Khi Mark Zuckerberg, nhà sáng lập mạng xã hội Facebook, trở thành người giàu thứ 29 trên thế giới và tỷ phú tự tay gây dựng cơ đồ trẻ thứ nhì trong năm 2012, nhiều người cảm thấy vừa ấn tượng lại vừa hồ nghi. 

Nhìn bề ngoài, Zuckerberg không có những biểu hiện của một doanh nhân điển hình, nhưng có một điều chắc chắn là không ai có thể ngẫu nhiên xây dựng được một trang web với 1 tỷ người sử dụng.

Trang CNBC cho biết, trong cuốn sách mang tá»±a đề “Think Like Zuck: The Five Business Secrets of Facebook’s Improbably Brilliant CEO Mark Zuckerberg” (Tạm dịch: “NghÄ© nhÆ° Zuck: 5 bí mật kinh doanh của vị CEO Facebook lá»—i lạc Mark Zuckerberg), tác giả Ekaterina Walter đã nói về những bí quyết Ä‘i tá»›i thành công của tá»· phú trẻ tuổi này, gói gọn trong 5 từ bắt đầu bằng chữ “P”, bao gồm Passion (niềm Ä‘am mê), Purpose (mục đích), People (con người), Product (sản phẩm), và Partnerships (đối tác).

Niềm đam mê

Điểm chung của tất cả những vị CEO thành công nổi tiếng trên thế giới như Mark Zuckerberg của Facebook, Richard Branson của Virgin, Tony Hsieh của Zappo, Blake Mycoskie của TOMS, hay James Dyson của Dyson là họ đều có niềm đam mê lớn. Đối với Zuckerberg, niềm đam mê đó là kết nối mọi người.

“Nhiều nguyên tắc nền tảng của Facebook là nếu mọi người được tiếp cận nhiều hơn với thông tin và được kết nối nhiều hơn, thì thế giới sẽ trở nên tốt đẹp hơn, mọi người sẽ hiểu nhau hơn, thông cảm với nhau hơn. Đó là nguyên tắc chỉ đường của tôi”, Zuckerberg từng nói.

James Dyson, CEO của tập đoàn sản xuất máy hút bụi Anh quốc Dyson, là một kỹ sư và nhà thiết kế công nghiệp. Niềm đam mê của ông là thay đổi những thiết kế đã có để làm chúng trở nên tốt hơn. Hiện ông sở hữu giá trị tài sản 2,3 tỷ USD.

Đam mê đem đến cho con người sự kiên nhẫn để đạt tới thành công, cho dù họ có gặp trở ngại gì. James Dyson đã phải tạo ra 5.172 mô hình khác nhau trước khi thiết kế được một chiếc máy hút bụi không túi hoàn hảo.

Bài học rút ra ở đây là, hãy hợp tác và tìm ra những con người có niềm đam mê. Họ chính là những người sẽ chinh phục các đỉnh núi, xoay chuyển tình thế, và đem đến những giải pháp sáng tạo nhất.

Mục đích

Facebook không chỉ là một sản phẩm đơn thuần, đó là cách kết nối xã hội đã thay đổi cuộc sống của hàng tỷ người. Mục đích của Zuckerberg là tạo ra một thế giới cởi mở, minh bạch hơn và tạo ra kết nối giữa mọi người. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có tầm không chỉ bán sản phẩm, họ đem tới những cách thức mới cho các vấn đề, và đó là mục đích mà công ty của họ hướng tới.

Khi Blake Mycoskie thành lập công ty TOMS, sứ mệnh của ông không phải là để sản xuất giày mà là để giúp đỡ trẻ em ở các nước đang phát triển. Với mục đích như vậy, TOMS đến nay đã tài trợ hàng triệu đôi giày cho trẻ em ở hơn 40 quốc gia trên thế giới.

Tất cả những việc mà Facebook làm, từ những nhân viên mà công ty này tuyển dụng, cho tới dịch vụ khách hàng mà công ty cung cấp, môi trường làm việc của công ty, cách thức tung ra các sản phẩm mới… đều dựa trên mục đích rõ ràng được truyền tải tới mọi cấp trong công ty.

Tác giả Ekaterina Walter cho rằng, để đạt tới thành công, mỗi công ty cần hiểu rõ được mục đích tồn tại của mình và đi theo mục đích đó mỗi ngày.

Con người

Một nhà lãnh đạo có thể có tầm nhìn, nhưng văn hóa của một công ty được xây dựng dựa trên đội ngũ nhân viên của công ty đó. Khi tuyển dụng nhân sự, Facebook không chỉ chọn những người giỏi nhất cho công việc, mà còn chọn những người phù hợp với văn hóa của công ty. “Hacker Way” (“phong cách hacker) là thứ thống trị ở Facebook. Đó là phương pháp sáng tạo nhanh chóng và liên tục mà tất cả mọi nhân viên cùng theo đuổi.

Cấu trúc quản lý dạng phẳng của Facebook đồng nghĩa với việc nhân viên được trao quyền lực để tạo ra những thay đổi và xây dựng ý tưởng của họ. Nhân viên Justin Rosenstein từng miêu tả Facebook là “một công ty với 60 kỹ sư mà làm được những việc mà những nhóm 600 người không thể làm được… Đó là sự tổng hòa gọn gàng của chiến lược từ trên xuống và phát triển sản phẩm từ dưới lên ở Facebook”.

Bài học ở đây: Tìm đúng người, những người có niềm đam mê đối với mục tiêu mà công ty đề ra, những người sẵn sàng làm mọi thứ trong khả năng của họ để giúp công ty thành công. Sau đó, để cho họ tự do đưa ra quyết định và trao quyền cho họ dấn thân vào những rủi ro.

Sản phẩm

Một thiết kế sản phẩm đơn giản và đẹp mắt là đã đủ để hãng Apple có chìa khóa cho sự thống lĩnh thị trường. Tương tự, Facebook đã luôn phấn đấu để xây dựng “sản phẩm tốt nhất và đơn giản nhất để mọi người chia sẻ thông tin dễ dàng nhất”, Zuckerberg từng nói. Facebook liên tục tinh gọn quy trình chia sẻ thông tin đó, và điều này thúc đẩy những sáng kiến lớn nhất của họ trong những năm qua.

Zuckerberg đặt trọng tâm vào sản phẩm trước rồi mới lo tới vấn đề doanh thu. Anh thậm chí đã từ chối lời chào mua Facebook 1 tỷ USD từ Yahoo vào năm 2006 vì anh quyết tâm đem sản phẩm của mình tới mọi người trên thế giới.

Bài học: Những công ty thành công nhất thế giới chú trọng sản phẩm trước đã, rồi mới đến doanh thu.

Đối tác

Một trong những thế mạnh then chốt của Zuckerberg với vai trò lãnh đạo là anh biết những hạn chế của anh. Việc chiêu mộ Sheryl Sandberg, Giám đốc hoạt động của Facebook, theo Zuckerber “là trung tâm của tăng trưởng và thành công của chúng tôi qua các năm”. Thiết lập được mối quan hệ đối tác đúng đắn, có thể là với các nhà đầu tư, ê kíp quản lý, hoặc nhà cung cấp, đều có ý nghĩa quan trọng đối với bất kỳ công ty nào.

Việc có các đối tác đúng đắn ở bên giúp Zuckerberg tự do phát huy thế mạnh của mình, bao gồm trí tưởng tượng, sự sáng suốt, và tầm nhìn. Mọi công việc lãnh đạo công ty để đạt tới thành công về tài chính đều giao cho Sandberg. Đó là một quan hệ đối tác hiệu quả.

Bài học ở đây là, không ai giỏi tất cả mọi thứ. Hãy tìm những đối tác tin tưởng vào sứ mệnh của bạn và bổ sung cho các kỹ năng của bạn.

Với vai trò một nhà lãnh đạo công ty, Zuckerberg đã đưa tầm nhìn của anh vào mọi khía cạnh của Facebook, từ văn hóa làm việc, cách sáng tạo không ngừng nghỉ, các mối quan hệ đối tác và các vụ thâu tóm. Anh có thể không phải là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp truyền thống, nhưng niềm tin không thể lay chuyển của anh vào sứ mệnh của Facebook và tầm nhìn dài hạn của anh đã đóng vai trò then chốt cho sự thành công của mạng xã hội này.

Vneconomy

The post Bí quyết “5 chữ P” của Mark Zuckerberg appeared first on CEO HCM.

Forbes bình luận khi cần gây dá»±ng công ty, phần lá»›n mọi người nghÄ© đến má»™t Ä‘á»™i ngÅ© lãnh đạo giàu kinh nghiệm. Họ muốn có má»™t cá nhân “đầy thành tích” vá»›i kinh nghiệm lập Ä‘á»™i nhóm, viết kế hoạch kinh doanh, xây dá»±ng sản phẩm và quản lý kết quả kinh doanh.

Tuy nhiên, trên thực tế, những người khởi nghiệp thành công nhất lại là các doanh nhân trẻ ở độ tuổi trên 20. Sergey Brin và Larry Page thành lập Google khi cả hai mới 25. Apple ra đời khi Steve Jobs mới 21, còn Steve Wozniak 26. Bill Gates và Paul Allen sáng lập Microsoft khi mới 20 và 22 tuổi. Mark Zuckerberg ra mắt mạng xã hội lớn nhất thế giới Facebook ở tuổi 20, còn Sam Walton năm 26 tuổi đã lập ra hãng bán lẻ Wal-Mart.

Theo Forbes, lý do đầu tiên khiến họ dễ thành công ở độ tuổi này là không có gì để mất. Phần lớn các doanh nhân trẻ từng sống trong ký túc xá trường học, thiếu thốn và thường xuyên phải ăn mỳ. Ở tuổi này, họ chẳng có nhà thế chấp, không phải trả góp tiền mua ôtô hay chăm chút cho phong cách sống.

Trái lại, má»™t doanh nhân giàu kinh nghiệm lại có mọi thứ để giữ gìn – nhà to, lÆ°Æ¡ng cao, xe đẹp. Vì thế, nếu muốn lập công ty má»›i, họ sẽ phải cân nhắc rất nhiều thứ nếu không muốn mất Ä‘i cuá»™c sống thoải mái mà mình mất công gây dá»±ng.

Chính bởi chẳng có gì để mất, các doanh nhân trẻ có thể nhìn nhận vấn đề theo cách hoàn toàn khác. Họ cÅ©ng chẳng cần phòng trừ rủi ro, và chỉ cần má»™t ý tưởng thoáng qua cÅ©ng có thể cho họ Ä‘á»™ng lá»±c giải quyết vấn đề. Bill Gates từng nói: “Tôi không bao giờ bỏ phí má»™t ngày khi còn ở tuổi 20”.

Bên cạnh đó, vì không phải đến văn phòng, người trẻ có suy nghĩ rất thoáng và không chịu ảnh hưởng của hệ tư tưởng khuôn mẫu tại công sở. Vì thế, giải pháp của họ cũng mới mẻ, đột phá và táo bạo hơn.

Liz Kammel, một tác giả khác trên Forbes cho rằng, có ba lý do khiến doanh nhân trẻ có lợi thế hơn người giàu kinh nghiệm. Đó là họ đã quen với cuộc sống thiếu thốn, năng lượng và động lực sống ở độ tuổi này luôn cao nhất, và họ chẳng bao giờ sợ hãi về việc không hoàn thành mục tiêu.

Vì vậy, Forbes khuyên rằng nếu đang ở tuổi 20, giới trẻ hãy tận dụng thật tốt. Họ sẽ chẳng bao giờ có cơ hội khởi nghiệp nào tốt hơn thế này. Hãy đặt mục tiêu và nỗ lực đột phá. Nếu chẳng may thất bại, thì đó cũng chỉ là một trong những kinh nghiệm quý báu mà thôi.

Thùy Linh (theo Forbes)

The post Trên 20 là độ tuổi dễ khởi nghiệp thành công nhất appeared first on CEO HCM.

The post Có “chí” thì nên… đại gia appeared first on CEO HCM.

Chào chị, chị có thể chia sẻ đôi điều về bàn thân cho chị em Hnew được biết không ạ?
Sinh ra và lớn lên trong một gia đình thuần nông “quanh năm bám lấy ruộng” tại vùng quê nghèo xứ Thanh, gia đình lại đông anh em nên tôi không được may mắn như bạn bè cùng trang lứa. Khi tôi học lớp 12, mẹ tôi mắc phải căn bệnh ung thư di căn dạ dày, thương mẹ nên tôi đành gác chuyên ôn thi đại học và dành toàn bộ thời gian ở nhà chăm sóc mẹ.
Lúc đó, cũng vì hoàn cảnh khó khăn nên tôi đành từ bỏ ước mơ “giảng đường đại học” để giúp gia đình kiếm thêm thu nhập chữa bệnh cho mẹ. Nhưng chỉ 1 năm sau, mẹ tôi đã ra đi mãi mãi. Đó thực sự là một cú sốc lớn với gia đình và bản thân tôi. Nhưng là người con “trụ cột” trong gia đình, tôi không cho phép mình yếu đuối, tôi vẫn luôn ghi nhớ lời mẹ dặn trước lúc ra đi “nỗ lực học hành không bao giờ là vô ích”.
Sau đó, tôi dần vững tâm hơn và quyết chí ra Hà Nội vừa học vừa làm. Thời gian này, tôi làm công nhân trang phục cho BCA và theo đuổi sự nghiệp học hành còn dang dở tại trường trung cấp du lịch. Mỗi tối, tôi đều tranh thủ học thêm về anh văn, vi tính và cả kế toán. Hai năm sau khi ra trường (1994) tôi về làm điều hành tại công ty du lịch Let’s.
Dù quãng đường đã thấm đẫm những khó khăn, vất vả nhÆ°ng tôi quyết tâm phải thi Ä‘á»— đại học. Năm 1994, tôi thi Ä‘á»— trường Đại học Ngoại ngữ, chuyên ngành tiếng Anh. Những năm tháng miệt mài học tập và làm việc đã rèn luyện cho tôi – má»™t người mau nÆ°á»›c mắt có được ý chí kiên cường.
Mẹ ra đi do không có tiền chữa trị đã trở thành niềm trăn trở lớn nhất trong tôi. Vì vậy sau 1 năm tốt nghiệp, tôi đã đăng kí học thêm lớp dược tá trung học về kinh doanh dược phẩm. Bao nỗi trăn trở cùng những cơ duyên trên đường đời đã đưa tôi đến quyết định thành lập công ty chuyên về dược mỹ phẩm. Tôi luôn nhủ mình “Nỗ lực không bao giờ là vô ích”.
Vâng, quả thực nỗ lực là điều không thể thiếu trong bất kỳ sự thành công nào. Chị vừa nhắc tới cơ duyên đưa Chị đến với nghề kinh doanh dược mỹ phẩm. Chị có thể nói rõ hơn một chút về cơ duyên này được không?
(cười) Nói như thế nào được nhỉ! Có lẽ đây là mối cơ duyên mà tạo hóa đã sắp đặt khiến tôi không thể nào lý giải được. Từ nhỏ tôi đã sống trong hoàn cảnh khó khăn vì vậy chưa bao giờ nghĩ tới việc có thể mở một công ty riêng về dược mỹ phẩm. Nhưng tình cờ một lần làm việc với đối tác người Nga – những người rất thành công trong sự nghiệp kinh doanh mỹ phẩm lúc bấy giờ tôi càng nung nấu quyết tâm khởi nghiệp cho riêng mình. Bởi lẽ không có khó khăn nào là tôi chưa từng nếm trải nữa.
Vậy trong mối duyên ấy, chị đã gặp những thuận lợi và khó khăn gì?
Không ai đếm vinh quang trên con đường trải sẵn hoa hồng mà đường đến vinh quang là vô vàn những gian nan, thử thách để tôi luyện ý chí con người . Vì vậy , tôi cho rằng bất cứ khó khăn nào cũng chính là yếu tố thuân lợi để tôi khẳng định mình. Trong suốt những năm đầu dựng nghiệp, chúng tôi hoàn toàn không có bất cứ khoản thu nào. Không dừng bước, tôi tìm đến các chuyên gia về hóa chất và xin được học việc trong phòng thí nghiệm của họ. Không lâu sau, tôi đã bắt đầu tự mình nghiên cứu và kết hợp với các chuyên gia hóa chất đưa ra sản phẩm của chính công ty mình. Nguồn nhân lực, vật lực còn khan hiếm, tôi tự bay bưng bê các sản phẩm mới này đến các siêu thị, của hàng để giới thiệu. Kết quả nhận được là những cái lắc đầu từ chối vì mặt hàng còn chưa có tên tuổi. Nhưng không vì vậy mà tôi chùn bước trái lại tôi tiếp tục cùng anh chị em nhân viên đến tiếp thị trực tiếp tại các cửa hàng. Cứ như vậy, họ đã bắt đầu tiếp nhận và bán sản phẩm của chúng tôi. Khi bán ra người mua hàng cũng rất ưng ý với dòng sản phẩm mới này. Dần dần, dược mỹ phẩm mang thương hiệu Interco đã khẳng định được vị trí trong lòng người tiêu dùng Việt Nam.
Bỏ lại phía sau những thăng trầm đã qua, điều trăn trở lớn nhất của Chị hiện nay là gì ạ?
Có thể nói cuá»™c đời tôi là chuá»—i những trăn trở: làm sao để công ty phát triển, làm sao để nhân viên của tôi (chủ yếu là nữ – lời phóng viên) có thể đảm việc công- giỏi việc nhà, làm sao để tôi có thể dành nhiều thời gian hÆ¡n nữa bên cạnh gia đình, đặc biệt là ba đứa con bé bỏng
Vậy sau những nỗ lực không biết mệt mỏi ấy, thành quả nào khiến Chị hài lòng nhất hiện nay?
Niềm đam mê kinh doanh cùng những nỗ lực vượt khó của tôi đang chuyển mình mạnh mẽ khắp “bốn phương tám hướng” để tìm hướng đi cho công ty (cười). Bên cạnh đó, với niềm yêu thích và đam mê kiến thức, tôi tiếp tục theo đuổi sự nghiệp học tập. Tháng 12/2011, tôi học xong lớp Thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế (EMBA) tại trường UBI (United business institutes) thuộc Vương quốc Bỉ. Ngày 7/11 sắp tới tôi sẽ bay sang Brussen (Bỉ ) để hoàn thành môn học cuối và nhận bằng tốt nghiệp.
Những chia sẻ của chị thật xúc động! Thật không ngờ, đằng sau hình ảnh một nữ doanh nhân hiện đại, phong cách và đầy quyết đoán mà lại là một trái tim đầy cảm xúc và nghị lực. Chắc chắn mẹ chị sẽ vô cùng hãnh diện về chị. Chúc chị luôn hạnh phúc bên ba thiên thần bé bỏng và thành công hơn nữa trên con đường kinh doanh mà chị đã chọn!
Chúc chị nhiều niềm vui trong ngày doanh nhân Việt nam & ngày Phụ nữ Việt nam.

Lời chúc nữ doanh nhân Lê Thị Lộc dành cho chị em HNEW nhân ngày Phụ nữ Việt Nam (20/ 10)
Kính chúc những ước mơ xây dựng một cộng đồngdoanh nghiệp lớn mạnh sớm trở thành hiện thực. Chúc chị em HNEW thành công và hạnh phúc trong cuộc sống.

BTV Thiên Nga

The post Nổ lực không bao giờ là vô ích. appeared first on CEO HCM.

Nhiều người nghĩ rằng họ cần đợi cho đến khi có đủ vốn, đủ lực rồi mới bắt đầu khởi nghiệp, nhưng Sanders thì khác. Không nhiều tiền, không có văn phòng và bất kỳ nhân viên nào ngoài người vợ thân yêu, ông vẫn theo đuổi niềm đam mê của mình. Và cuối cùng, ông đã thành công. Kinh nghiệm của Sanders đã mang lại một bài học quý giá, đó là, những gì bạn có không bao giờ là quá ít để bắt đầu.

Không sinh ra trong một gia đình giàu có, Harland Sander mồ côi cha năm 6 tuổi. Năm 1896, thân phụ của ông Harland qua đời nên người mẹ phải lao động để trang trải cho gia đình. Vào cái tuổi lên 6, cậu bé Harland đã phải lo lắng việc chăm sóc cho các em nhỏ của mình và làm rất nhiều công việc bếp núc. Một năm sau đó cậu đã thành thạo một vài món ăn địa phương. Trong suốt 30 năm sau, Sanders đã trải qua rất nhiều công việc khác nhau, từ người điều khiển giao thông đến nhân viên đại lý bảo hiểm, nhưng trong suốt thời gian này, trình độ nấu ăn của ông vẫn không hề thay đổi.

Ông tổ thÆ°Æ¡ng hiệu gà rán KFC – Harland Sanders.

Vào thập niên 30, Sanders khởi đầu sự nghiệp bằng việc chế biến gà rán phục vụ cho hành khách dừng chân ở trạm xăng nơi ông đang làm việc tại Corbin, bang Kentucky. Vì lúc ấy ông chưa có nhà hàng nên những vị khách phải ăn trên những chiếc bàn đặt tại trạm xăng của khu phố nhỏ bé. Sau đó ông lại tạo ra một món ăn gọi là “món thay thế bữa ăn ở nhà” để bán cho những gia đình bận rộn. Ông gọi nó là “Buổi ăn tối ngày chủ nhật, bảy ngày trong một tuần”.

Tuy nhiên, đến năm 1950, một dự án về đường cao tốc liên bang và sự xuống dốc của nền kinh tế buộc Sanders phải bán lại cơ nghiệp ở Corbin, tiểu bang Kentucky, với số tiền chỉ vừa đủ để đóng thuế. Tự tin vào hương vị món ăn của mình nên tuy đã vào tuổi 60, với 105 USD tiền trợ cấp xã hội nhận được, ông vẫn lên đường bán những gói gia vị và cách chế biến gà rán đồng nhất cho những chủ nhà hàng nằm độc lập trên toàn nước Mỹ.

Trong chuyến Ä‘i dọc đất nÆ°á»›c, Sanders đã bị từ chối 1.009 lần. Ban đầu, chỉ má»™t số ít ông chủ nhà hàng thấy họ có lợi nếu mua công thức mà Sanders Ä‘ang bán. Dave Thomas, sau này là người lập ra Wendy – chuá»—i cá»­a hàng đồ ăn nhanh chuyên về bánh hamburgers, là má»™t trong những khách hàng đầu tiên của Sanders. NhÆ°ng không phải dá»… dàng mà Sanders có được mối quan hệ làm ăn đó. “Lúc đầu, tôi rất băn khoăn về việc tại sao chúng tôi lại mất tiền cho má»™t ông già nhÆ° thế”, Dave kể. Tuy nhiên, lòng Ä‘am mê và sá»± kiên định của Sanders đã thuyết phục được Thomas và hàng trăm cÆ¡ sở kinh doanh khác.

Dường nhÆ° kể từ khi bắt tay vào kinh doanh món gà rán, Sanders chẳng còn Ä‘am mê vá»›i Ä‘iều gì khác nữa. Ông không bao giờ chÆ¡i golf hay quần vợt. Chẳng có sở thích nào khác ngoài kinh doanh đồ ăn nhanh có thể lôi cuốn được ông. Năm 1935, để ghi nhận những đóng góp của ông cho nghệ thuật ẩm thá»±c của bang Kentucky, Thống đốc bang đã phong tặng ông tÆ°á»›c hiệu “Kentucky Colonel” – Đại tá danh dá»± bang Kentucky. Bốn năm sau, những thiết lập ban đầu của ông đã được liệt kê trong danh sách Duncan Hines “Khám phá những món ăn ngon”.

Khi nhu cầu và những đòi hỏi khắt khe của người tiêu dùng về thức ăn lên cao, ông đã di chuyển nhiều nơi nhằm nâng cao năng suất của mình. Trong một thập kỷ sau, ông đã thành công với công thức pha chế bí mật của 11 loại hương vị và thảo mộc cùng với kỹ thuật nấu cơ bản mà vẫn được áp dụng đến ngày hôm nay.

Năm 1955, tự tin với chất lượng món gà rán của mình, ông tự phát triển và thành lập doanh nghiệp nhượng quyền thương hiệu. Xấp xỉ 10 năm sau, Sanders đã có hơn 600 franchise ở Mỹ và ở Canada. Năm 1964 ông đã bán phần lợi nhuận 2 triệu USD của mình trong công ty Mỹ cho một nhóm các nhà đầu tư, trong đó có John Y. Brown JR, người sau này trở thành thống đốc bang Kentucky.

Dưới sự quản lý của người sở hữu mới, tập đoàn Gà rán Kentucky đã phát triển nhanh chóng. Công ty đã thực hiện cổ phần hóa ra công chúng vào năm 1966 và được liệt kê trên thị trường chứng khoán New York vào năm 1969 và được mua lại bởi PepsiCo vào năm 1986. Đến năm 1997 PepsiCo đã chuyển hệ thống nhà hàng thức ăn nhanh, bao gồm cả nhãn hiệu KFC, sang một công ty về nhà hàng độc lập, gọi là Tricon Global Restaurant. Ngày nay, công ty nhà hàng (hiện giờ được gọi là tập đoàn Yum!Brands) là tập đoàn lớn nhất thế giới về số lượng cửa hàng với gần 35.000 cửa hàng trên khắp 110 quốc qua.

Tại Việt Nam sau 14 năm hoạt động, KFC đã trở thành một cái tên quen thuộc với người tiêu dùng.

Sá»± Ä‘am mê và cống hiến của Sanders là má»™t nguồn Ä‘á»™ng viên lá»›n đối vá»›i toàn bá»™ Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên của KFC. Má»™t ông chủ cá»­a hàng từng nói: “Nếu má»—i năm tôi không mở má»™t cá»­a hàng má»›i, tôi sẽ cảm thấy tôi Ä‘ang bị Sanders nhấn chìm”.

Sanders là một người tỉ mỉ và thể hiện điều đó trong mọi việc ông làm. Ông biết đồ ăn ngon và việc tiếp thị có thể là không đủ với khách hàng. Ông đảm bảo mỗi cửa hàng đều duy trì tiêu chuẩn cao nhất về độ sạch sẽ và phục vụ khách hàng tốt nhất. Mọi thứ được sơn trắng để bất kỳ vết bẩn nào cũng bị phát hiện và xử lý ngay lập tức. Ông cũng là một trong những người kinh doanh nhà hàng đầu tiên đặt các lỗ giữa tường nhà bếp và phòng ăn để cho khách hàng nhìn thấy bếp và các món ăn được chuẩn bị như thế nào.

Đặc biệt sau khi chế biến xong, ông đến chá»— khách dùng món gà rán của mình và làm cái mà ông gọi là “Coloneling” để đảm bảo khách hàng hài lòng vá»›i món ăn và sá»± phục vụ. Ông đã bán bí quyết của mình vá»›i giá là 5 xu trên má»—i miếng gà bán tại các đại lý, và hầu hết các cuá»™c làm ăn được giao kèo chỉ vá»›i má»™t cái bắt tay. Vá»›i Sanders, thái Ä‘á»™ phục vụ, chất lượng và Ä‘á»™ sạch là những Æ°u tiên hàng đầu vá»›i bất kỳ cÆ¡ sở nào. Ông muốn mọi thứ phải được thá»±c hiện đúng cách. Dù đó Ä‘Æ¡n thuần là việc lau sàn hay chỉ cho người đầu bếp cách chuẩn bị nÆ°á»›c sốt đặc biệt. Không có việc gì trong má»™t nhà hàng mà Sanders không sẵn sàng làm.

Năm 1964, ở tuổi 74, Sanders có hơn 600 đại lý kinh doanh thịt gà ở Mỹ và Canada. Khi mất ở tuổi 90, ông đã du lịch 250.000 dặm mỗi năm để ghé thăm những cửa hàng ăn KFC trên khắp thế giới.

Sự chú ý của Sanders tới từng chi tiết đã khiến ông thu hút được số lượng khách hàng trung thành đáng kể. Họ biết rằng Sanders là đại diện cho một thương hiệu mà họ có thể tin cậy.

KFC là hệ thống nhà hàng phục vụ gà rán lớn nhất với hơn 10.000 nhà hàng tại 92 quốc gia. Tại Việt Nam sau 14 năm hoạt động, KFC đã trở thành một cái tên quen thuộc với người tiêu dùng. Hiện, KFC có hơn 3.000 lao động, trải dài khắp 19 tỉnh, thành, hàng năm thu hút khoảng 20 triệu lượt khách trong nước, chiếm khoảng 60% thị trường thức ăn nhanh Việt Nam.

(Nguồn VnExpress)

The post Ông tổ gà rán KFC khởi nghiệp lại ở tuổi 60 appeared first on CEO HCM.

Ý tưởng tạo ra má»™t trang nghe nhạc trá»±c tuyến đến vá»›i Nhan Thế Luân (sinh năm 1982) má»™t cách rất tá»± nhiên. Kể cả khi anh bỏ ra 10 USD đầu tiên để mua má»™t tên miền nghe rất dân dã, thuần miền Nam “Nhaccuatui.com”, trang web vẫn chỉ nhÆ° má»™t sở thích được chia sẻ âm nhạc vá»›i mọi người.

Thế rồi, đến má»™t ngày bạn bè nói vá»›i Luân: “Sao không làm gì vá»›i nó Ä‘i” khi lượng người truy cập trang đạt con số vài nghìn. Và Luân quyết định sẽ “làm gì đó” – bỏ công việc ổn định vá»›i mức lÆ°Æ¡ng vài trăm đô má»—i tháng tại má»™t công ty phần mềm để chuyên tâm xây dá»±ng website này.

Từ 60 triệu đồng vay từ mẹ để mua máy chủ đầu tiên, Nhan Thế Luân đã thành lập NCT Corporation vào 2007. Doanh thu từ quảng cáo năm đó đạt 300 triệu đồng. Đến 2010, con số này đã là 10 tỷ và dự kiến năm 2011 lên tới 20 tỷ đồng, trong đó 80% đến từ quảng cáo và thu phí người dùng, dịch vụ tổ chức event chiếm 20% còn lại. Sau 4 năm, lượng khách truy cập vào trang nhạc đã lên tới con số hàng triệu người mỗi ngày.

Tăng trưởng ấn tượng về doanh thu lẫn người dùng nhÆ°ng Nhan Thế Luân tá»± nhận mình không phải là má»™t nhà kinh doanh giỏi. Anh tâm sá»±: “Đơn giản là khi mở công ty, có nhân viên rồi thì mình phải nghÄ© cách làm sao để kiếm cÆ¡m cho những người Ä‘i theo mình, nên cứ phải vận Ä‘á»™ng thôi”. Xuất thân là dân công nghệ thông tin, nhÆ°ng từ khi mở công ty Nhan Thế Luân đã phải tá»± học mọi thứ từ nhân sá»±, tài chính kế toán, xây dá»±ng văn hóa công ty.

Tận dụng lợi thế thông thạo Internet và công nghệ, suốt 4 năm qua Nhan Thế Luân chưa tốn một đồng nào cho chi phí quảng cáo quảng bá hình ảnh. Gần đây nhiều người mới chú ý đến thuật ngữ SEO nhưng từ năm 2007, Nhan Thế Luân đã dùng SEO – Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm để Nhaccuatui.com ngày càng được biết đến nhiều hơn.

Bên cạnh mảng hoạt động chính là âm nhạc, Nhaccuatui đang phát triển thêm các sản phẩm vệ tinh như Nava.vn – chợ thương mại điện tử và sắp tới có thể một trang web về hẹn hò. Nava.vn cũng đang có những bước phát triển mạnh, như cách đây 5 năm mỗi ngày chỉ có 10 đến 15 đơn hàng thì nay lên khoảng 200 đơn hàng.

“Đó má»›i chỉ là bÆ°á»›c khởi đầu thôi”, Nhan Thế Luân khẳng định. Tham vọng của chàng trai trẻ là đến năm 2015, Nhaccuatui sẽ đứng vào hàng ngÅ© những công ty Internet hàng đầu Việt Nam về lÄ©nh vá»±c giải trí và thÆ°Æ¡ng mại Ä‘iện tá»­, vá»›i lượng người truy cập lên con số 10 triệu. “Đó là những mục tiêu chính, còn mục tiêu phụ là bản thân mình sẽ giàu”, Nhan Thế Luân cười nói.

Trong kinh doanh, nhất là lÄ©nh vá»±c nhạc trá»±c tuyến, Nhân Thế Luân cho rằng yếu tố con người là quan trọng nhất, quyết định khả năng thắng hay thua của doanh nghiệp. Nếu nhÆ° cách đây 4 năm, Việt Nam có hàng trăm website nghe nhạc trá»±c tuyến thì nay số lượng trang được biết đến chỉ còn trên đầu ngón tay. “Trong ngành này, ai có ná»™i dung tốt thì sẽ thắng, mà con người chính là cha đẻ của ná»™i dung”, CEO trẻ này cho biết. Tại công ty của Luân, nhân viên luôn được thoải mái đề xuất ý tưởng và chính họ cÅ©ng là những người biến ý tưởng đó thành hiện thá»±c sau khi được duyệt và cấp vốn.

Để thu hút người tài, Nhan Thế Luân đưa ra nhiều chế độ đãi ngộ như nhân viên hay vợ của nhân viên sinh con đều được hỗ trợ ngay 5 triệu đồng, mỗi năm một lần cả công ty đi team building để xây dựng tinh thần đoàn kết tập thể. Thậm chí văn phòng cũng được thiết kế thật bắt mắt, mỗi phòng làm việc một phong cách để tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái khi làm việc.

Luân tâm sá»±, vá»›i đặc thù trang web nhÆ° Nhaccuatui cÅ©ng khó mà kiện được nếu nhạc không có bản quyền vì người dùng tá»± đẩy bài hát lên và tá»± chia sẻ. Tuy nhiên, anh đã quyết định mua bản quyền nhạc Việt từ rất sá»›m. Vào năm 2007 dù chỉ lập trang web để “chÆ¡i chÆ¡i”, anh đã Ä‘i gặp Há»™i Nhạc sÄ© Việt Nam và Hiệp há»™i Công nghiệp ghi âm Việt Nam để mua bản quyền nhạc Việt. Gần đây nhất, Nhaccuatui cÅ©ng đàm phán xong vá»›i 2 hãng ghi âm nổi tiếng thế giá»›i là Universal và Sony để mua bản quyền nhạc quốc tế sau 2 năm thÆ°Æ¡ng thảo.

Tiền bản quyền không hề rẻ nhÆ°ng bản thân Nhân Thế Luân cho biết vẫn vui khi tá»± nguyện làm việc đó. Dù doanh thu hàng năm ở mức cao, hiện nay Nhaccuatui vẫn chÆ°a có lợi nhuận, thậm chí lá»— má»™t phần vì phải để dành tiền trả phí bản quyền. “Quan niệm của tôi là khi mình kiếm được 10 đồng, những người đã tạo ra ná»™i dung cho mình kinh doanh cÅ©ng phải được chia má»™t phần trong đó”, Nhan Thế Luân nói.

ChÆ°a có lợi nhuận nhÆ°ng Nhan Thế Luân vẫn rất lạc quan: “Vá»›i tình hình phát triển nhÆ° hiện nay vá»›i doanh thu quảng cáo năm này gấp đôi năm trÆ°á»›c, chỉ 3 đến 4 năm nữa là Nhacuatui sẽ có lời”.

Là người sáng lập của CEO của một website âm nhạc, nhưng âm nhạc không phải là niềm đam mê của Nhan Thế Luân. Niềm vui lớn nhất của anh là chơi với đứa con 2 tuổi sau mỗi ngày từ công ty về nhà.

(Theo TinhocOnline.com)

The post CEO Nhaccuatui khởi nghiệp với 10 USD appeared first on CEO HCM.

Biến việc không thể thành có thể

Nhà sản xuất iPhone đã chi tiêu hào phóng cho tất cả các giai đoạn của quá trình sản xuất, đem lại cho mình lợi thế quá trình hoạt động to lớn.

Khoảng 5 năm trÆ°á»›c, Jony Ive – chuyên viên thiết kế nổi tiếng của Apple quyết định rằng ông muốn có má»™t Ä‘iểm đặc trÆ°ng má»›i thế hệ MacBook tiếp theo: má»™t chấm đèn màu xanh lá cây nhỏ trên màn hình, chiếu sáng qua vỏ nhôm của máy tính để biểu thị khi máy quay Ä‘ang bật. Vậy vấn đề là gì? Đó chính là theo quy luật tá»± nhiên, ta không thể chiếu ánh sáng xuyên qua kim loại.

Một cựu nhân viên biết rõ sự phát triển, yêu cầu giấu tên để tránh phiền phức cho biết Ive đã triệu tập một nhóm các chuyên gia vật liệu và sản xuất để tìm ra cách biến việc không thể thành có thể. Nhóm này phát hiện ra họ có thể sử dụng một tia la-de theo yêu cầu để xuyên qua các lỗ hổng nhôm đủ nhỏ để gần như vô hình với mắt người nhưng đủ lớn để ánh sáng xuyên qua.

Áp dụng giải pháp đó với số lượng lớn lại là một vấn đề khác. Apple cần các thiết bị la-de và cần rất nhiều. Nhóm các chuyên gia tìm thấy một công ty của Mỹ chuyên sản xuất thiết bị la-de cho việc sản xuất vi mạch mà, sau một số tinh chỉnh, có thể làm được việc đó. Mỗi máy thường có giá khoảng 250.000 USD. Apple đã thuyết phục người bán ký một hợp đồng độc quyền và kể từ đó đã mua hàng trăm sản phẩm của họ để chế tạo các lỗ hổng cho các ánh đèn xanh lá cây hiện đang tỏa sáng trên các sản phẩm như MacBook Airs, Trackpads và bàn phím không dây.

Một cửa hàng của Apple

Có thể hầu hết khách hàng của Apple chưa từng bao giờ để ý nhiều đến ánh sáng màu xanh lá cây đó nhưng việc tạo thành nó nói lên lợi thế cạnh tranh to lớn cho Apple: Quá trình hoạt động. Đây là thế giới của sản xuất, mua bán và hậu cần trong đó giám đốc điều hành mới Tim Cook, vô cùng xuất sắc, đã chiếm được lòng tin của Steve Jobs.

Theo hơn chục cuộc phỏng vấn với các nhân viên cũ, các giám đốc điều hành tại các nhà cung cấp và các chuyên gia quản lý quen thuộc với hoạt động của công ty, Apple dã xây dựng một hệ sinh thái khép kín tại đó Apple áp dụng kiểm soát với hầu như mọi phần của chuỗi cung ứng từ thiết kế đến các cửa hàng bán lẻ.

Do có khối lượng lá»›n – và hoạt Ä‘á»™ng không ngừng, Apple có được sá»± giảm giá lá»›n vá»›i hầu hết các linh kiện, vá»›i năng lá»±c sản xuất và cÆ°á»›c phí vận tải hàng không. Mike Fawkes, cá»±u giám đốc chuá»—i cung ứng tại Hewlett-Packard và hiện là nhà đầu tÆ° mạo hiểm của VantagePoint Capital Partners nói: “Sá»± tinh thông trong quá trình hoạt Ä‘á»™ng là má»™t tài sản lá»›n cho Apple cÅ©ng nhÆ° sá»± đổi má»›i sản phẩm hoặc marketing. Họ đã thá»±c hiện quá trình hoạt Ä‘á»™ng xuất sắc tá»›i mức chÆ°a từng thấy trÆ°á»›c đây.”

Chi tiêu hào phóng = Lợi nhuận

Lợi thế quá trình hoạt động này là điều cho phép Apple kiểm soát việc giới thiệu sản phẩm đại trà mà không phải duy trì số lượng hàng tồn kho lớn và bào mòn lợi nhuận. Theo ước tính của nhà phân tích Gene Munster của Piper Jaffray, điều này cho phép Apple, vốn thường bị chỉ trích bởi giá cao, bán ra sản phẩm iPad ở mức giá mà rất ít đối thủ cạnh tranh có thể đánh bại trong khi vẫn kiếm được 25% lợi nhuận trên mỗi sản phẩm.

Và nếu những tin đồn má»›i nhất là đáng tin, sá»± tin thông quá trình hoạt Ä‘á»™ng này rất có thể là má»™t phần của những gì Ä‘em lại cho Apple đủ tá»± tin để bÆ°á»›c vào thị trường truyền hình nổi tiếng khốc liệt vào năm 2013 vá»›i bá»™ sản phẩm TV có thể liên kết chặt chẽ vá»›i những phần mềm hiện tại của Apple nhÆ° iTunes. Sá»± hoài nghi phổ biến vá»›i khả năng cạnh tranh của Apple trong má»™t thị trường mà giá cả rất nhạy cảm nÆ¡i lợi nhuận thường là má»™t chữ số là “chính xác những gì mọi người nói khi Apple tham gia vào thị trường Ä‘iện thoại di Ä‘á»™ng,” Munster nói.

Apple bắt đầu đổi mới trên những chi tiết thực chất của việc quản lý chuỗi cung ứng hầu như ngay lập tức sau khi Steve Job trở lại vào năm 1997. Vào thời điểm đó, hầu như các nhà sản xuất máy tính vận chuyển sản phẩm bằng đường biển, một sự lựa chọn rẻ hơn rất nhiều so với vận tải hàng không. Theo John Martin, giám đốc hậu cần, người đã làm việc với Jobs để sắp xếp các chuyến bay, Jobs đã trả 50 triệu USD để mua tất cả các không gian vận chuyển hàng hóa vào kỳ nghỉ còn trống để đảm bảo rằng sản phẩm iMacs xanh mờ mới có mặt rộng rãi vào dịp giáng sinh năm tới. Động thái này gây bất lợi cho các đối thủ cạnh tranh, như Compaq, về sau muốn đặt chỗ bằng vận tải hàng không.

TÆ°Æ¡ng tá»±, khi doanh thu của iPod giảm vào năm 2001, Apple nhận thấy rằng công ty có thể đóng gói rất nhiều máy nghe nhạc nhỏ xíu trên các chuyến bay đến ná»—i mà việc vận chuyển chúng trá»±c tiếp từ các nhà máy tại Trung Quốc đến tận tay người tiêu dùng trở nên rất kinh tế. Fawkes nhá»› lại khi má»™t nhân viên của HP mua đặt mua má»™t chiếc và nhận được nó vài ngày sau đó, theo dõi hành trình của nó trên thế giá»›i thông qua website của Apple, đó là má»™t khoảng khắc ngạc nhiên mà anh ta chỉ thốt được lên từ “á»’.”

Lợi thế quá trình hoạt động này là điều cho phép Apple kiểm soát việc giới thiệu sản phẩm đại trà mà không phải duy trì số lượng hàng tồn kho lớn và bào mòn lợi nhuận.

Tâm lý đó – chi tiêu hào phóng quá bất cứ nÆ¡i nào cần thiết và gặt hái lợi nhuận từ khối lượng lá»›n hÆ¡n trong thời gian dài – được thể chế hóa xuyên suốt chuá»—i cung ứng của Apple và bắt đầu tại giai Ä‘oạn thiết kế. Ive và các kỹ sÆ° của mình đôi khi cÅ©ng trải qua hàng tháng trời sống ở bên ngoài để có thể tiếp cận gần gÅ©i vá»›i các nhà cung cấp và nhà sản xuất nhằm giúp tinh chỉnh các quá trình công nghiệp chuyển các mẫu thiết kế thành các thiết bị được sản xuất hàng loạt.

Vá»›i những thiết kế má»›i ví nhÆ° vỏ ngoài má»™t khối của MacBook được cắt từ má»™t miếng nhôm, các nhà thiết kế của Apple đã phải làm việc vá»›i các nhà cung cấp để tạo ra các thiết bị dụng cụ má»›i. Quyết định tập trung vào má»™t vài dòng sản phẩm và làm theo yêu cầu là má»™t lợi thế lá»›n. Matthew Davis, nhà phân tích chuá»—i cung ứng của Gartner, đã xếp Apple là má»™t chuá»—i cung ứng tốt nhất thế giá»›i trong 4 năm qua nói: “Họ có má»™t chiến lược vô cùng thống nhất và bất cứ bá»™ phận của hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh của họ đều liên kết xung quanh chiến lược đó.”

Khi đến lúc phải bÆ°á»›c vào sản xuất, Apple sá»­ dụng má»™t vÅ© khí lá»›n hÆ¡n: hÆ¡n 80 tá»· USD tiền mặt và đầu tÆ°. Công ty cho biết kế hoạch tăng gấp đôi chi phí vốn trên chuá»—i cung ứng vào năm tá»›i lên 7,1 tá»· USD trong khi cam kết 2,4 tá»· USD nữa vào việc trả trÆ°á»›c cho các nhà cung ứng chủ chốt. Sách lược này đảm bảo sá»± có sẵn và các mức giá thấp cho Apple – và đôi khi hạn chế lá»±a chọn cho những người khác.

Theo người cựu quản lý tại HTC cho biết, trước khi công bố iPhone 4 vào tháng 6 năm 2010, các đối thủ cạnh tranh như HTC không thể mua được nhiều màn hình như họ cần bởi vì các nhà sản xuất đang bận rộn hoàn thành các đơn hàng của Apple. Theo người quản lý công ty sản xuất máy khoan, để sản xuất iPad 2, Apple cũng có thể nhanh chóng rất nhiều máy khoan cao cấp để sản xuất vỏ bọc bên ngoài cho thiết bị mà thời gian trong khi các công ty khác phải mất từ sáu tuần đến sáu tháng.

Là một nhà cung cấp cho Apple vô cùng hấp dẫn bởi vì khối lượng lớn nhưng cũng rất khó nhọc vì những ràng buộc kèm theo. Khi Apple yêu cầu báo giá cho các linh kiện ví dụ như màn hình cảm ứng, nó đòi hỏi tính toán chi tiết làm thế nào ra được mức giá đó gồm cả các dự toán cho chi phí vật liệu và nhân công và lợi nhuận dự tính. Apple yêu cầu rất nhiều nhà cung cấp chính phải giữ hàng tồn kho trong hai tuần ở trong vòng 1 dặm với các nhà máy lắp rắp của Apple tại châu Á và đôi khi không thanh toán trong vòng 90 ngày sau khi đã sử dụng một linh kiện, theo một giám đốc điều hành, người tư vấn cho Apple và yêu cầu giấu tên vì sợ làm tổn hại đến mối quan hệ.

Tuy vậy, không phải tất cả các nhà cung ứng đều nhượng bộ. Một giám đốc điều hành làm việc với các nhà sản xuất các linh kiện chính cho biết các chiến thuật mặc cả của Apple có xu hướng gây áp lực giảm giá dẫn đến lợi nhuận thấp hơn.

Sau vài tháng thÆ°Æ¡ng lượng, công ty này từ chối khoản tiền 1 tá»· USD từ Apple nhằm yêu cầu nhà cung cấp cam kết phần lá»›n năng lá»±c sản xuất của mình để phục vụ cho các sản phẩm của Cupertino. Người giám đốc biết rõ những cuá»™c đàm phán này yêu cầu được giấu tên bởi vì những thảo luận đó không được công khai cho biết mặc dù thÆ°Æ¡ng vụ này Ä‘em lại 1 tá»· USD tiền mặt ngay trÆ°á»›c mặt, công ty ông không muốn quá phụ thuá»™c vào Apple – và không muốn giúp Apple giảm giá.

Sự kiểm soát của Apple đạt tới đỉnh cao trong việc chuẩn bị cho một trong những lần công bố sản phẩm nổi tiếng của mình, một quá trình được thu xếp chặt chẽ được đúc kết qua nhiều năm công bố lần đầu của các sản phẩm Mac, iPod, iPhone và iPad. Trong nhiều tuần trước khi công bố, các nhà máy làm việc thêm giờ để xây dựng hàng trăm nghìn thiết bị. Để theo dõi hiệu quả và đảm bảo sự bí mật trước khi công bố, Apple đặt các màn hình điện tử trong một số hộp của các bộ phận cho phép những người quan sát tại Cupertino theo dõi mọi việc tại các nhà máy tại Trung Quốc, một nỗ lực nhằm ngăn chặn sự rò rỉ.

Theo má»™t tÆ° vấn làm việc cho Apple, ít nhất có lần công ty đã vận chuyển các sản phẩm trong các thùng Ä‘á»±ng cà chua để tránh bị phát hiện. Khi iPad 2 được công bố, các thiết bị thành phẩm được đóng gói trong các há»™p kín và các nhân viên của Apple kiểm soát má»—i Ä‘iểm giao hàng – bến tàu, sân bay, kho xe chất hàng và trung tâm phân phối – để đảm bảo rằng má»—i sản phẩm được bảo toàn.

Các gian hàng bán lẻ của Apple mang lại lợi thế hoạt động cuối cùng cho công ty. Một khi sản phẩm được bày bán, công ty có thể theo dõi nhu cầu theo cửa hàng và theo giờ và điều chỉnh dự đoán sản xuất hàng ngày. Nếu một linh kiện nhất định nào đó hết, các nhóm được triển khai và được phê duyệt để chi tiêu hàng triệu USD cho các thiết bị thêm để tránh đình trệ sản xuất.

Lợi  nhuận cá»±c lá»›n của Apple – lợi nhuận gá»™p là 40% quý trÆ°á»›c, so vá»›i 10-20% của hầu hết các công ty phần cứng khác – phần lá»›n là do sá»± tập trung vào hoạt Ä‘á»™ng. Điều này chắc chắn sẽ vẫn còn là má»™t Æ°u tiên dÆ°á»›i thời Cook. Vị CEO má»›i này được biết đến là đã Ä‘Æ°a cho các đồng nghiệp má»™t bản Competing Against Time (tạm dịch Cạnh tranh vá»›i thời gian), má»™t cuốn sách về việc sá»­ dụng chuá»—i cung ứng nhÆ° má»™t vÅ© khí chiến lược trong kinh doanh. Theo Martin, giám đốc hậu cầu, Cook sá»­ dụng má»™t câu nói nổi tiếng để nhấn mạnh nhu cầu vá»›i hiệu quả: “Không ai muốn mua sữa hỏng cả.”

Kế hoạch tăng gấp đôi chi tiêu lên tới 7,1 tỷ USD  vào chuỗi cung ứng của Apple tiếp tục sự tập trung vào tổ chức hợp lý hóa để đạt hiệu quả cao hơn và kiểm soát sản xuất.

(Nguồn doanhnhan.net)

The post Bí quyết thành công của chuỗi sản phẩm Apple appeared first on CEO HCM.

Khi mới 13 tuổi, Henry Sy một mình rời Trung Quốc đến Manila, Philippines tìm cha, một người bán hoa quả nghèo khó. Sau nhiều năm phụ giúp ông bán hàng, vào năm 24 tuổi, Henry Sy khởi nghiệp bằng một cửa hàng bán giày khiêm tốn tại quận Quiapo, Manila.

Đến cuối thập kỷ đó ông mở thêm chi nhánh mới và vào những năm 1970, Henry Sy xây dựng được siêu thị của riêng mình. Bước ngoặt lớn là vào năm 1985, ông khai trương trung tâm mua sắm đầu tiên. Cho đến nay, Henry Sy có trong tay cả một đế chế SM hùng mạnh với quy mô lớn nhất nước trong lĩnh vực bán lẻ, trung tâm thương mại, ngân hàng.

Hai chữ cái SM viết tắt cho “Shoe Mart”, do ban đầu các cá»­a hàng của Henry Sy chỉ bán giày dép. Trong ná»­a đầu năm 2009, thu nhập ròng của SM tăng 14%. Trong suy thoái, cổ phiếu của tập Ä‘oàn đầu tÆ° SM Investments vẫn tăng gần gấp đôi giá trị so vá»›i tháng 12 năm ngoái.

Năm nay là lần thứ hai liên tiếp ông giữ vững danh hiệu người giàu nhất Philippines, theo đánh giá của tạp chí Forbes. Tài sản của ông tăng từ 1,4 tỷ USD năm 2007 lên 3,8 tỷ USD năm 2009, bất chấp khủng hoảng tài chính toàn cầu. Henry Sy cùng gia đình xếp hạng 234 thế giới trong danh sách những người giàu nhất năm 2009 của Forbes.

Henry Sy được mệnh danh là “Ông vua bán lẻ” tại Philipines. Ở Ä‘á»™ tuổi 84, ông trùm ngành bán lẻ có má»™t vợ và 6 người con. Hiện nay, con cái cùng các cháu của Henry Sy cÅ©ng tham gia vào quản lý công việc kinh doanh gia đình.

Công ty SM Prime Holdings, chuyên quản lý các trung tâm thương mại do người con trai Hans Sy nắm giữ, mở thêm được 31 khu mua sắm mới chỉ riêng trong năm vừa rồi. Ngân hàng lớn nhất Philippines Banco de Oro Unibank, do con gái Teresita Sy-Coson điều hành. Ngoài ra, vợ và những người con, cháu khác của Henry Sy có cổ phần tại hàng chục công ty khác.

Năm 2006, Henry Sy mua 66% cổ phần tại Ngân hàng Equitable PCI, nhà cho vay lớn thứ ba Philippines, nơi ông đã có 34% cổ phần, và sáp nhập nó với Ngân hàng Banco de Oro Universal của con gái. Hồi tháng 5, ngân hàng này đã ký thỏa thuận mua lại chi nhánh Philippines của ngân hàng Mỹ GE Capital. Ngoài ra, SM còn là chủ sở hữu của China Banking Corporation. Gần đây, ông bán 11% cổ phần tại Tập đoàn thực phẩm và đồ uống San Miguel lấy 680 triệu USD. Nhà Sy cũng mới công bố kế hoạch chuẩn bị xây dựng hệ thống sòng bạc của họ tại Manila.

Henry Sy từng được câu lạc bá»™ kinh doanh Makati Business bầu là “Nhà quản lý của năm”, và được Đại học De La Salle ở Manila phong tặng bằng Tiến sÄ© danh dá»± ngành Quản lý kinh doanh hồi 1999.

Tập đoàn SM Investments nổi tiếng như một trong những công ty được quản lý tốt nhất ở Philippines. Trung tâm SM Mall of Asia, được xây dựng tại thành phố Pasay City, là một trong 6 trung tâm thương mại lớn nhất thế giới.

( Theo Vnexpress )

The post Chàng trai bán giày trở thành tỷ phú đôla appeared first on CEO HCM.