Chỉ Một Xã Hội Chín Muồi Mới Sinh Ra Được Các CEO

 

Các đốc Ä‘iều hành cao cấp (CEO – Chief Executive Officer) là linh hồn của doanh nghiệp. Vậy mà, theo Ä‘iều tra má»›i đây của Bá»™ Kế hoạch đầu tÆ° tại 63.000 doanh nghiệp ở 36 tỉnh thành Việt Nam, cho thấy sá»± thiếu hụt trầm trọng Ä‘á»™i ngÅ© nhân sá»± này. Đây là thá»±c trạng không chỉ riêng ở Việt mà còn ở tất cả các nền kinh tế Đông Âu cÅ©. Vậy nguyên nhân nằm ở đâu và cách giải quyết thế nào hẳn là vấn đề đáng quan tâm. Bài viết này xin giá»›i thiệu vá»›i các bạn kinh nghiệm của Dmitry Agarunov, người sáng lập và là tổng giám đốc má»™t trong những tổ hợp xuất bản lá»›n nhất Nga – Game Land .

 

Ông cũng là người đã chia sẻ với bạn đọc về vấn đề sử dụng nhân sự: “Liệu một nhân viên xuất sắc có hơn vài người trung bình”. Lần này, Dmitry Agarunov giải thích với bạn đọc, trên quan điểm của ông, tại sao nước Nga có nhiều người tài năng nhưng lại thiếu trầm trọng các CEO và cách giải quyết của ông khi vấp phải vấn đề trên.

 

“Đầu năm nay, ở tập đoàn của tôi xuất hiện một nghịch lý. Sau 14 năm tồn tại và phát triển, đến năm 2006, có thể nói chúng tôi đạt được những thành tích cao nhất. Và cũng đúng thời điểm này các nhân viên điều hành đã đem lại những thành công vượt bậc ấy lại “khăn gói ra đi”. Có thể họ tự xin nghỉ việc, mà cũng có thể là tôi buộc lòng phải đưa ra quyết định này. Dù có là thế nào đi nữa, thì những quyết định đó cũng xuất phát từ sự không thoải mái mà nhiều CEO xuất sắc của tôi đều cảm thấy khi phải đối mặt với những nhiệm vụ mới.

 

Trên cương vị là một doanh nhân, tôi thấy cần phải cảm ơn số phận vì đã may mắn được làm việc với họ, những người đã cùng tôi xây dựng công ty cho đến ngày hôm nay. Tuy nhiên, đến một thời điểm, công ty phát triển nhanh hơn sự “trưởng thành” của những người đã tạo dựng nên nó. Sự “trưởng thành” ở đây được hiểu trên khía cạnh điều hành doanh nghiệp. Và đây chính là nguyên nhân dẫn đến nghịch lý trên.

 

Tại sao lại có hiện tượng như vậy? Tôi chưa thể tìm ra được câu trả lời thuyết phục nhất. Nhưng có điều tôi biết chắc chắn, vấn đề này thuộc lĩnh vực tâm lý. Tôi hiểu rất rõ rằng, người chịu trách nhiệm trước vòng quay của tiền triệu, phải là những cá nhân đủ độ chín về tâm lý. Khi nói đến điều này, tôi muốn ám chỉ đến hệ thống giá trị cá nhân, khả năng cảm nhận môi trường xung quanh và vị trí thích hợp của mình trong thế giới này. Nếu những giá trị đó còn chưa đủ, hay còn quá non nớt, thì nguy hiểm sẽ xuất hiện.

 

Thứ nhất, người lãnh đạo hoặc sẽ sợ phải chịu trách nhiệm trước những quyết định của mình, hoặc dễ dàng đồng ý nhận đảm nhiệm những vai trò mà họ còn chưa đủ khả năng. Quan hệ trong công việc sẽ được xây dựng trên nguyên tắc: “mạnh-yếu”; “gia trưởng”; “bố-con”. Người CEO một cách vô ý thức sẽ tuyển dụng những nhân viên kém hơn họ (trong khi một CEO giỏi sẽ hành động ngược lại). Họ không biết cách cộng tác giữa hai người “trưởng thành” với sự tương trợ và giúp đỡ lẫn nhau. Kết quả, tập thể sẽ vận hành trên cơ sở uy tín cá nhân của người lãnh đạo. Bộ máy mà họ sinh ra có thể thực thi những nhiệm vụ thường nhật, nhưng không có thói quen cũng như nội lực để phát triển.

 

Tôi đã nhìn thấy rất nhiều nhân viên Ä‘iều hành ở Ä‘á»™ tuổi 25-35 đã rÆ¡i vào cái bẫy này. Má»™t số người, thậm chí, đã có những thành tích đáng nể. Và đến thời Ä‘iểm, khi thu nhập của họ lá»›n hÆ¡n hẳn những người xung quanh, họ bá»—ng nhiên cảm thấy… xấu hổ.

 

Tôi đã hỏi nhiều chủ doanh nghiệp, những người nắm giữ trong tay những công ty lớn: “Ở chỗ anh, vấn đề này có xuất hiện không?”. Và tôi nhận được câu trả lời: “Có, thậm chí là rất nghiêm trọng”. Có thể, tất cả những điều tôi đang nói đến là một quá trình khách quan, không những chỉ phản ánh sự mâu thuẫn trong từng cá nhân riêng lẻ mà còn có gốc rễ trong thực tại xã hội Nga hiện đại.

 

Những người trưởng thành chỉ được sinh ra trong má»™t xã há»™i trưởng thành. Ở Nga, trong 20 năm cuối, diá»…n ra những bÆ°á»›c ngoặt lá»›n và liên tục về ý thức hệ, tổ chức xã há»™i và tâm sinh lý con người. Trong khi đó, má»™t xã há»™i chín muồi phải được xây dá»±ng trên má»™t hệ thống giá trị thống nhất và vững chắc. Tất cả những quá trình được coi là tá»± nhiên ở các nÆ°á»›c mà nền kinh tế thị trường phát triển được xâm nhập vào Nga má»™t cách méo mó: “bọn giàu có toàn là má»™t lÅ© trá»™m cÆ°á»›p”, “hợp tác rất nguy hiểm vì đầy rẫy sá»± lừa đảo”…

 

Trong khi đó, yêu cầu đối với một CEO càng cao và còn tăng cao trong thời gian tới. Tất cả các thị trường tiêu dùng ở Nga đều phát triển mạnh. Và hiển nhiên, các CEO càng ngày sẽ càng phải đối mặt với nhiều nhiệm vụ mới, đòi hỏi họ phải đưa ra những quyết định đúng đắn và kịp thời.

 

Nhưng đáng tiếc, họ lại thiếu sự hiểu biết cần thiết. Không chỉ đơn giản là biết cách xây dựng dòng chảy tài chính, đảm bảo sự kiểm soát thu và chi, mà còn phải nhận thức được toàn bộ môi trường kinh doanh xung quanh và quan hệ tổng quan của nó. Ngược lại, nếu có nắm trong tay một kế hoạch kinh doanh dù có hoàn hảo đến đâu, thì kết quả thu được cũng bằng không. Và điều này xảy ra thường xuyên.

 

Tất nhiên là mọi việc đều có ngoại lệ. Có những cá nhân xuất sắc điều hành những tập đoàn lớn. Nhưng đó là những người mà tài năng của họ lớn đến mức không bị phụ thuộc vào điều kiện bên ngoài. Tôi không nhìn thấy đội ngũ các CEO giỏi và trung bình với những đặc tính cần thiết.

 

Nói chung, với bất cứ một doanh nhân nào, nếu ước mơ phát triển công việc kinh doanh của mình lên một bước mới, đều gặp phải câu hỏi đơn giản: “Làm như thế nào?”. Tôi nghĩ rằng, chỉ có một lối thoát duy nhất: tự đào tạo và kiên nhẫn phát triển cả về chuyên môn, kỹ năng, tính chuyên nghiệp và cả các giá trị tinh thần của những nhân viên mà doanh nghiệp đó đang có trong tay.

 

Đây là một công việc lâu dài và phức tạp, trong đó phải kết hợp tất cả các phương thức đào tạo từ chính quy đến tự học, trao đổi kinh nghiệm trong nội bộ công ty hoặc với các doanh nghiệp khác. Và một điều quan trọng là phải học tập kinh nghiệm của nước ngoài, những môi trường đã vấp phải vấn đề này trước chúng ta.

 

Ví dụ, đối với tôi, trong năm nay, tôi đã mời hai CEO người Israel về làm việc ở Game Land và tôi rất hài lòng trước kết quả làm việc của họ. Những chuyên gia nước ngoài làm việc rất xuất sắc. Ngoài ra, họ còn đào tạo các nhân viên trong nước những người sẽ thay thế họ trong tương lai. Thêm nữa, tôi còn quyết định xây dựng một cơ sở để đào tạo những nhân viên điều hành và các chuyên gia khác cho tổ hợp xuất bản của mình”.