Khi nào thì nên “thải” nhân viên

 

Quản lý mức lÆ°u chuyển nhân sá»± đối vá»›i nhiều doanh nghiệp đồng nghÄ©a vá»›i quản lý nguồn nhân lá»±c. “Quan trọng là để nhân viên khỏi bỏ Ä‘i chá»— khác”, – nhiều lãnh đạo công ty thường nói vậy. Song mức lÆ°u chuyển nhân sá»± thấp có thể dẫn đến “sá»± tù đọng” trong huyết quản của doanh nghiệp. Vậy đâu là giá»›i hạn?

 

Má»™t lần, lãnh đạo của má»™t công ty sản xuất tuyên bố má»™t cách đầy hãnh diện vá»›i các nhà tuyển dụng: “Nhân sá»± công ty chúng tôi không bị chảy!” Lẽ dÄ© nhiên, vị lãnh đạo này có hÆ¡i phóng đại bởi vẫn có những người thỉnh thoảng rời công ty – ít ra là về hÆ°u! Song không hiểu sao chẳng có ai muốn chuyển sang công ty khác. “Sau khi tìm hiểu, hóa ra là các nhân viên công ty được trả lÆ°Æ¡ng quá cao, – chủ tịch công ty tuyển dụng “Metropolis” Valeri Poliakov cho biết. – Vá»›i số tiền đó hoàn toàn có thể thuê từng ấy nhân viên chuyên nghiệp hÆ¡n nhiều”.

 

“Giai Ä‘oạn hiệu quả”

 

Ở Nga hiện nay, tỉ lệ thay đổi 10% được coi là lý tưởng trong ngành sản xuất. Đối với các ngành đang tăng trưởng mạnh thì chỉ số này có thể lớn hơn và đạt trên 20%. Trong các ngành bán lẻ, kinh doanh nhà hàng và bảo hiểm thì 30% nhân viên thay đổi hàng năm là chuyện không có gì đáng sợ, còn một số công ty kinh doanh bán lẻ thì xem mức 80% là bình thường. Ở các thành phố có thị trường lao động lớn, mức độ thay đổi nhân sự dao động từ 10% đến 20%. Trong khi đó, ở các thành phố tỉnh lẻ thì con số này có thể rơi xuống 5% đơn thuần chỉ vì ở đây ít có lựa chọn về việc làm hơn.

 

Nói đúng ra thì má»—i bá»™ phận khác nhau trong cùng má»™t công ty cÅ©ng có thể có mức thay đổi nhân sá»± khác nhau. Theo lời ông Giám đốc hành chính của tập Ä‘oàn “Lebedianski” Mikhail Kalashnikov, Ä‘iều đó liên quan đến cái gọi là “giai Ä‘oạn hiệu quả ” của nhân viên – má»™t giai Ä‘oạn mà nhân viên đó khai thác được triệt để tiềm năng của mình trong má»™t chức vụ cụ thể. Chẳng hạn, đối vá»›i má»™t đại diện bán hàng, theo ý kiến của ông, giai Ä‘oạn này có thể kéo dài 1 năm rưỡi cho đến 2 năm. Nếu trong thời gian đó, nhân viên này không thể hiện được mình và không có thăng tiến về công danh thì tốt nhất là nên chia tay vá»›i anh ta. Đối vá»›i những bá»™ phận sản xuất và Ä‘iều hành thì giai Ä‘oạn hiệu quả có thể kếo dài hàng năm. Ở đây, mức Ä‘á»™ thay đổi phải thấp hÆ¡n, chỉ khoảng từ 5-10%. Đối vá»›i những loại hình công việc không có triển vọng phát triển về công danh (chẳng hạn: nhân viên quét dọn) thì lÆ°u chuyển nhân sá»± không mấy ảnh hưởng đến hoạt Ä‘á»™ng của doanh nghiệp.

 

Đi tìm mức lý tưởng

 

Mức Ä‘á»™ luân chuyển nhân sá»± phụ thuá»™c vào nhiều yếu tố (đặc Ä‘iểm của loại hình kinh doanh, thành phố nÆ¡i công ty hoạt Ä‘á»™ng…), vì vậy, má»—i công ty sẽ phải tính ra cho mình mức thay đổi nhân sá»± tối Æ°u. Song trÆ°á»›c hết, cần phải chia các nhân viên nghỉ việc ra làm 2 nhóm: nhóm chủ Ä‘á»™ng nghỉ việc và nhóm nghỉ việc thụ Ä‘á»™ng.

 

Lý tưởng nhất là trường hợp lưu chuyển thụ động, tức là ý định xuất phát từ công ty. Song có nhiều công ty coi đây đơn thuần là hình thức đuổi việc, còn việc luân chuyển nhân sự được hiểu là khi nhân viên chủ động nghỉ việc.

 

Có nhiều cách tính mức độ lưu chuyển nhân sự. Thường thì người ta xác định theo kiểu áng chừng. Đại diện của các công ty hỏi ý kiến các nhà tuyển dụng để biết mức chung trên thị trường lao động mà không cần lưu ý đến đặc điểm của ngành mình.

 

Phương pháp tiên tiến hơn là bench-marking. Có thể xem tổng số nhân viên đã nghỉ việc tại các công ty trong cùng 1 ngành nào đó ở một giai đoạn nhất định để tính ra được con số trung bình. Phương pháp bench-marking thường chỉ sử dụng được khi các công ty công khai số liệu này với các doanh nghiệp cùng ngành, thường là trong các hiệp ngành. Chẳng hạn có thể dùng cách này để tính ra mức tối ưu trong ngành kinh doanh nhà hàng là 30%.

 

Có thể dùng phÆ°Æ¡ng pháp đồ thị phân bổ thông thường để tính mức lÆ°u chuyển nhân sá»±. Bức tranh nhân sá»± sau khi tổng kết năm trong các công ty làm ăn hiệu quả thường có dạng nhÆ° sau: 40% nhân viên thuá»™c diện “trung bình khá”, 20% là những người thể hiện được mình ở mức “khá”, 20% – “trung bình kém”, 10% – những người “đến nhầm chá»—”, chÆ°a thể hiện được mình và 10% là thành phần “ngôi sao”. Theo ý kiến của Giám đốc bá»™ phận nhân sá»± công ty KASIS Yuri Gorkovenko, chính 2 nhóm cuối cùng có ảnh hưởng nhiều nhất đến mức Ä‘á»™ luân chuyển nhân viên. Nhóm 10% những người “đến nhầm chá»—” có nhiều khả năng bị Ä‘uổi việc nhất. Nhóm 10% “ngôi sao” chính là nhóm tiềm ẩn mối Ä‘e dọa lá»›n nhất. Nếu những nhân viên này không được tạo Ä‘iều kiện để phát triển và thăng tiến trong công ty thì họ sẽ ra Ä‘i.

 

Để tính chính xác hơn, cần phải tính đến cả đặc điểm của ngành kinh doanh, trong đó bao gồm số lượng người có thể sẽ không qua được khâu assesment (đánh giá), số người nghỉ hưu và nghỉ đẻ, và cả yếu tố thời vụ. Các chuyên gia cho biết, bằng cách đó, có thể dự đoán được mức lưu chuyển nhân viên với độ chính xác lên đến 90%.

 

Những con số hữu ích

 

Ai cÅ©ng biết rằng mức lÆ°u chuyển nhân sá»± cao là má»™t Ä‘iều không mấy tốt lành, bởi công ty thường xuyên phải bỏ ra má»™t khoản tiền để tìm và chọn lọc nhân viên má»›i, đào tạo và giúp họ thích nghi. Mức luân chuyển thấp lại cÅ©ng không phải là phÆ°Æ¡ng án hay, bởi Ä‘iều này dẫn đến hiện tượng “máu đọng”. Nhân viên ít thay đổi có thể đồng nghÄ©a vá»›i việc công ty có yêu cầu quá thấp đối vá»›i họ và vì vậy, họ làm việc không hết công suất của mình. “Các chuyên viên quản lý nhân sá»± hoặc lãnh đạo trá»±c tiếp phải là người theo dõi và thỉnh thoảng lại loại bỏ những cây còi cọc hoặc nhổ bá»›t cỏ dại trong công ty” – ông Poliakov nói.

 

“LÆ°u chuyển nhân viên ít đỡ ảnh hưởng hÆ¡n đối vá»›i doanh nghiệp. Tuy nhiên, Ä‘iều này còn phụ thuá»™c vào ngành nữa, – Viacheslav Davichenko, Phó Chủ tich công ty “Renessaince Capital” nói. Việc lÆ°u chuyển nhân viên nhiều ở các công ty bán lẻ rõ ràng là khôngảnh hưởng nhiều đến công việc nhÆ° ở các công ty cung cấp các dịch vụ trí tuệ, chẳng hạn nhÆ° tÆ° vấn. Trong ngành dịch vụ tÆ° vấn, má»—i nhân viên then chốt của công ty đều là má»™t kho tàng know-how, và vì vậy, việc đào tạo, huấn luyện nhân sá»± đòi hỏi nhiều thời gian, nhiều tháng, và có khi là nhiều năm. Đầu tÆ° vào bá»™ máy nhân viên có thể lên tá»›i hàng chục ngàn đôla. Và vậy, má»—i má»™t chuyên gia ra Ä‘i là má»™t đòn tài chính đối vá»›i công ty.

 

Tuy nhiên, việc đổi má»›i nhân sá»± có nghÄ©a tích cá»±c nhiều hÆ¡n là tiêu cá»±c đối vá»›i công ty. Rõ ràng là bất cứ thay đổi nào (trong chừng má»±c hợp lý) đều dẫn đến sá»± phát triển của hệ thống. “Nếu má»™t cấu trúc không được thay máu, nó sẽ bắt đầu suy thoái” – Ông Davichenko nói. Những người má»›i xuất hiện bao giờ cÅ©ng mang theo những ý tưởng má»›i, những phÆ°Æ¡ng pháp má»›i và Ä‘iều này ảnh hưởng tích cá»±c đến tính hiệu quả của doanh nghiệp.

Song trÆ°á»›c khi bắt đầu “nhổ cỏ”, các nhà lãnh đạo cần tính toán trÆ°á»›c thiệt hÆ¡n của việc thay đổi nhân sá»±. Đầu tiên, cần phải xác định sẽ có bao nhiêu khả năng là Công ty sẽ phát triển 1 nhân viên “vô tích sá»±”. Có nhiều cách để làm việc đó, trong đó phÆ°Æ¡ng pháp tổng thể nhất là assessment center (trung tâm đánh giá), cho phép dá»± đóan được khả năng tiến bá»™ của má»—i nhân viên. Những chuyên gia về quản lý nhân sá»± sẽ được mời để trắc nghiệm và đánh giá và dá»± Ä‘oán tiềm năng của má»—i nhân viên. Má»—i đợt đánh giá hàng năm nhÆ° vậy có thể kéo dài khoảng 1-2 tuần. Nếu kết quả đánh giá cho thấy má»™t nhân viên nào đó không có tiềm năng phát triển thì tốt nhất là nên giã từ người đó. Nếu kết quả cho thấy nhân viên đó vẫn có khả năng phát triển thì cần phải tính toán xem chi phí sẽ phải bỏ ra để đào tạo huấn luyện người đó là bao nhiêu. Ở đây còn phải tính đến ngân sách chi cho nhân viên đó, từ lÆ°Æ¡ng cho người sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện và cả những lợi ích mà công ty sẽ bị mất Ä‘i vì người huấn luyện đó sẽ phải bỏ thời gian làm việc chính của mình vào việc huấn luyện, (chẳng hạn nhÆ° khi má»™t nhân viên kinh doanh đào tạo má»™t đại diện bán hàng). Tất nhiên, yếu tố cuối cùng này tÆ°Æ¡ng đối khó xác định bởi chỉ có thể tính được số hợp đồng đã bị bỏ lỡ trên lý thuyết, song trên thá»±c tế thì khó có thể Ä‘oán được Ä‘iều gì sẽ xảy ra.

 

Ngoài ra, cÅ©ng cần phải tính đến chi phí cho hãng tuyển dụng hoặc nhân viên tuyển dụng ná»™i bá»™. Chẳng hạn ở Nga, mức phí tuyển dụng má»™t đại diện bán hàng phải trả cho hãng tuyển dụng là khoảng 1000-2000 USD, theo YuriGorrkovenko cho biết. Phí tuyển má»™t cán bá»™ quản lý hết từ 3000 USD trở lên (có khi lên tá»›i 20,000 USD), phụ thuá»™c vào lÄ©nh vá»±c và giá trị của cán bá»™ đó. Má»™t nhà tuyển dụng ná»™i bá»™ chắc chắn sẽ rẻ hÆ¡n – ở đây, chi phí bao gồm tiền lÆ°Æ¡ng, các khoản phụ cấp và chá»— làm việc cho nhân viên đó. Sau đó, còn phải tính đến những chi phí cho những nhân viên khác trong quá trình huấn luyện và giúp nhân viên má»›i đó thích nghi… và cả những khoản lá»— tiềm năng nếu nhân viên má»›i không đạt được những kết quả mong muốn và công ty lại phải tìm ứng viên khác để thay thế!

 

Khi một công ty đảm bảo được tính kế thừa, khi sự ra đi của nhân viên không dẫn đến những hao hụt về kiến thức và mất khách hàng, có nghĩa là việc thay đổi đó được diễn ra lành mạnh. Điều đó cũng có nghĩa là Công ty đã biết tổ chức quá trình tự đào tạo những nhân viên của mình ở công ty hoặc tìm kiếm nhân viên ở bên ngoài.