamy.
 
Tất cả mọi người đến thăm công ty đều rất ngạc nhiên và  thú vị nhÆ° khi thăm quan má»™t viện bảo  tàng nghệ thuận nhỏ. Những chiếc ghế ngồi của  4.000 của nhân viên, kể cả ghế ngồi  ăn trÆ°a đều là loại ghế deisgn, đựợc thiết kế và sản xuất theo Ä‘Æ¡n đặt hàng. Sá»± bố trí hoàn hảo và công phu ánh sáng, hệ thống Ä‘èn, các bức tranh nghệ thuật treo rất nhiều nÆ¡i Ä‘ã chứng minh quan Ä‘iểm xây dá»±ng thÆ°Æ¡ng hiệu mang đậm tính nghệ thuật của ông chủ Manfred Lamy. Không chỉ có má»—i mình Manfred Lamy mà tất cả các nhân viên của ông đều rất tá»± hào về công ty, tá»± hào về hình ảnh thể hiện cÅ©ng nhÆ° các giá trị của công ty.
 
Đó chính là thÆ°Æ¡ng hiệu, là cách mà Manfred Lamy Ä‘ã xây dá»±ng rất thành công thÆ°Æ¡ng hiệu cho mình và các sản phẩm bút viết Lamy lừng danh của ông. Sản phẩm của Lamy luôn được hoàn thiện theo mọi nhu cầu của khách hàng. Công nghệ sản xuất bút ngày càng hiện đại hÆ¡n, sản phẩm càng tốt và tinh xảo hÆ¡n.
 
Từ lá thép không gỉ để trở thành chiếc vỏ bút máy Lamy nổi tiếng phải trải qua 20 công Ä‘oạn sản xuất khác nhau trÆ°á»›c khi được mài dÅ©a, Ä‘ánh bóng tỉ mỉ bằng tay. Manfred Lamy đặc biệt chú ý cải tiến các loại má»±c viết, má»±c bút bi sao cho tốt nhất, phù hợp nhất vá»›i nhu cầu sá»­ dụng. Chỉ là bút viết thôi nhÆ°ng Manfred Lamy có tá»›i hÆ¡n 300 đầu mặt hàng khác nhau, cung cấp bút viết và phụ kiện kèm theo tại thị trường của hÆ¡n 60 nÆ°á»›c trên thế giá»›i.
 
Sau hÆ¡n 40 năm làm việc miệt mài và xây dá»±ng được má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu lá»›n cho má»™t sản phẩm nhỏ, Manfred Lamy quyết định sẽ thôi làm Tổng giám đốc Ä‘iều hành Công ty Lamy. Người kế tục xứng Ä‘áng là Berndard Roesner, má»™t chuyên gia marketing đồng thời có những quan Ä‘iểm rất hợp vá»›i văn hoá Lamy và gu nghệ thuật của ông chủ. Công ty Lamy vẫn thuá»™c hoàn toàn về gia Ä‘ình Lamy do ông làm chủ tịch Há»™i đồng quản trị.

The post Manfred Lamy: Sản phẩm nhỏ thương hiệu lớn appeared first on CEO HCM.

Và quan trọng hÆ¡n nữa, bạn không thể tạo dá»±ng má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu thành công bằng cách chạy theo thị hiếu của tất cả mọi người.
GM hăng say Ä‘i vào mở rá»™ng sản xuất hầu nhÆ° tất tần tật xe hÆ¡i các loại, từ xe tải nhỏ, xe thể thao tiện ích, xe nhiều loại xe má»›i khác vá»›i hy vọng mở rá»™ng thị trường và tăng doanh thu.

Và quả thật, các “thượng đế” thường muốn có nhiều lá»±a chọn, Ä‘úng không nhỉ? Và lá»±a chọn, chọn lá»±a là tất cả những gì họ sẽ bị bao vây tứ phía khi bÆ°á»›c vào má»™t cá»­a hiệu trÆ°ng bày xe Chevrolet. Xe lá»›n, xe nhỏ, xe thường thường bậc trung, xe cao cấp giá cao vời vợi, xe thể thao, xe tải, bất cứ xe gì bạn muốn, Chevrolet đều có tất.

Tất cả những ai đặt chân vào cá»­a hàng của Chevrolet đều phát hiện ra tại Ä‘ây có tất cả mọi loại xe để “Ä‘áp ứng mọi nhu cầu và phù hợp vá»›i mọi túi tiền”, theo ngôn ngữ của má»™t slogan cÅ© của GM.

Vấn đề vá»›i GM không nằm trong bất kỳ má»™t phòng trÆ°ng bày xe nào, cho dù là xe Saturn, Chevrolet, Pontiac, Buick hay Cadillac. Vấn đề thật sá»± là ở bên ngoài phòng trÆ°ng bày, trong tâm trí của khách hàng mục tiêu

Nếu má»™t khách hàng cần xe rẻ tiền, họ sẽ tìm mua má»™t chiếc Huyndai hoặc Kia.

Cần má»™t chiếc xe bền? Đã có Toyota.

Xe thể thao tiện ích? Họ nghÄ© ngay đến Jeep.

Muốn mua má»™t chiếc xe cỡ 10-12 chá»— ngồi? Chrysler là lá»±a chọn Ä‘úng đắn của họ.

Khách hàng muốn tận hưởng cảm giác vi vu trên má»™t chiếc xe hÆ¡i xịn, họ sẽ tìm đến BMW.

Vá»›i những ai đặt tiêu chuẩn an toàn lên hàng đầu, Ä‘ã có Volvo.

Còn những người túi tiền rủng rỉnh muốn tìm má»™t chiếc xe “xứng tầm” sẽ mua Lexus.

Dành cho những khách hàng Ä‘am mê xe hÆ¡i thể thao là Porsche.

Khi cần đến một chiếc xe tải, người ta nhớ đến GMC.

DÄ© nhiên, 2 thÆ°Æ¡ng hiệu chủ đạo Chevrolet và Ford vẫn tiếp tục tiêu thụ hàng triệu chiếc hàng năm, thế nhÆ°ng trên thá»±c tế, Ä‘ây chỉ là những thÆ°Æ¡ng hiệu yếu kém có thể chống cá»± được đến nay là nhờ vào 3 lý do sau:

Trên đường phố ngày nay có nhiều xe hÆ¡i Chevrolet và Ford hÆ¡n bất kỳ loại xe nào khác. Lý do là vì má»—i khi người chủ các má»™t chiếc Chevy hoặc Ford quyết định mang xe mình Ä‘i đổi, lá»±a chọn đầu tiên của họ sẽ là mua lại má»™t chiếc cùng hiệu. Tại sao Æ°? Có thể là họ hy vọng mình sẽ đổi được chiếc xe cÅ© vá»›i giá tốt hoặc họ có quen thân vá»›i người bán hàng, hoặc cÅ©ng có thể là do cá»­a hàng của GM gần nÆ¡i họ sống.

Có nhiều đại lý của Chevrolet và Ford nhiều hÆ¡n các loại xe khác. Chevy có 4,147 cá»­a hàng nhượng quyền kinh doanh (franchises) và Ford có 3,808. Trong khi Ä‘ó, các hãng khác nhÆ° Toyota chẳng hạn, chỉ có 1,209 đại lý. Điều này có thể lý giải tại sao hàng năm các đại lý của Toyota lại có doanh số bán ra gấp Ä‘ôi các đại lý của Chevy hay Ford.

Các đại lý của Chevrolet và Ford được cho nhiều huê hồng (incentive) hÆ¡n đại lý của các hãng khác. Má»™t đại lý của Chevy được hưởng trung bình 3,858 USD cho má»™t chiếc xe hÆ¡i bán được, vá»›i Ford là 3,410 USD má»™t chiếc. Tất cả các hãng xe của Nhật cá»™ng lại chỉ cho hưởng khoảng 929 USD má»™t chiếc xe hÆ¡i.

Vá»›i những ai tin rằng quảng cáo và chỉ có quảng cáo má»›i làm nên má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu mạnh thì trong 7 năm vừa qua, GM là hãng chi tiền nhiều nhất cho quảng cáo vá»›i chi phí lên đến 3.4 tỉ USD trong năm 2003.

Để Ä‘ánh giá Ä‘úng tình hình của GM hiện nay, chúng ta nên nhìn vào thị trường chứng khoán. Vào ngày 1 tháng 4, giá trị của GM là 16,6 tỉ USD trong khi Ä‘ó giá trị của Yahoo! là 47 tỉ USD, gấp 3 lần GM.

Bạn có thể thắc mắc tại sao lại so sánh GM vá»›i Yahoo!. Điều này để có thể thấy rằng, GM đường đường là má»™t hãng lá»›n thứ 3 của nÆ°á»›c Mỹ, có doanh thu 193.5 tỉ USD, nhÆ°ng các nhà đầu tÆ° chỉ Ä‘ánh giá GM chỉ bằng 1/3 giá trị Yahoo!, trong khi Ä‘ó má»™t vị chủ tịch của GM Ä‘ã từng tuyên bố rằng: “Những gì mang lại lợi ích cho GM đều mang đến lợi ích cho nÆ°á»›c Mỹ”.

Có thể vị chủ tịch này Ä‘úng. Vì suy cho cùng, ai là người Ä‘ã nêu lên khái niệm về marketing? Người Mỹ. Và cÅ©ng chính người Mỹ là người đầu tiên bày ra việc xây dá»±ng thÆ°Æ¡ng hiệu. Trong bất kỳ ngày nào trong tuần, trên khắp thế giá»›i, bạn đều có thể bắt gặp những diá»…n giả người Mỹ đứng giảng thuyết về đề tài thÆ°Æ¡ng hiệu, marketing và quảng cáo cho người nÆ°á»›c ngoài nghe.

Chính vì thế, đối vá»›i các chuyên gia thÆ°Æ¡ng hiệu, marketing và quảng cáo của Mỹ, trường hợp của GM khiến cho họ phải ngượng ngùng ngẫm nghÄ© lại. Chính GM là hãng Ä‘ã mời Robert Rutz (từng là giám đốc Ä‘iều hành của Chrysler và Ford) về để mang lại những đổi má»›i tích cá»±c trong kiểu dáng và Ä‘á»™ng cÆ¡ của xe hÆ¡i GM. Bản thân chất lượng các sản phẩm của GM không hề có vấn đề gì. Vấn đề sai lầm của hãng nằm ở khâu xây dá»±ng thÆ°Æ¡ng hiệu.

Khi còn sở hữu má»™t ná»­a thị trường xe hÆ¡i ở Mỹ, GM Ä‘ã Ä‘i theo má»™t chiến lược thÆ°Æ¡ng hiệu hết sức hoàn hảo. Các loại xe hÆ¡i GM được xếp từ hạng thấp đến cao cấp, bắt đầu từ Chevrolet, tiếp đến là Pontiac, Oldsmobile, Buick và Cadillac.

Ngoại trừ Cadillac, ngày nay các nấc thang của GM không dẫn khách hàng đến nÆ¡i nào cả. Việc chuyển từ má»™t chiếc Chevrolet sang Pontiac rồi đến Buick không khác gì má»™t bÆ°á»›c Ä‘i ngang. Cả 3 thÆ°Æ¡ng hiệu này đều cùng cạnh tranh lẫn nhau. Chiến lược nhÆ° thế này không thể nào gọi là má»™t chiến lược sáng suốt.

(Nhiều năm trÆ°á»›c, Pontiac được xem làm Pepsi-Cola trong ngành xe hÆ¡i vá»›i hình ảnh trẻ trung, dành cho thế hệ má»›i. Người ta chắc hẳn Ä‘ã Ä‘inh ninh rằng GM nên chuyển thÆ°Æ¡ng hiệu xe Corvette được định vị hÆ°á»›ng đến giá»›i trẻ sang cho Pontiac thay vì Chevrolet.)

Vậy loại xe nào được xem là xe ở cấp Ä‘á»™ khởi đầu trong bậc thang của GM? Saturn hay Chevrolet? Câu trả lời là cả 2. Và chiến lược này không thật sá»± khả thi.

Vậy giờ Ä‘ây GM phải làm gì để cứu vãn lại tên tuổi của mình? Sau Ä‘ây là má»™t vài gợi ý.

Giảm mức Ä‘á»™ cạnh tranh giữa Saturn và Chevrolet bằng cách biến Saturn thành má»™t loại xe hÆ¡i giá rẻ, có thể cho sản xuất ở Hàn Quốc.

Giảm sá»± cạnh tranh giữa Chevrolet và Buick bằng cách bỏ bá»›t những chiếc Chevrolet đắt tiền và cả những chiếc Buick giá thấp.

Biến Corvette thành má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu vá»›i hệ thống phân phối riêng.

Biến Pontiac thành má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu dành riêng cho giá»›i trẻ. Chỉ thuê những nhà thiết kế Pontiac được sinh ra và lá»›n lên ở vùng Nam California.

Không bán bất kỳ chiếc Chevrolet nào vá»›i giá dÆ°á»›i 50,000 USD. Sau Ä‘ó, dần dần tăng chất lượng và giá xe. Má»™t loại xe hÆ¡i cao cấp cần phải có má»™t cái giá tÆ°Æ¡ng xứng.

Trong dài hạn, nên biến GMC thành thÆ°Æ¡ng hiệu chính dành cho xe tải, nhÆ°ng cần phải nghÄ© đến má»™t cái tên khác hay hÆ¡n.

Vấn đề vÆ°á»›ng mắc của GM hiện nay không phải là về quảng bá. Nói chính xác, GM Ä‘ang gặp khó khăn về marketing, và những khó khăn này chỉ có thể được giải quyết thông qua quảng bá

The post General Moto sai ở đâu? appeared first on CEO HCM.

Vậy thì Ä‘iều gì má»›i là thÆ°Æ¡ng hiệu? Đó là: câu khẩu hiệu của công ty; màu sắc chủ đạo; tuyên bố sứ mạng và các giá trị cốt lõi; hình ảnh bao bì; biểu trÆ°ng của thÆ°Æ¡ng hiệu; đồng phục của nhân viên; cách thức nhân viên phục vụ khách hàng; Ä‘oạn phim quảng cáo; chất lượng sản phẩm… Chúng ta có thể liệt kê ra rất nhiều nhÆ°ng má»™t hoặc thậm chí tất cả các yếu tố liệt kê trên không là thÆ°Æ¡ng hiệu. ThÆ°Æ¡ng hiệu chỉ bao gồm hai phần cÆ¡ bản.

Phần thứ nhất là lời hứa từ thÆ°Æ¡ng hiệu. Lời hứa Ä‘ó đại để nhÆ° sau: “ThÆ°a quý khách hàng, khi tÆ°Æ¡ng tác vá»›i công ty chúng tôi, quý vị sẽ nhận được sản phẩm, dịch vụ vá»›i những cam kết nhÆ° thế này…”.

Phần thứ hai của thÆ°Æ¡ng hiệu chính là việc thá»±c thi lời hứa Ä‘ã công bố. Đây là việc làm vượt qua không gian và thời gian nếu muốn có được thÆ°Æ¡ng hiệu mạnh và bền vững. Cho dù Ä‘ó là khách hàng hiện hữu, khách hàng tiềm năng, đối tác, người lao Ä‘á»™ng trong công ty, cho dù là hôm qua, hay hôm nay hoặc ngày mai thì công ty vẫn phải thá»±c thi lời hứa của mình. Má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu mạnh không chỉ thá»±c hiện lời hứa khi thuận lợi mà còn sẵn sàng chịu phần thiệt thòi về mình để lời hứa được thá»±c thi.

Chính vì không xác định được hai thành tố của thÆ°Æ¡ng hiệu, không ít doanh nghiệp  chỉ lao vào việc thiết kế logo cho thật đẹp, câu khẩu hiệu thật kêu, má»™t Ä‘oạn phim quảng cáo ấn tượng mà quên rằng, doanh nghiệp có thể hứa bất kỳ Ä‘iều gì mình muốn nhÆ°ng thÆ°Æ¡ng hiệu lại đến từ việc doanh nghiệp Ä‘ã thá»±c hiện lời hứa Ä‘ó ra sao.

Không phải tất cả mọi doanh nghiệp đều ý thức được việc thá»±c hiện lời hứa. Thật Ä‘áng quý những doanh nghiệp luôn coi việc giữ lời hứa nhÆ° má»™t mệnh lệnh sống còn. NhÆ°ng vẫn còn Ä‘ó rất nhiều doanh nghiệp sẵn sàng “hứa thật nhiều, quên thật nhiều”.

Do vậy, vá»›i má»™t hệ thống pháp luật rõ ràng, má»™t cÆ¡ chế bảo vệ người tiêu dùng hữu hiệu của WTO doanh nghiệp sẽ buá»™c  phải tuân thủ lời hứa thÆ°Æ¡ng hiệu và nhÆ° vậy sẽ là má»™t tác Ä‘á»™ng tích cá»±c cho việc xây dá»±ng thÆ°Æ¡ng hiệu của doanh nghiệp Việt Nam.

The post Lời hứa thương hiệu và WTO appeared first on CEO HCM.

Má»™t cái tên hay và mang lại hiệu quả phải là má»™t sá»± hoà hợp giữa âm thanh và ý nghÄ©a, khiến nó nổi bật so vá»›i đối thủ. Không hẳn là phải mô tả được sản phẩm hay dịch vụ mà nó đảm nhiệm – nhÆ° Rice Krispies, Kwikfit hay Barclaycard – mà quan trọng hÆ¡n là cách nó tán dÆ°Æ¡ng phẩm chất thÆ°Æ¡ng hiệu nhÆ° thế nào. Ở bất kỳ ngành nghề nào, tên thÆ°Æ¡ng hiệu Ä‘óng vai trò rất quan trọng trong việc tạo nên sá»± nhận thức của người tiêu dùng và tạo nên viá»…n cảnh tÆ°Æ¡ng lai cho sản phẩm.

Tôi có má»™t vài ví dụ. Có má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu rất thú vị, Ä‘ó là Kalashnikov. Súng trường chiến đấu Kalashnikov AK-47 – được thiết kế đầu tiên bởi Mikhail Kalashnikov và sản xuất hàng loạt bởi quân Ä‘á»™i Soviet – Ä‘ã trở thành biểu tượng vÅ© khí của cuá»™c chiến tranh du kích khắp nÆ¡i trên thế giá»›i. Tên súng, vá»›i cách nhấn âm mạnh và lặp âm, nghe có vẻ nhÆ° rất có uy lá»±c và khả năng huá»· hoại lá»›n. Khi nghe cái tên Kalashnikov, dường nhÆ° bạn nghe thấy tiếng cò súng Ä‘ánh lá»­a. Có rất nhiều thÆ°Æ¡ng hiệu dùng trong quân Ä‘á»™i nhÆ° Colt, Remington, Thompson và Lee-Enfield, nhÆ°ng chỉ có Kalashnikov nổi bật vá»›i cái tên chứa Ä‘á»±ng âm thanh ghê người

Kroll, má»™t tập Ä‘oàn cÅ©ng cấp dịch vụ tÆ° vấn Ä‘iều tra, cÅ©ng có má»™t cái tên biểu trÆ°ng cho hoạt Ä‘á»™ng của họ. Trên website, Kroll được giá»›i thiệu “là má»™t công ty hàng đầu thế giá»›i trong lÄ©nh vá»±c tÆ° vấn rủi ro, giúp khách hàng vứt bỏ những nguy cÆ¡ toàn cầu, nắm lấy cÆ¡ há»™i và bảo vệ tốt nhân viên và tài sản của mình”. Tuy tôi không có ý nghÄ© không tốt nào đối vá»›i các nhân viên của Kroll, NhÆ°ng vá»›i cái tên Kroll gợi cho tôi cảm giác lạnh lùng và có chút gì Ä‘ó nham hiểm. Cái tên gợi nên cái lạnh ở bắc cá»±c, âm kéo dài “troll” (quá»· lùn) gợi cho tôi hình ảnh má»™t hung thần hung ác núp dÆ°á»›i cây cầu trong thần thoại Nordic và “krill” (loài tôm cua) là má»™t loài sinh vật trôi nổi ở biển sâu cÅ©ng gợi nên những hình ảnh xa xăm và không được thoải mái cho lắm. NhÆ°ng vá»›i cÆ°Æ¡ng vị là cái tên cho má»™t Ä‘Æ¡n vị tÆ° vấn đầu tÆ°, nó tạo nên má»™t sá»± cá»™ng hưởng về cảm giác. Có má»™t cái gì Ä‘ó không thể giải thích được, nhÆ°ng bạn chắc sẽ có cảm giác Kroll sẽ có khả năng làm việc hiệu quả.

Tiếp đến là Zippo. Má»™t cái bật lá»­a thô hiệu Zippo là biểu tượng cách sống Mỹ. Zippo có cấu trúc rất Ä‘Æ¡n giản: má»™t cái bấc tẩm dầu và má»™t hệ thống Ä‘á lá»­a để Ä‘ánh lá»­a. Nó mạnh mẽ, Ä‘áng tin cậy và thoả mãn người dùng. Bật lá»­a rất dá»… giữ lá»­a, gọn gàng trong túi và việc sá»­ dụng nó là má»™t nghệ thuật: mở nắp, xoay tròn cái bánh xe bằng má»™t ngón rất Ä‘iệu nghệ. Đó là “kinh nghiệm sá»­ dụng thÆ°Æ¡ng hiệu” bật lá»­a Zippo và dường nhÆ° cái tên Zippo Ä‘ã rất hiệu quả vá»›i tính chính xác và hiệu quả kinh tế của nó.

TrÆ°á»›c khi tạm biệt thế giá»›i tượng thanh đầy quyến rÅ©, có lẽ cần phải nhắc đến những cái tên nhÆ° Schweppes và UHU. Schweppe là má»™t doanh nhân Thuỵ SÄ©, ông di cÆ° đến Luân Đôn và cuối thế ká»· 18 và nhanh chóng tạo lập má»™t doanh nghiệp chuyên kinh doanh nÆ°á»›c tinh khiết Ä‘óng chai cho giá»›i thượng lÆ°u Luân Đôn. Thị trường này khá rá»™ng lá»›n vì hầu nhÆ° nguồn nÆ°á»›c uống nào cÅ©ng bị ô nhiá»…m và mọi người kinh hoảng nhận thấy bệnh tật ẩn nấp trong nguồn nÆ°á»›c. Schweppe được mang má»™t cái tên tượng thanh cho tiếng “xì…pppp…” khi bật nắp chai nÆ°á»›c. NÆ°á»›c giải khát Schweppes giờ Ä‘ây Ä‘ã trở nên nổi tiếng khắp thế giá»›i. Vì thế chúng ta nên tá»± hỏi liệu Schweppes có ăn nên làm ra nhÆ° hiện nay không nếu có cái tên đại khái nhÆ° là Reifenhauser hay Uithoff?

UHU, má»™t loại keo gia dụng, được biết đến nhÆ° là má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu thân quen và dá»… nhá»› nhất. Cho dù tên thÆ°Æ¡ng hiệu chẳng có liên hệ tí xíu nào vá»›i đặc Ä‘iểm sản phẩm, Ä‘ó là tên thường gọi má»™t loài cú sống ở vùng Rừng Đen của Đức, thế nhÆ°ng trong nhiều năm qua nó Ä‘ã trở thành danh từ chung đại diện cho từ “keo gia dụng” ở Đức. Để được nhÆ° vậy, UHU thậm chí cung cấp keo miá»…n phí cho trường học nhằm làm cho trẻ em trở nên quen dùng chữ UHU thay cho chữ “keo” ngay từ những năm đầu đời. Bằng tiếng Anh, tên thÆ°Æ¡ng hiệu đọc gần gần nhÆ° chữ “glue” (keo) và âm thanh nghe dẻo và sệt giống nhÆ° đặc tính của loại sản phẩm này. Đó là má»™t sá»± kết hợp tuyệt vời Ä‘em lại cho UHU má»™t lợi thế tâm lý hÆ¡n hẳn đối thủ của họ.

Tên thÆ°Æ¡ng hiệu cuối cùng mà tôi muốn nhắc đến là Xerox. Cái tên được lấy từ tiếng Hy lạp “xeros”, có nghÄ©a là “khô”, mà sau này từ này được ghép thêm trở thành “xerography” để chỉ má»™t phÆ°Æ¡ng pháp tráng ảnh khô. Từ “xerography” lẫn “Xerox” đều cùng được giá»›i thiệu vào năm 1948. Thị trường thiết bị photocopy cạnh tranh gay gắt và trong nhiều năm qua, Xerox cÅ©ng phải đối mặt vá»›i việc cạnh tranh vá»›i những thÆ°Æ¡ng hiệu nổi tiếng và đầy tiềm năng nhÆ° Hoover và Tipp-Ex. Xerox – rất khác biệt và rất thận trọng – bởi thÆ°Æ¡ng hiệu này được quản lý má»™t cách chặt chẽ và công ty chÆ°a bao giờ có những thá»­ thách nghiêm trọng. Xerox vá»›i cái tên nguyên thuá»· mạnh mẽ của nó, cá»™ng thêm lợi thế dẫn đầu, Ä‘ã trở thành người tiên phong rất có uy tín và đạo đức trong thị trường này.

Có rất nhiều thÆ°Æ¡ng hiệu rất đẹp và rất êm tai, có thể cho chúng ta biết rất rõ sản phẩm hay dịch vụ mà chúng đại diện. Má»™t cái tên kết hợp vá»›i cảm giác “cá»±c kỳ phù hợp”, cá»™ng vá»›i tính sáng tạo của sản phẩm, sẽ Ä‘em lại những thành công tiếp thị rất lá»›n cho sản phẩm.

The post Tên thương hiệu của bạn nói lên điều gì? appeared first on CEO HCM.