Thiết lập mục tiêu công việc cho nhân viên

Thông thường, hàng năm, ban lãnh đạo công ty phải thảo luận để thiết lập mục tiêu của toàn công ty trong năm. Mục tiêu này thường được thiết lập dựa trên các cơ sở:

– Phân tích về tình hình thị trường
– Phân tích những mặt mạnh yếu bên trong công ty, các cÆ¡ há»™i và nguy cÆ¡ có thể có từ bên ngoài.
– Phân tích về môi trường chính trị (trong đó có vấn đề pháp lý), kinh tế, xã há»™i, công nghệ.
– Các mục tiêu chiến lược dài hạn đã thiết lập trÆ°á»›c đó.
– Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty đã được xác định trÆ°á»›c đó.
Sau khi mục tiêu công ty được thiết lập và phổ biến, đến lượt các bộ phận, phòng ban chức năng thiết lập mục tiêu cho mình, và cấp quản lý bộ phận, phòng ban sẽ chịu trách nhiệm chính về các mục tiêu này. Tiếp tục đến các đơn vị nhỏ hơn như tổ, nhóm… Cuối cùng là mục tiêu của từng cá nhân trong tổ, nhóm…

Mục tiêu được thiết lập phải luôn đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, đo lường được, khả thi, và có thời hạn.
Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cần đạt và tỷ trọng đánh giá của từng mục tiêu được đề xuất, đăng ký bởi từng nhân viên (kể cả cấp quản lý) và được thảo luận giữa nhân viên với cấp trên trực tiếp của mình vào cuối năm trước để thống nhất. Ngay cả nhân viên văn phòng cũng phải thiết lập những mục tiêu cải tiến công việc theo cách thức tương tự và cũng phải lượng hóa để có thể đánh giá.

Những mục tiêu không liên quan đến doanh số, khách hàng… có thể là:
– Mức tiết kiệm văn phòng phẩm

– Thời gian tối Ä‘a để hoàn thành má»™t công việc

– Năng suất lao Ä‘á»™ng

– Số lượng sản phẩm bị lá»—i

– Hiệu suất sá»­ dụng máy

– Mức Ä‘á»™ hài lòng của khách hàng ná»™i bộ…

Bên cạnh các mục tiêu này, nhân viên còn phải đăng ký với cấp trên trực tiếp các năng lực mà mình cần cải thiện. Mỗi công ty thường xây dựng một cuốn từ điển năng lực, trong đó ghi những năng lực cần có cho các cấp quản lý, nhân viên và định nghĩa chi tiết những năng lực này. Hàng năm, mỗi cá nhân chọn từ 3-5 năng lực để đăng ký với cấp trên. Hai bên cũng phải trao đổi để xác định năng lực nào thực sự cần thiết cho từng giai đoạn đánh giá.

Các năng lực này thường được căn cứ vào các yếu tố:
– Yêu cầu công việc

– Năng lá»±c hiện hữu của cá nhân

– Định hÆ°á»›ng phát triển nghề nghiệp

– Định hÆ°á»›ng luân chuyển công việc

– Quy hoạch cán bá»™

– Nguyện vọng cá nhân

– Kết quả đánh giá năm trÆ°á»›c

Thông thường, phần mục tiêu chiếm 60-70%; các năng lực chiếm 30-40% trong tổng điểm đánh giá.

Quy trình quản trị hiệu quả làm việc của nhân viên thường kéo dài khoảng một, hai tháng cuối năm. Đây là một quá trình đòi hỏi nhận thức nghiêm túc của cả cấp quản lý lẫn nhân viên, làm tiền đề cho các giai đoạn sau, chứ không đơn giản là làm cho có. Đây là giai đoạn có nhiều tranh cãi nhất, thậm chí đôi khi có cả những tranh luận gay gắt đòi hỏi phải có sự can thiệp của cấp cao hơn.

Chính những tranh luận này lại làm sáng tỏ thêm nhiều vấn đề và các mục tiêu được thống nhất mới thực sự là thách thức cho cả nhân viên lẫn cấp trên trực tiếp (vì cần phải theo dõi, phản hồi, kèm cặp, hướng dẫn để nhân viên đạt mục tiêu chứ không bỏ mặc). Những mục tiêu đảm bảo sự rõ ràng, khả thi, đo lường được sẽ là tiền đề cho các đánh giá xác thực, ý nghĩa, “tâm phục, khẩu phục”, đem lại sự khích lệ và động viên nhân viên, kể cả khi họ không hoàn thành mục tiêu.

Mục tiêu là để “hÆ°á»›ng đến” chứ không phải để “quay mặt”. Cái “hÆ°á»›ng đến” này không chỉ đòi hỏi ở chính bản thân nhân viên mà ở cả người quản lý – những người luôn theo sát nhân viên trên suốt chặng đường dài.