Nhóm thứ nhất, là những doanh nghiệp có một bảng cân đối tài chính rất ấn tượng, rất nhiều tiền mặt và không phải đi vay nợ. Kinh tế suy thoái sẽ khiến nhiều đối thủ cạnh tranh của họ lộ ra điểm yếu. Các doanh nghiếp này tận dụng cơ hội để triển khai chiến lược tấn công, khoét sâu vào điểm yếu của các đối phương. Họ đang chạy hết tốc độ của mình trên “xa lộ”, bỏ xa đối thủ cạnh tranh, từng bước, vươn lên vị trí dẫn đầu ngành và làm thay đổi vị thế giữa các doanh nghiệp trên thị trường trong năm 2009.

Nhóm thứ hai, là những doanh nghiệp gặp khó khăn do sức mua trên thị trường giảm. Tuy nhiên, họ nhanh chóng đánh giá lại từng sản phẩm, xem xét các ngành kinh doanh và toàn bá»™ phạm vi hoạt Ä‘á»™ng, mối liên kết giữa các chuá»—i giá trị, sá»± co dãn của các nhà cung cấp và của khách hàng, của thị trường để tìm ra những Ä‘iểm mạnh và Ä‘iểm yếu của doanh nghiệp, cÅ©ng nhÆ° cÆ¡ há»™i và Ä‘e dọa từ thị trường, từ đối thủ cạnh tranh. Nhìn ra ai là đối thủ mạnh nhất và họ sẽ phản ứng ra sao. Từ đó, xem xét chá»— nào cần cải tiến hoạt Ä‘á»™ng, cắt giảm chi phí, thêm giá trị gia tăng, và có thể khai thác nguồn lá»±c rẻ ở khu vá»±c nào… để tạo ra giá thành thấp cÅ©ng nhÆ° Ä‘a dạng hóa rủi ro về tiền tệ và khách hàng để có sá»± Æ°u tiên trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Họ Ä‘ang chạy nhÆ°ng tốc Ä‘á»™ chậm hÆ¡n so vá»›i trÆ°á»›c đây.

Nhóm thứ ba, là những doanh nghiệp được tiếp nhiên liệu nhờ chính sách kích cầu và hỗ trợ lãi suất vay của Chính phủ. Tuy áp lực chi phí lãi vay giảm, nhưng vì nhu cầu thị trường giảm và chi phí cố định lớn do đầu tư ở qui mô lớn, nên họ gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, nhờ sự nhạy bén, họ đã phản ứng nhanh bằng cách đánh giá lại chính mình và lên kế hoạch ưu tiên phù hợp, sẵn sàng cải tổ mô hình quản lý, tinh giản bộ máy, xây dựng hệ thống cảnh báo kịp thời, hệ thống kiểm soát chặt chẽ và sẵn sàng đối phó với những bất ngờ. Những doanh nghiệp này đang tiếp tục vượt dốc, và sẽ vượt qua dốc.

Nhóm thứ tư, là những doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn do xa rời năng lực lõi và tay nghề chuyên môn. Các doanh nghiệp nhóm này từng chớp thời cơ, kiếm lợi nhuận ngắn hạn như tham gia vào thị trường bất động sản, chứng khoán trong các năm trước, và đa số cũng bị thiệt hại nặng nề vào năm 2008 khi thị trường chứng khoán đổ dốc không phanh và thị trường BĐS thì đóng băng. Tuy nhiên, hiện tại các doanh nghiệp này quay lại năng lực lõi vẫn còn kịp, lợi nhuận vẫn tiếp tục sinh ra từ hoạt động dựa trên năng lực lõi và tay nghề chuyên môn. Nghĩa là họ vẫn còn nguồn tiền vào từ hoạt động kinh doanh chính để nuôi bộ máy doanh nghiệp. Chính sách kích cầu của Chính phủ đã tiếp thêm nhiên liệu cho họ để từng bước vượt dốc bằng việc giảm chi phí lãi vay. So với nhóm thứ ba, nhóm doanh nghiệp này gặp nhiều khó khăn hơn. Sự phục hồi của thị trường bất động sản và chứng khoán chỉ là yếu tố hỗ trợ để họ vượt qua dốc nhanh hơn. Yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của họ chính là quyết tâm, bản lĩnh và trên hết phải là sự thay đổi triệt để nhận thức của ban lãnh đạo về chiến lược kinh doanh , triết lý kinh doanh. Cụ thể là muốn doanh nghiệp phát triển bền vững, phải luôn luôn ưu tiên và tập trung vào phát triển năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp.

Nhóm thứ năm, những doanh nghiệp rời xa năng lực lõi và tay nghề chuyên môn, tham gia vào thị trường bất động sản, chứng khoán bằng việc vay tiền ngân hàng quá nhiều, và bây giờ muốn quay lại lĩnh vực kinh doanh trước đây, họ phải làm lại từ đầu. Hoặc những doanh nghiệp kinh doanh chứng khoán, bất động sản không dựa trên vốn tự có của mình. Với nhóm doanh nghiệp này, chi phí lãi vay mỗi ngày một nhiều nhưng dòng tiền vào thì không có, chi phí quản lý doanh nghiệp phải ăn thâm vào vốn mỗi ngày. Khác với các doanh nghiệp nhóm bốn, thời gian phục hồi nhanh chậm của nền kinh tế, của thị trường chứng khoán, và bất động sản là yếu tố quan trọng đối với số phận của họ.

Nhóm thứ sáu, tác động của cuộc khủng hoảng đã vượt quá sức chịu đựng của doanh nghiệp, họ đang tục dốc và cố gắng tồn tại được ngày nào hay ngày đó. Đối với nhóm này, chủ doanh nghiệp không nên giữ “bệnh sĩ”. Chấp nhận sự thất bại, kiên nhẫn làm lại từ đầu cũng là một tính cách đáng khâm phục của một doanh nhân.

Tóm lại, việc phân chia các doanh nghiệp theo nhóm như trên chỉ mang tính cách tương đối, và sẽ có nhiều doanh nghiệp có đủ tính chất của hai hoặc ba nhóm. Nhưng dù là nhóm nào, trong thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp nên bình tâm nhìn lại chính mình, những điểm mạnh, yếu, cơ hội và đe doạ, từ đó đề ra những chiến lược mới phù hợp với hoàn cảnh thực tế. Doanh nghiệp cũng nên tìm thêm một góc nhìn từ bên ngoài có uy tín để tăng tính khách quan trong công việc này. Một khi đã xây dựng và thống nhất chiến lược mới cho giai đoạn này, các doanh nghiệp cần hành động quyết đoán, tập trung, và hiệu quả để đem lại lợi thế cạnh tranh lâu dài trên nền tảng kiểm soát chặt chẽ từ nhiều nguồn.

Nguồn: Báo Doanh nhân & Pháp luật

The post Chạy hay vượt dốc ? appeared first on CEO HCM.

Với kinh nghiệm của các chuyên gia sẽ hướng dẫn về cách làm thế nào bán được các dịch vụ cá nhân, cung cấp một hệ thống hoàn hảo để tự phân tích bản thân, sẵn sàng phơi bày những gì đứng giữa bạn & “núi tiền” trong quá khứ,

Dưới đây là tổng thể các bước làm giàu bạn có thể tham khảo để biến mơ ước của mình thành sự thật.

1. Định nghĩa thế nào là “giàu”

“Giàu” là một từ rất nhiều người thường xuyên sử dụng nhưng đôi khi lại không hiểu rõ khái niệm của nó. Bạn hình dung ra điều gì khi bạn nói đến từ “giàu”? Mỗi người có một hình dung khác nhau tuy nhiên có thể quy lại những mục đích chung như:

– Giàu để có thanh thế: Đối vá»›i nhiều người giàu đồng nghÄ©a vá»›i việc được nhiều người tôn trọng.

– Giàu để nghỉ hÆ°u: nhiều người cố gắng làm giàu để má»™t ngày nào đó họ được nghỉ ngÆ¡i hoàn toàn và không phải làm việc nữa.

2. Đừng sớm hài lòng với những gì bạn đạt được

Đây là một trong những bí quyết để trở nên giàu có. Có người ngay từ đầu đã chọn một công việc an nhàn nhưng lương thấp và tự hài lòng với lựa chọn của mình, không có ý chí vươn lên. Những người như thế sẽ chẳng thể nào trở nên giàu có được.

3. Tiết kiệm tiền

Có một câu nói có lẽ bạn vẫn thường xuyên nghe thấy đó là: “Tiết kiệm để giàu”. Cho dù bạn có làm ra nhiều tiền đến đâu mà tiêu xài hoang phí, vô tổ chức thì nguy cơ rỗng túi vẫn đang treo lơ lửng trên đầu bạn.

4. Đầu tư

Đầu tư là một cách “dùng tiền để kiếm ra tiền”. Đây là một trong những cách sử dụng đồng tiền khôn ngoan nhất. Tuy nhiên để đầu tư thành công thì không phải là một việc dễ dàng nhất là việc đầu tư trong những lĩnh vực tuy sinh ra nhiều lợi nhuận nhưng lại hay gặp rủi ro như bất động sản, chứng khoán, … Muốn đồng tiền mang về cho bạn lợi nhuận, hãy tìm hiểu, nghiên cứu, trang bị cho mình đầy đủ kiến thức và bài học về lĩnh vực bạn muốn đầu tư.

5. Giữ sức khỏe

Nếu bạn có thật nhiều tiền nhưng không có một sức khỏe tốt thì cũng không được gọi là giàu có. Rồi một ngày bệnh tật sẽ kéo theo toàn bộ tài sản của bạn ra khỏi nhà. Do vậy, để trở nên thực sự giàu có, ngoài việc đầu tư vào bất động sản, chứng khoán bạn còn phải biết đầu tư một cách khôn ngoan cho sức khỏe nữa.

6. Giữ của cải, tiền bạc

Làm thế nào để trở nên giàu có đã là một việc khó nhưng làm thế nào để giữ gìn của cải, tiền bạc, duy trì sự giàu có lại càng khó hơn. Nó đòi hỏi bạn phải biết thực hiện một cách tổng thể tất cả các việc như: đầu tư, tiết kiệm, giữ gìn sức khỏe, … Tất cả những việc đó sẽ góp phần duy trì sự giàu có của bạn.

Nguồn:vietceo.com

The post Tổng thể các bước làm giàu appeared first on CEO HCM.

Trong cuốn sách Vùng lợi nhuận (The Profit Zone), hai tác giả Adrian J. Slywotzky và David J. Morrison đã kể câu chuyện: “Má»™t công ty hạng trung đã mua má»™t lô máy tính cá nhân trị giá 500.000 đô la Mỹ của General Electric (GE). Yếu tố nào dẫn đến sá»± kiện này? TrÆ°á»›c hết, GE không sản xuất máy tính. Vá»›i giá trị lá»›n nhÆ° vậy, sao công ty đó không mua máy tính trá»±c tiếp từ nhà sản xuất. Bởi nhà sản xuất chỉ bán máy tính – má»™t mặt hàng có sẵn ở nhiều công ty khác. Trong khi GE bán máy tính cùng vá»›i quyền lá»±a chọn phụ tùng, hợp đồng dịch vụ, tài chính và lá»™ trình nâng cấp công nghệ sau ba năm”.

Rõ ràng, khách hàng chọn máy tính của hãng này hay hãng kia do sự khác biệt về tính năng hay yếu tố nào đó. Khách hàng chọn GE không những chỉ dựa vào sự khác biệt từng yếu tố riêng lẻ mà còn dựa vào sự kết hợp nhiều yếu tố khác biệt lại để có một giải pháp phù hợp riêng cho mình. GE đã tối đa hóa giá trị gia tăng cho khách hàng bằng sự khác biệt trong mô hình kinh doanh.

Nhà tư duy chiến lược Michael E. Porter đã từng chia sẻ với doanh nhân Việt Nam rằng: “Mục đích thật sự của cạnh tranh là trở nên độc nhất vô nhị, nghĩa là doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ của mình”.

Phân cấp sự khác biệt

Có thể chia sự khác biệt ra làm ba loại.

Thứ nhất, khác biệt tính năng là liệt kê danh sách những bí quyết trong các sản phẩm, dịch vụ của mình, đồng thời tạo ra nhiều hơn các sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ, Gillette tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh bằng việc khẳng định sản phẩm dao cạo râu của họ cạo sạch hơn và thoải mái hơn. Khác biệt tính năng được xếp vào cấp thấp nhất vì đối thủ cạnh tranh nhanh chóng nhận ra sự khác biệt và bắt chước nó. Như vậy, sự khác biệt không còn nữa.

Thứ hai, khác biệt trong mô hình kinh doanh, tức là tạo ra những hình thức hoạt động kinh doanh mới và mang lại giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả. Ví dụ, Wal-Mart với địa điểm bán hàng ở những khu vực xa trung tâm, tổ chức đơn giản, đã củng cố thêm sự khác biệt trên cơ sở giá rẻ cho nhiều sản phẩm tại cửa hàng. Dell thì có mô hình kinh doanh trực tuyến tinh vi cũng như năng lực phân phối và lắp ráp hiệu quả.

Má»™t mô hình kinh doanh má»›i gắn kết được những vấn đề của khách hàng có thể tạo ra vị trí khác biệt trong tâm trí khách hàng – má»™t lợi thế cạnh tranh lâu dài, hÆ¡n hẳn sá»± khác biệt dá»±a vào tính năng.

Thứ ba, khác biệt trong chiến lược. Khác biệt trong việc xác định hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và con đường đi đến mục tiêu. Ví dụ, trong khi phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam xác định tầm nhìn đều hướng đến vị trí dẫn đầu về lợi nhuận và quy mô trong ngành, thì có công ty cố gắng để trở thành một trong ba doanh nghiệp Việt Nam có thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên cao nhất vào năm 2010.

Khác biệt trong chiến lược khó bị bắt chước hơn khác biệt trong mô hình. Chiến lược và mô hình kinh doanh luôn đi kèm với nhau. Đối thủ cạnh tranh bắt chước hoặc sẽ thừa kế một mô hình đem lại giá trị tương tự (và đó là cái mà họ nghiễm nhiên có được sau khi một người khác đã khám phá thành công) và thế mạnh khác biệt cũng mất đi.

Tuy nhiên, đối thủ cũng không thể thích ứng hoàn toàn với mô hình mới, họ chỉ bắt chước khả năng đó để phá hủy lợi thế khác biệt.

Khác biệt nào mang lại giá trị lợi nhuận càng cao, thì đối thủ cạnh tranh càng sớm bắt chước và tuổi đời khác biệt vì thế sẽ bị rút ngắn. Xét theo góc độ tương đối và tổng thể, tuổi đời của khác biệt tính năng ngắn hơn tuổi đời khác biệt về mô hình kinh doanh, và tuổi đời khác biệt về mô hình thì ngắn hơn tuổi đời khác biệt về chiến lược. Sự khác biệt chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian nào đó mà thôi.

Khác biệt bền vững

Doanh nghiệp phải bắt đầu từ sự khác biệt trong chiến lược đến mô hình kinh doanh và cuối cùng là tính năng sản phẩm, dịch vụ. Khác biệt bền vững là luôn sáng tạo, tiên phong, đi trước và về đích trước trong việc tiên đoán và giải quyết vấn đề của khách hàng trên nền tảng chữ tâm.

Thiếu chữ tâm, sẽ không bao giờ có sự bền vững, sẽ không bao giờ thuyết phục được ai đó theo suốt con đường cùng phát triển để cùng thay đổi (nếu có chỉ là tạm bợ mà thôi).

Con đường phát triển để thay đổi là một chuỗi các bước nối tiếp nhau, doanh nghiệp nhận ra  xu hướng của khách hàng và hành động để giải quyết được xu hướng đó. Khi khách hàng đã cùng đi với doanh nghiệp trên con đường phát triển để thay đổi, họ sẽ cùng đi qua các trục thời gian, theo hướng từ hiện tại đến tương lai.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải xây dựng mô hình quản lý để trợ giúp. Cụ thể là xây dựng một mô hình quản lý để luôn có  đội ngũ nhân lực giỏi, tâm huyết nối tiếp nhau trong việc luôn nghĩ ra và thực thi chiến lược khác biệt.

Chúng ta phải thừa nhận rằng: mỗi sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng dù thành công đến đâu, đều sẽ có lúc lỗi thời. Dòng sản phẩm, dịch vụ, giải pháp tuyệt hảo được sản sinh ra từ các doanh nghiệp vốn là một tổ chức hoàn hảo. Khác biệt bền vững có được nhờ khả năng liên tục thay đổi và thích ứng qua nhiều thế hệ sản phẩm, dịch vụ kế tiếp nhau.

Mọi nhà lãnh đạo, nhà quản lý, những người sáng tạo dù xuất sắc đến mấy trong việc tạo ra khác biệt cũng sẽ đến lúc qua đời, nhưng một doanh nghiệp sẽ không bao giờ chết nếu có một tổ chức vững mạnh, ở đó các thế hệ xuất sắc sẽ nối tiếp nhau tạo ra sự khác biệt. Đó chính là sự khác biệt bền vững.

The post Khác biệt bền vững appeared first on CEO HCM.

Ngày nay, quản lý hoạt động bán hàng đồng nghĩa với việc kết hợp giữa quản lý quan hệ với khách hàng và quản lý các hoạt động trước và sau khi bán hàng để chăm sóc cho khách hàng, từ việc tạo nhu cầu mua hàng đến việc phân tích kết quả bán hàng.

Hiển nhiên, tìm kiếm và tạo sự trung thành của khách hàng là điều kiện tiên quyết để mang về lợi nhuận cho công ty, nhưng điều quan trọng hơn là nhân viên bán phải tiếp cận đúng người và có chuyết thuật tiếp cận hợp lý. Dưới đây là năm kinh nghiệm trong quản lý các hoạt động bán hàng.

1 Khảo sát bằng bảng câu hỏi
Các bản thống kê thực hiện thủ công mà phần lớn các công ty sử dụng để quản lý khách hàng thường gây ức chế, kìm hãm quá trình bán hàng vì chúng gây khó khăn cho việc thực hiện chiến lược chung của nhân viên bán hàng.Các nhân viên thường làm công việc điều tra theo yêu cầu của công ty,trong khi độ chính xác của bảng thống kê lại không được kiểm định rõ ràng.Các đại lý và ngay cả nhân viên bán hàng cũng không biết họ làm điều đó để làm gì, trong khi khó thu thập thông tin và khó dự đoán các nguy cơ. Kết quả những thông tin đem lại thiếu sự chính xác hoặc hoàn toàn không chính xác,gây nhiều khó khăn cho việc phân tích và dẫn đến kết quả cuối cùng bị sai lệch.Để tránh khó khăn, công ty cần soạn thảo bảng câu hỏi phù hợp với nhiều đối tượng, phục vụ cho việc thu thập nhiều loại thông tin.

2 Biết cách tiếp cận khách hàng
Giả như được cùng bay với khách hàng trên một chuyến bay thì đó là một cơ hội đặc biệt cho một chiến dịch bán hàng ngắn hạn.Tuy nhiên,lúc này bạn nên xử trí một cách linh hoạt và khôn khéo tận dụng các câu hỏi khéo hay các cách thức khác nhau để thu thập thông tin cần có hơn là việc áp dụng máy móc các bảng biểu định sẵn.
Đây là cơ hội tốt để quảng bá cho sản phẩm,tìm được các khách hàng tiềm năng,và hơn hết là cơ hội bán được hàng_một nhân viên bán hàng chuyên nghiệp sẽ biết tận dụng cơ hội này.

Tuy nhiên nếu có cơ hội như vậy,nhân viên bán hàng cũng nên chú ý không nên đòi hỏi khách hàng trả tiền mặt,xem đây như một ưu đãi cho họ.

3 Xem xét kỹ lưỡng kế hoạch triển khai
Trong các kế hoạch đưa ra ,sự cẩn thận luôn là chìa khóa cho mọi thành công.Với một kế hoạch được xem xét kỹ lưỡng,các doanh nghiệp có thể kiếm tra và chắc chắn được rằng kế hoạch của mình mang tính khả thi và đem lại hiệu quả như mong đợi.Mặt khác,một kế hoạch tốt sẽ đảm bảo cho đồng vốn đầu tư của bạn sinh ra lợi nhuận.

4 Sử dụng những số liệu được phân tích
Phân tích là một công cụ hỗ trợ hiệu quả cho việc quản lý bán hàng. Số liệu phân tích dựa trên những thông tin thu thập được, hàng nhập, hàng tồn, tình hình nhân sự phải được cập nhật thường xuyên và có độ chính xác cao. Thông thường những số liệu này không đáp ứng kịp thời sự chuyển biến của thị trường nếu thực hiện thủ công nên cần phải được xử lý bài bản.

5 Kết hợp quản lý quan hệ khách hàng và quản lý bán hàng
Những thông tin về quản lý bán hàng đóng vai trò quan trọng trong thời gian trước khi bán hàng, giúp các đại lý, nhân viên bán hàng nắm bắt kịp thời cơ hội của mình cũng như đồng bộ hóa quản lý quan hệ với khách hàng và quản lý bán hàng, làm tăng hiệu quả của hai công cụ này. Công ty có thể nhận ngay những phản hồi từ đại lý, từ khách hàng để điều chỉnh cơ cấu tổ chức của mình cho phù hợp với tình hình.Thông qua đó các đại lý có thể tính toán và cân nhắc được lợi nhuận từ những cơ hội này để có những quyết định đầu tư đúng đắn.

The post Kinh nghiệm quản lý bán hàng appeared first on CEO HCM.

Nghịch lý thứ nhất: Mỗi một ứng viên đều để lại dấu vết nào đó. Những hành vi dự đoán trước không khác biệt so với những hành vi đã biểu hiện trước đó.

Bạn không nên đi sâu vào trắc nghiệm tâm lý của ứng viên, và cũng chẳng cần thiết phải kiểm tra ứng viên qua hệ thống máy phát hiện nói dối hay trổ tài phỏng vấn thông qua công nghệ lập trình phi ngôn ngữ. Chẳng cần phóng đại những khả năng trí tuệ của mình trong vai trò người phỏng vấn vì nếu ứng viên có nhiều hiểu biết, họ sẽ cố chứng tỏ điều đó với bạn, và ngược lại với các ứng viên có nhiều hạn chế hay hiểu biết không sâu về công việc ứng tuyển thì thường tỏ ra lúng túng trước các nhà tuyển dụng khi phỏng vấn, và đôi khi là quá bối rối đến mức không biết mình nên làm gì.

Bởi vậy, phương pháp tối ưu là xem xét hồ sơ dự tuyển của cá nhân để hiểu rõ hơn về quá trình công tác, chuyên môn cũng như nắm được cá nhân có phù hợp với công việc hay không. Để có thể chắc chắn cho sự lựa chọn của mình, nhà tuyển dụng có thể tìm hiểu nơi cá nhân từng làm trước đây, nhằm biết hơn về tính cách và các ưu khuyết điểm của cá nhân công ty muốn tuyển dụng; ví dụ như vấn đề đạo đức hay năng lực bản thân. Tùy theo từng ứng viên mà nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn cách để tìm hiểu thông tin cũng như năng lực của ứng viên, có khi bạn sẽ cần tham khảo 3-5 nhà tuyển dụng trước đó. Thường thì khoảng thời gian mà nhà tuyển dụng đánh giá về một ứng viên là quá trình công tác cũng như kinh nghiệm trước đó của họ (thường 3-5 năm). Điều này là cần thiết nhất là đối với các vị trí đòi hỏi chuyên môn, đảm trách công việc cao.

Nghịch lý thứ hai: Các ứng viên đều có tâm lý hồi hộp vì vậy rất dễ có sơ hở. Bạn có thể tìm ra được những phản ứng chân thực phi ngôn ngữ và nằm ngoài tầm kiểm soát của ứng viên.

Làm cách nào để nhà tuyển dụng có được cái nhìn chính xác về một ứng viên khi chỉ mới lần đầu gặp mặt hay có thể nói là một “trực giác đánh giá”? Có thể nào biết liệu ứng viên đó có đang nói thật hay không? Các câu hỏi thường được quan tâm nhất chính là: “Anh được trả bao nhiêu lương?” “Vì sao anh lại bỏ công việc cũ?”, “Anh mong muốn gì từ công việc mới?”

Hãy thá»­ nhìn dÆ°á»›i khía cạnh là má»™t ứng viên Ä‘i xin việc,liệu bạn sẽ chân thật đến đâu? Má»™t xu hÆ°á»›ng chung sẽ là “quảng bá” cho bản thân. Vá»›i cách nâng cao giá trị bản thân, thì ngày nay việc mua sức lao Ä‘á»™ng đã trở nên khó khăn hÆ¡n nhiều vá»›i yêu cầu cao hỏi của các ứng viên (tiền lÆ°Æ¡ng, môi trường làm việc, cÅ©ng nhÆ° các khoản về lợi ích lao Ä‘á»™ng…) trong khi đó hợp đồng lao Ä‘á»™ng thường kéo dài tối thiểu là 1 năm. Có nghÄ©a là nếu ứng viên có mức lÆ°Æ¡ng khoảng 2000 USD, anh ta Ä‘ang bán cho bạn món hàng vá»›i giá 24.000 USD (bao gồm cả thuế, các khoản trợ cấp, lợi nhuận chÆ°a thu được v.v…) Điều quan trọng là tất cả khoản tiền từ hợp đồng, người bán – ứng viên sẽ được nhận hết (100% tiền hoa hồng), có nghÄ©a là anh ta rất quan tâm đến thành công. Thường thì sau má»™t cuá»™c trò chuyện 20-40 phút, ứng viên đã có thể bỏ túi vài chục nghìn đôla.

Khuynh hướng chung: càng ngày, mức lương trả cho nhân viên càng cao. Điều đó hứa hẹn cho khả năng “qua mặt” nhà tuyển dụng trong buổi phỏng vấn của một ứng viên là rất lớn hòng thuyết phục nhà tuyển dụng lựa chọn mình.

Lời khuyên: khi đưa ra quyết định, hãy chú ý nhiều tới điều mà ứng viên “không nói tới”. Tránh rơi vào tình trạng quá cảm xúc hoặc bị ứng viên thôi miên. Hãy kiểm tra các bức thư giới thiệu hoặc những lời nhận xét về ứng viên, tổ chức phỏng vấn tập thể, phân tích những cuốn băng ghi hình buổi nói chuyện, những trắc nghiệm khách quan v.v… Hãy cân nhắc kỹ không chỉ ở thái độ và cách cư xử bên ngoài của ứng viên mà còn quan trọng hơn là nắm rõ những điều cá nhân đó chưa thể hiện.

Nghịch lý thứ ba: Không phải lúc nào người giỏi cũng là lựa chọn hàng đầu. Đây không phải nghịch lý nếu công ty bạn không đáp ứng được triển vọng phát triển lên cao mà ứng viên mong muốn.

Có thể dá»… nhận thấy rằng vá»›i má»™t công việc người lao Ä‘á»™ng không chỉ mong muốn có được má»™t chá»— làm vá»›i mức lÆ°Æ¡ng tốt mà Ä‘iều hấp dẫn họ còn chính là cÆ¡ há»™i thăng tiến và phát triển bản thân trong tÆ°Æ¡ng lai mà công việc có thể Ä‘em lại. Những ứng viên tài năng nhất sẵn sàng làm không công chỉ để được học hỏi kinh nghiệm và ghi dấu ấn thành tích trong hồ sÆ¡ của mình. Bởi vậy, cần phải xem xét Ä‘iều kiện nâng cao chuyên môn trong chức vụ đối vá»›i ứng viên. NhÆ°ng nhÆ° thế đã đủ chÆ°a? Hãy xem xét lời tâm sá»± sau: “Tôi đã làm việc ở đây, học hỏi được nhiều thứ và nhảy việc. Tại nÆ¡i làm hiện nay, tôi cÅ©ng đã nắm bắt hết mọi vấn đề và lại muốn tiếp tục nhảy việc sang chá»— khác”.

Đến một mức nào đó công việc đối với người nhân viên sẽ không còn là một niềm say mê như bữa đầu nữa khi họ đã học hỏi hết các kinh nghiệm cần có, hay nói cách khác khi công việc không còn là một thách thức đối với họ. Nó sẽ chỉ là một nghĩa vụ cần hoàn thành, khi đó tâm lý nhàm chán thường nảy sinh và nhân viên sẽ mong muốn chuyển đổi sang một môi trường làm việc khác. Vì thế cách thức tăng lương cũng là một chiêu bài để níu giữ các nhân viên ở lại, nhưng năng suất có thể không cao như trước nữa.

Khuynh hướng chung: Lực lượng lao động tay nghề cao đang càng ngày càng trở nên khan hiếm đắt giá. Điều này làm tăng khả năng cạnh tranh của các công ty trong việc thu hút nhân tài về bên mình. Nhưng điều đó không đồng nghĩa với việc bạn chấp nhận hi sinh thuê một người tài giỏi nhưng lại không chuyên tâm với công việc đang làm. Một công việc giản đơn cần phải được tự động hóa, còn công việc phức tạp nên sử dụng dịch vụ bên ngoài (outsourcing). Nếu không biết cách “nuôi dưỡng” nhân viên giỏi trong nội bộ công ty, thì sớm muộn nguồn nhân tài này sẽ sớm từ giã công ty bạn.

Nghịch lý thứ tư: Khi tuyển dụng nhân viên, hãy biết lý do vì sao bạn sa thải họ. Mỗi người đều có những điểm yếu của mình. Hiểu được những điểm yếu này chính là sức mạnh của bạn.

Một sự thật khi tuyển dụng các nhân viên đó là họ không bao giờ hứa hẹn sẽ làm suốt đời cho bạn, cũng như khả năng bạn sử dụng họ lâu dài cũng là một câu hỏi khó trả lời. Hiện nay là tất cả các nhân viên đều làm việc theo chế độ tạm thời, kể cả Chủ tịch công ty. Giờ đây, ngay cả ở Nhật Bản cũng chẳng còn tồn tại chế độ thuê mướn nhân công suốt đời. Biết được những lý do sa thải trong khâu tuyển dụng sẽ cho phép bạn có lựa chọn đúng đắn, hãy chắc chắn rằng các nhân viên được lựa chọn sẽ đem lại cho bạn nguồn lợi từ việc bạn đầu tư cho họ.

Khuynh hướng chung: Con người càng ngày càng có xu hướng thay đổi công việc (hiện nay, khỏang thời gian mà người lao động làm việc tại một công ty là từ 1-3 năm, còn trong tương lai thì sao?)

Lời khuyên: Tận dụng những gì bạn đầu tư vào nhân viên ngay từ đầu (năm đầu tiên làm việc của nhân viên hoặc tốt hơn là theo quý hoặc tháng). Hãy coi việc lập kế họach tuyển dụng hay tiếp nhận chuyện nghỉ việc của nhân viên như một chuyện hiển nhiên chứ không phải do lỗi của nhà quản lý. Nên cố gắng tránh bị phụ thuộc quá nhiều vào nhân viên.

Nghịch lý thứ năm: Nhân viên mới luôn tốt hơn (trong 3 tháng đầu tiên). Nếu như ai đó rời khỏi công ty bạn thì có thể đó là cơ hội để tìm được một nhân viên đem lại hiệu quả cao hơn.

Đây là tiếp diễn lôgic của nghịch lý số 4. Vì nạn chảy máu chất xám trong doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi, tuy nhiên, việc kiểm soát quy trình này lại là một việc cần làm (dòng nước chảy còn hơn ao nước đọng). Bởi vậy, bạn cần phải mạnh dạn thử nghiệm tuyển dụng các vị trí mới. Một nhà quản lý giỏi sẽ không để mình rơi vào các trạng thái mất cân bằng hoặc bối rối khi một nhân tài rời khỏi công ty. Hãy mạnh dạn tuyển dụng các nhân viên mới cho công việc của bạn. Đây có thể là một thử thách song cũng có thể là một cơ hội cho công ty bạn có được những nhân tài mới,triển vọng hơn.

Cũng giống như một câu lạc bộ bóng đá, nếu tiền đạo mà không sút được bóng vào lưới thì sớm hay muộn anh ta cũng sẽ được bán lại cho câu lạc bộ khác và thế chỗ anh ta sẽ là một cầu thủ biết làm điều này.

Khuynh hướng chung: Sự luân chuyển nhân sự trên thị trường lao động đang ngày càng diễn ra khốc liệt.

Lời khuyên: hãy biết phân biệt ứng viên tốt và ứng viên kém để có quyết định tiếp nhận hay từ chối. Bằng cách nào? hiệu quả công việc và tác phong làm việc là những nhân tố nên được đặt lên trước tiên trong thời gian “thử việc”.

Nghịch lý thứ sáu: Nguyên tắc “nụ hôn đầu tiên”. Nếu bạn không có cảm tình hay có những ấn tượng không tốt với ứng viên ngay từ “cái nhìn đầu tiên”, rất có thể chẳng bao giờ bạn muốn “gắn kết” với họ.

Các nhà tuyển dụng nên tạo cho mình má»™t tác phong chuyên nghiệp và dáng vẻ thanh lịch trÆ°á»›c những người dá»± tuyển: tóc tai chải gọn gàng, người xức má»™t chút nÆ°á»›c hoa, chuẩn bị nói về các vấn đề liên quan đến mức lÆ°Æ¡ng mình định đề nghị, lịch sá»­ công ty hay thành tích của các nhân viên khác…. Bởi vì chẳng tồn tại má»™t chuẩn má»±c nào về các nhà tuyển dụng nên ứng viên luôn cảm thấy khó khăn trÆ°á»›c các quyết định của mình. Ngoài chuyện lÆ°Æ¡ng bổng, ứng viên còn quan tâm đến nhiều Ä‘iều khác nữa: thuế má, các chế Ä‘á»™ đãi ngá»™ lao Ä‘á»™ng, phong cách quản lý, quy chế ná»™i bá»™ bên trong công ty…Và để Ä‘Æ°a ra quyết định trong Ä‘iều kiện thông tin về nhà tuyển dụng chÆ°a đầy đủ, ứng viên thường dá»±a vào linh cảm của mình (thích – không thích).

Khuynh hướng chung: Việc khan hiếm lực lượng lao động trên thị trường đang càng ngày càng trở nên trầm trọng. Là một nhà tuyển dụng chuyên nghiệp, bạn hoàn toàn có thể nắm bắt được tâm lý nhân viên, cũng như biết cách tạo cho mình một mẫu mực lôi cuốn và tạo hình ảnh tốt trong mắt người xin việc.

Lời khuyên: Hãy học cách làm thế nào để những ứng viên tiềm năng mong muốn gặp bạn trước khi bạn đưa ra buổi hẹn cụ thể. Như vậy, sẽ không có ai từ chối bạn nữa và ứng viên sẽ nhìn bạn bằng ánh mắt có cảm tình.

Nghịch lý thứ bảy: Quy tắc kim tự tháp. Đáy của kim tự tháp (cơ sở tìm kiếm) càng rộng thì kết quả càng cao.

Trong thời kỳ hiện đại công nghệ thông tin lên ngôi thì việc tìm kiếm ứng viên yêu thích và có triển vọng cho vị trí nhà tuyển dụng đưa ra không còn là một khúc mắc. Vậy nên hãy tận dụng hết các tiện lợi này nhằm tăng khả năng “bắn trúng” được mục tiêu bạn đề ra. Có nghĩa là nếu bạn muốn có được ứng viên tốt sau 1 tháng thì hãy mở rộng nguồn tuyển dụng của mình, với khoảng 3 đến 5 nguồn tuyển dụng. Như vậy, bạn sẽ có được hàng trăm hồ sơ xin việc với khoảng 10 đến 20 buổi phỏng vấn. Số lượng cá câu được không phụ thuộc vào số lần thả câu mà tỷ lệ với số lượng cần câu và sự lựa chọn nơi bạn buông cần câu có đúng chỗ hay không.

Khuynh hÆ°á»›ng: tất cả các “ao cá” gần công ty bạn đều đã có người buông câu. Nên quăng cần câu ở xa hÆ¡n má»™t chút: ngoại ô, các tỉnh thành khác, thậm chí là các quốc gia láng giềng. Tuyển nhân sá»± từ các quốc gia lân cận cÅ©ng sẽ giúp bạn có được những nhân viên giỏi vá»›i mức chi trả không đến ná»—i quá đắt.

Lời khuyên: hãy làm đa dạng thêm nguồn tuyển dụng của mình.

Nghịch lý thứ tám: Nguyên tắc “Nhà thông thái ngốc nghếch”. Chỉ những câu hỏi ngớ ngẩn mới buộc ứng viên trở nên thật sự chân thành.

Ứng viên sẽ luôn trong tình thế bị động nếu gặp phải một người phỏng vấn thông minh. Lúc đó, ứng viênsẽ nói rất ít và tuân theo những gì đã được viết trước trên giấy. Tuy nhiên, giai đoạn ban đầu rất quan trọng, bởi vậy bạn phải tìm cách để ứng viên phải bộc lộ bản thân ngay từ lúc này. Khi bắt đầu buổi nói chuyện, nên tỏ ra là một người thân thiện và hơi ngờ nghệch một chút, giả vờ đưa ra những câu hỏi trùng lặp, lắng nghe và không tỏ ra mỉa mai hay ám chỉ đến sự nghi ngờ. Các câu hỏi kiểu như “Vì sao anh bước vào đây bằng chân trái và giấu đi trình độ học vấn của mình?” tạo ra cho ứng viên cảm giác bị hỏi cung khiến anh ta hoặc muốn gọi luật sư hoặc im lặng không trả lời.

Khuynh hướng chung: ứng viên đều đã đọc những cuốn sách thông minh dành cho những chuyên gia phỏng vấn thông minh.

Khuyến cáo: hãy lắng nghe nhiều hơn nhưng vẫn luôn kiểm soát được quá trình phỏng vấn. Sự chân thành luôn nằm ở bên trong. Ứng viên sẽ trở nên chân thực vào giữa buổi phỏng vấn khỏang sau câu thứ 50-100 gì đó. Tuy nhiên, nên tránh để cá nhân tự lấn lướt.

Nghịch lý thứ chín: Những ứng viên có vẻ ngoài tốt thường dễ lưu chuyển công việc. Những ứng viên có ngoại hình lý tưởng thường dễ tìm được công việc cũng như dễ dàng thay đổi nó.

Nghe có vẻ nghịch lý song hơn hết thì đây lại là một sự tất nhiên. Yêu cầu hiện nay dễ thấy là các ứng viên đều có ngoại hình dễ nhìn và tất nhiên có những người thật sự nổi bật (số này lại rất được sự chú ý của các nhà tuyển dụng); vì thế một ứng viên có ưu điểm về ngoại hình thì càng có nhiều lời chào mời, dẫn đến sự lựa chọn nhiều hơn và yêu cầu vì thế cũng cao hơn. Nhà tuyển dụng lúc này không nên chỉ chú ý tới dáng vẻ bên ngoài, mà nên nắm bắt được tâm lý cùng những yêu cầu của người xin việc. Hiểu được mục đích của họ trong việc lựa chọn công ty bạn sẽ giúp bạn có thế đối với ứng viên. Đừng lựa chọn nếu thấy họ không hứng thú với công việc mà chỉ xem đó như một chỗ “dừng chân”tạm thời.

Khuynh hướng chung: những ứng viên có ngoại hình ưa nhìn thường có xu hướng ”tác quái”, trong khi các ông chủ doanh nghiệp lại trở nên bị động hơn – họ sao nhãng công việc và giao phó hết cho các top manager.

Lời khuyên: Hãy nghiên cứu kỹ hồ sơ lý lịch của ứng viên. Nếu trong vòng 5 năm, ứng viên đã từng đảm nhiệm chức tổng giám đốc tại 5 công ty khác nhau thì nghĩa là anh ta chỉ là một kẻ vô tích sự và bị sa thải sau mỗi kỳ báo cáo hàng năm.

Nghịch lý thứ mười: Các ứng viên chuyên nghiệp, giỏi nghề thay đổi chỗ làm thường không phải vì tiền. Những ai nhảy việc chỉ vì kế sinh nhai thường không đem lại kết quả, ích lợi gì cho doanh nghiệp.

Như trên đã nói một công việc tốt không dừng lại ở chỗ đó là công việc có thu nhập cao. Tiền là kết quả chứ không phải là nguyên nhân của một công việc tốt. Khi đã đảm nhận công việc nào thì bạn nên làm với hết trách nhiệm và tận tâm chứ không chỉ là vấn đề được trả nhiều hay ít. Một bác sỹ chuyên nghiệp là người không thể cho phép mình điều trị sai và tiền bạc ở đây không có vai trò gì cả. Một giáo viên chuyên nghiệp là người luôn giảng dạy tốt hoặc đảm đương công tác quản lý. Có người nói rằng nếu anh ta nhận được 1000USD thay vì 600USD có lẽ anh ta đã không mắc sai lầm khi tính toán các khoản thuế. Có nghĩa là nếu trả cho một ca sỹ tồi nhiều hơn trong một buổi diễn thì anh ta sẽ trở thành nghệ sẽ hát opera chăng?

Một ứng viên sáng giá là người chứng tỏ không chỉ năng lực mà còn là tinh thần trách nhiệm cao. Trong công việc điều đó lại càng hữu ích khi có những nhân viên tốt, thật sự tận tâm với công việc công ty. Những nhân viên đặt chuyện lương thưởng lên trên hết thì khó có thể đạt được năng suất cũng như chất lượng như các nhân viên bình thường khác. Mặt khác, sự đề cao tiền bạc dễ khiến cho họ có thể rơi vào cạm bẫy của đối thủ cạnh tranh (như chuyện tiết lộ bí mật kinh doanh). Đây quả là mối nguy hiểm đối với sự phát triển một doanh nghiệp.

Khuynh hướng chung: Tiền bạc ngày càng đóng vai trò đáng kể trong cuộc sống của chúng ta. Sự cầm cố làm tăng sự phụ thuộc của các ứng viên.

Lời khuyên: Hãy tránh xa những ứng viên có động cơ tài chính. Hãy thảo luận vấn đề tiền nong vào giây phút cuối cùng. Những ứng viên chuyên nghiệp sẽ tạo ra những giá trị tương xứng với mức lương họ được hưởng và tạo ra lợi nhuận (thậm chí rất cao).Hãy luôn lựa chọn đúng đắn để có những nhân viên thật sự.

The post 10 Nghịch Lý Trong Tuyển Dụng Nhân Sự appeared first on CEO HCM.

*) Nắm thông tin theo thời gian thực tế

Thông tin thị trường luôn là yếu tố quan trọng. Doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời và chính xác.
Những người ra quyết định nhanh nhạy thường khai thác các thông tin bằng hoặc nhiều hơn so với những người ra quyết định chậm chạp. Điều khác biệt chính là ở bản chất của sự thông tin. Người ra quyết định chậm thường phân tích tỉ mỉ các dữ liệu có quan hệ đến tương lai, lập kế hoạch dựa vào các khả năng tiến triển về công nghệ, thị trường và quan hệ cạnh tranh. Họ có thể mất nhiều thời gian và có nguy cơ trở nên lỗi thời trong bối cảnh tiến triển nhanh chóng. Người ra quyết định nhanh lại coi trọng tính thời gian của thông tin, tức là thông tin liên quan với các hoạt động hiện hành và môi trường hiện tại, với độ chênh thấp nhất. Việc định lượng hiệu năng nội tại giữ một vị trí trọng yếu. Người ra quyết định nhanh nhạy lượng định các hoạt động đều đặn hàng tháng, hằng tuần, thậm chí hằng ngày. Các chỉ số ưa thích của họ là các đơn đặt hàng, các khoản tiền còn thiếu, các biên độ, các giai đoạn phát triển, các hàng hoá không tiêu thụ được, hơn là những dữ liệu có thể dự tính như khả năng mưu lợi.

Khi các nguồn thông tin hiếm hoi, họ thường mở các cuá»™c họp, có khi hai ba lần má»—i tuần. Các cuá»™c gặp mặt ấy được coi là cần thiết, không khí thường căng thẳng. Có cuá»™c gặp cấp lãnh đạo để bàn về các vấn đề thuá»™c tầm quan trọng chung. Có cuá»™c họp bàn về các sản phẩm, hoặc về các dá»± án phát triển. Không nhÆ° ở các doanh nghiệp truyền thống, giám đốc tài chính rất sát vá»›i các hoạt Ä‘á»™ng, không bằng lòng vá»›i vị trí Ä‘Æ¡n giản “gác cá»­a”. Người phụ trách tiếp thị theo sát các vận Ä‘á»™ng trong cuá»™c cạnh tranh. Người có trách nhiệm nghiên cứu và phát triển giữ các liên hệ thường trá»±c vá»›i các mạng tiếp xúc vá»›i các trường đại học và các nhà công nghiệp để biết rõ các phát triển gần đây nhất về kỹ thuật. Từ đó Ä‘Æ°a ra các quyết định nhanh nhạy cần thiết, không để mất thời cÆ¡, Ä‘Æ°a thẳng vào trọng tâm từng vấn đề, không cần phải dò dẫm vô ích. Qua các cuá»™c thá»±c hành liên tiếp nhÆ° vậy, các nhà lãnh đạo được rèn luyện và tiến bá»™ không ngừng về trá»±c giác.

*) Hoà trộn quyết định, chiến thuật, kế hoạch

Đây là vấn đề then chốt cuối cùng để bảo đảm công tác Ä‘iều hành doanh nghệp khi mở rá»™ng thị trường được tiến hành nhanh nhạy. Tại sao cách giải quyết này lại tranh thủ được thời gian? Nhìn bề ngoài dường nhÆ° phải rất nhiều thời gian má»›i “hoà” được các quyết định vá»›i các chiến thuật. Tâm trạng lo ngại là má»™t Ä‘iều cản trở chủ yếu trong việc giải quyết nhanh nhạy. Khi thông tin nghèo nàn và sá»± được – mất lại khá lá»›n thì ná»—i lo âu làm tê liệt khả năng lá»±a chọn. Các nghiên cứu về tâm lý cho thấy, phÆ°Æ¡ng sách tốt nhất để có thể đạt hiệu quả trong khi đầu óc căng thẳng, là lá»±a chọn cách ứng xá»­ tích cá»±c. Tức là đề ra các bÆ°á»›c hành Ä‘á»™ng cụ thể để cÆ¡ cấu lại tổ chức hoạt Ä‘á»™ng của doanh nghiệp. Thái Ä‘á»™ tích cá»±c làm tăng thêm ý thức về thẩm quyền và quyền hành. Từ đó tạo thêm các quan hệ tin cậy cần thiết cho việc ra quyết định. Những người ra quyết định nhanh nhạy nhờ vậy có thể lá»±a chọn kịp thời và dá»… dàng vượt qua các tình thế khó khăn. Ngược lại, những người quyết định chậm thường xá»­ lý má»—i quyết định nhÆ° má»™t sá»± kiện tách rời, không liên kết vá»›i các lá»±a chọn cÅ©ng nhÆ° chiến thuật đã Ä‘Æ°a vào vận hành.

Một chiến lược quá chậm chạp cũng đem lại hậu quả như một chiến lược tồi. Vì vậy, tính nhanh nhạy giữ một vị trí hàng đầu trong cuộc đua tranh. Nhiều nhà quản trị kinh doanh có ý thức cần phải hành động nhanh nhạy. Cần rèn luyện phong cách hành động nhanh nhạy, không thụ động, nắm thời cơ tự thân là một lợi thế cạnh tranh thực sự.

*) Cái mới mở ra thị trường mới

Lịch sử luôn đi lên, nhu cầu tiêu dùng của con người luôn biến đổi theo chiều hướng tiện lợi hơn, thẩm mỹ hơn và nhân văn hơn. Doanh nghiệp cần tìm đúng mặt hàng phù hợp với thị trường mới.
Khi má»™t loại hàng hoá nào đó bắt đầu bÆ°á»›c sang quá trình tàn lụi: thì nhà kinh doanh phải làm thế nào? Trên thế giá»›i các nhà sản xuất khi chế tạo má»™t sản phẩm nào đó không bao giờ có ảo tưởng nó sẽ vÄ©nh viên được Æ°a chuá»™ng mà họ nghÄ© đến má»™t lúc nào đó nó suy thoái. Tầm nhìn của các nhà kinh doanh đã mách bảo họ, dù trong thời kỳ hoàng kim của hàng hoá cÅ©ng đã nghÄ© đến những biện pháp để kéo dài tuổi thanh xuân hoặc cải lão hoàn đồng cho sản phẩm của mình. Æ ‘ ta vì trình Ä‘á»™ nền kinh tế hàng hoá còn thấp nên các nhà kinh doanh thường ngủ yên trong thời kỳ xuân xanh của hàng hoá, khi sang thời kỳ suy tàn thì lâm vào tình trạng khủng hoảng, hàng ế ẩm, xin bù lá»— hoặc cắt giảm biên chế, giãn thợ, chÆ°a kể đến các biện pháp tiêu cá»±c khác.
Trên thế giới người ta đã xử lý vấn đề này hết sức ngoạn mục. Khi chế tạo ra xe đạp, con người tưởng như được nâng cánh lên rất nhiều. Nhưng rồi khoa học tiến lên, xe máy, ô tô đây lùi xe đạp xuống hàng thứ yếu. Bây giờ xe đạp đang trong thời kỳ suy tàn. Các nhà sản xuất xe đạp đã cải lão hoàn đồng cho xe đạp bằng cách chế ra xe đạp có chức năng khác, đó là chức năng thể thao. Hoặc là một mặt hàng mới nào đó, mặc dù rất được ưa chuộng, chưa đến mức bão hoà, nhưng các nhà sản xuất đã tính đến việc cải tiến, thay đổi: vì hình thức, hay đổi cho đẹp hơn, sang trọng hơn, gọn nhẹ hơn. Về chức năng, đa năng hơn, tiện lợi hơn, nhanh chóng hơn về nhân văn, phục vụ con người đầy đủ và chu tất hơn, tránh được sự độc hại.
Do vậy, mỗi khi có một sự cải tiến nào đó, dù nhỏ thì cũng đưa lại sự yêu thích mới cho khách hàng. Sự tiện lợi hơn, hiện đại hơn, sang trọng hơn hay nhân văn hơn là sự kích thích, cám dỗ mạnh mẽ, làm cho khách hàng không mua không được

Tất cả các loại hàng hoá công nghiệp đều sá»­ dụng mÆ°u lược này. Xe máy má»—i năm có má»™t sá»± cải tiến, ta gọi là đời má»›i. Ô tô, máy vi tính, vải vóc… là hàng tá»± tạo ra thị trường, bằng sá»± tiến bá»™ kỹ thuật của mình. Những nhà sản xuất tạo ra má»™t cuá»™c marathon giữa sá»± cải tiến kỹ thuật và thị trường tiêu dùng, cuá»™c truy Ä‘uổi nhÆ° thế này sẽ không bao giờ dừng.

Tóm lại, các nhà sản xuất đừng bao giờ nghĩ thị trường đã bão hoà. Nó chỉ bão hoà khi chúng ta không có gì mới đưa ra mời chào họ.

The post Mở rá»™ng thị trường….không phải doanh nghiệp nào cÅ©ng thành công appeared first on CEO HCM.

Trên thá»±c tế, việc kết hợp giữa má»™t kế hoạch chu Ä‘áo, sá»± Ä‘ánh giá các khoản đầu tÆ° vá»›i mục tiêu chiến lược chính là giá trị lá»›n nhất mà khoản đầu tÆ° này mang lại cho doanh nghiệp. TrÆ°á»›c hết, bạn cần phải xem xét những nguyên tắc cÆ¡ bản có ảnh hưởng quyết định đến sá»± thành công của hoạt Ä‘á»™ng tổ chức sá»± kiện, được trình bày má»™t cách cô đọng trong 10 nguyên tắc nhÆ° sau :

1. Tổ chức sá»± kiện là kết hợp giữa Bán hàng và Hoạt Ä‘á»™ng tiếp thị
Tổ chức sá»± kiện là sá»± phối hợp ăn ý giữa các yếu tố: hoạt Ä‘á»™ng bán hàng, quản lý thông tin khách hàng, quan hệ công chúng, nghiên cứu thị trường, xây dá»±ng nhãn hiệu và thâm nhập thị trường.

Trên thá»±c tế, trong lÄ©nh vá»±c tiếp thị, tổ chức sá»± kiện rất gần vá»›i hoạt Ä‘á»™ng bán hàng của công ty. Có thể nói, nó cÅ©ng na ná nhÆ° việc bán hàng kèm theo má»™t mẩu quảng cáo và má»™t chiến dịch PR. Nếu hiểu hoạt Ä‘á»™ng tổ chức sá»± kiện chỉ Ä‘Æ¡n giản là “bán hàng” hoặc “tiếp thị” thì chúng ta Ä‘ã bỏ sót những yếu tố quan trọng khác của nó.

2. Tổ chức sá»± kiện phải là má»™t thành phần không thể thiếu trong chiến lược tiếp thị há»—n hợp
Hãy xem việc tổ chức sá»± kiện là má»™t phần của chiến lược Ä‘Æ°a sản phẩm ra thị trường, bởi vì nếu chỉ được xem nhÆ° má»™t hoạt Ä‘á»™ng phụ bổ sung vào chiến lược tiếp thị của công ty và má»—i năm chỉ “làm cho có”, nó sẽ nhanh chóng trở thành má»™t khoản chi thay vì là vốn đầu tÆ°.

Lời khuyên dành cho bạn là má»™t kế hoạch chi tiết về khả năng liên kết giữa các hình thức quảng bá sản phẩm lại vá»›i nhau(các quảng cáo,tổ chức sá»± kiện hay các chiến dịch PR) nhằm tăng tính hiệu quả của việc tổ chức sá»± kiện.Trong nhiều trường hợp Ä‘ây là má»™t cách thức tốt cho việc quảng bá hình ảnh công ty,mở ra cÆ¡ há»™i hợp tác nhÆ°ng nó không nhất thiết là má»™t Ä‘iều phải có nếu doanh nghiệp bạn chÆ°a đủ khả năng thá»±c hiện hay chÆ°a đủ tầm.

3.Xác định đối tượng khách hàng mục tiêu
Mức Ä‘á»™ thành công của má»™t sá»± kiện được Ä‘ánh giá thông qua số lượng và giá trị của những khách hàng mà sá»± kiện Ä‘ó thu hút được, kể cả những khách hàng tiềm năng. Đối vá»›i má»™t cuá»™c triển lãm thÆ°Æ¡ng mại, cho dù quy mô của nó có “tầm cỡ” đến Ä‘âu, bất kể bạn ra sức tạo ấn tượng nhÆ° thế nào, nó cÅ©ng sẽ trở thành vô nghÄ©a nếu xác định sai đối tượng khách hàng mục tiêu.

Vì vậy,hãy luôn xác định rõ đối tượng khách hàng nhắm tá»›i cÅ©ng nhÆ° mục Ä‘ích thá»±c hiện sá»± kiện của doanh nghiệp.Má»™t kế hoạch chi tiết và cẩn thận sẽ luôn hạn chế những kết quả không mong muốn.Biết được đối tượng cần hÆ°á»›ng tá»›i sẽ giúp bạn xác định truyền tải theo phÆ°Æ¡ng thức nào đối vá»›i các sá»± kiện.

4. Đặt mục tiêu cụ thể
Kế hoạch và ngân sách là những căn cứ để chúng ta Ä‘ánh giá hiệu quả công việc. LÄ©nh vá»±c tổ chức sá»± kiện thường không được chú trọng và đầu tÆ° Ä‘úng mức, vì thế khó mà “cân Ä‘o” được những kết quả mà hoạt Ä‘á»™ng này mang lại cho danh tiếng của công ty, nếu không đặt ra trÆ°á»›c những mục tiêu cần hÆ°á»›ng đến. Đặt ra mục tiêu cho hoạt Ä‘á»™ng tổ chức sá»± kiện là má»™t công việc không hề Ä‘Æ¡n giản nhÆ°ng rất cần thiết, vì chúng ta cần phải Ä‘ánh giá được hiệu quả công việc sắp tiến hành.

5. Tổ chức sá»± kiện không phải là má»™t công cụ tiếp thị Ä‘a năng
Chẳng hạn, má»™t cuá»™c triển lãm hàng hoá sẽ không mấy hiệu quả trong việc khuếch trÆ°Æ¡ng danh tiếng của công ty. Nếu mục tiêu của bạn chỉ gói gọn trong việc xây dá»±ng má»™t danh sách khách hàng để có thể liên lạc vá»›i họ thường xuyên, thì các cuá»™c triển lãm nhÆ° thế là má»™t cách làm vừa tốn kém, vừa phô trÆ°Æ¡ng.

Có những lá»±a chọn khác thuyết phục hÆ¡n trong số những công cụ tiếp thị mà không phải nhờ sá»± trợ giúp của bá»™ phận tổ chức sá»± kiện. Do Ä‘ó, không có gì Ä‘áng ngại nếu đối thủ cạnh tranh dành ra nhiều ngân sách hÆ¡n, đầu tÆ° nhiều hÆ¡n cho hoạt Ä‘á»™ng tổ chức sá»± kiện so vá»›i công ty của bạn. Bạn chắc chắn sẽ đạt được những kết quả tốt hÆ¡n họ nhờ vào những sá»± kiện tập trung, có mục Ä‘ích cụ thể vá»›i ngân sách vừa phải.

6. Vá»›i má»™t chÆ°Æ¡ng trình tiếp thị kéo dài nhiều tháng liền, sá»± kiện thÆ°Æ¡ng mại chỉ cần diá»…n ra trong má»™t vài ngày
Tổ chức sá»± kiện chỉ là má»™t phần rất nhỏ trong toàn bá»™ chiến lược tiếp thị và quảng bá cho doanh nghiệp. Má»™t số công ty nghÄ© rằng họ cần kéo dài thời gian tổ chức hoặc tham gia các cuá»™c triển lãm thÆ°Æ¡ng mại. Hãy luôn nhá»› rằng,việc tổ chức má»™t sá»± kiện chỉ nhằm Ä‘em lại cho khách hàng má»™t cái nhìn chi tiết hÆ¡n về công ty,hoặc định hÆ°á»›ng các khách hàng tiềm năng,chứ không thể thay thế cho má»™t chiến dịch quảng bá dài lâu.Vì vậy không nhất thiết phải kéo dài sá»± kiện quá 2-3 ngày.

7. Quảng bá sá»± kiện
Góp phần cho sá»± thành công của má»™t sá»± kiện chính là khâu quảng bá cho sá»± kiện Ä‘ó.Bạn không thể mong chờ má»™t sá»± kiện thu hút nhiều khách đến tham gia mà lại hoàn toàn “im tiếng”.Quá trình quảng bá trÆ°á»›c khi tổ chức sá»± kiện có thể nói là việc cần thiết và quan trọng nhất của hoạt Ä‘á»™ng tiếp thị hiện đại, nhờ Ä‘ó doanh nghiệp có thể xác định được đối tượng khách hàng mục tiêu và thu hút họ tham gia.

Đối vá»›i những sá»± kiện thÆ°Æ¡ng mại có sá»± góp mặt của nhiều công ty khác nhau, bạn càng cần phải tổ chức hoạt Ä‘á»™ng xúc tiến và quảng bá rá»™ng rãi nhằm tranh thủ sá»± Æ°u tiên quan tâm của những khách hàng tham dá»±.

8. Thiết lập và theo sát các mối liên hệ
Trong má»—i lần tổ chức các sá»± kiện thÆ°Æ¡ng mại là cÆ¡ há»™i “hiếm có” cho các nhà đầu tÆ° cÅ©ng nhÆ° các doanh nghiệp tìm kiếm đối tác,đồng thời thắt chặt thêm quan hệ vá»›i các đối tác sẵn có.Vì vậy,bạn không nên chỉ chú ý tá»›i những đối tác tiềm năng mà bỏ qua các đối tác Ä‘ang gắn bó,tức là nên tập trung vào “chất lượng” nhiều hÆ¡n. Sau khi kết thúc má»™t sá»± kiện thÆ°Æ¡ng mại nhÆ° thế, bạn phải theo sát các mối liên hệ nhằm thiết lập và xây dá»±ng mối quan hệ lâu dài,chứ không chỉ là những lời nói “xã giao”.Việc này là cả má»™t quá trình Ä‘òi hỏi sá»± tập trung và kiên nhẫn. CÅ©ng cân nhắc trong việc tìm kiếm đối tác nên doanh nghiệp chÆ°a đủ thế và lá»±c để thá»±c hiện.Kết quả của má»—i sá»± kiện thÆ°Æ¡ng mại là tìm thấy các đối tác làm ăn má»›i chứ không phải chỉ để mở rá»™ng quan hệ của bạn.

9. Chuẩn bị tốt nhân lá»±c
Nếu nhÆ° các sá»± kiện thÆ°Æ¡ng mại là phÆ°Æ¡ng tiện quảng bá trá»±c tiếp, thì yếu tố để đạt được mục tiêu quảng bá chính là chủ thể tham gia ở cả hai phía: người được truyền tải và người thá»±c hiện việc truyền tải thông tin.
Đảm báo việc tổ chức của bạn được thá»±c hiện bởi má»™t Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên có chuyên môn và được chuẩn bị sẵn sàng để Ä‘áp ứng trÆ°á»›c các nhu cầu(câu hỏi chất vấn) của các đối tượng khách hàng tham gia.Bá»™ mặt của má»™t doanh nghiệp được tạo nên nhờ chính hình ảnh của nhân viên công ty,đặc biệt tạo má»™t tác phong chuyên nghiệp cho các nhân viên sẽ để lại ấn tượng tốt cho sá»± kiện được tổ chức.

10. Sá»± kiện thÆ°Æ¡ng mại phải phục vụ cho mục tiêu kinh doanh
Đừng quá chú trọng vào các tiểu tiết mà bỏ quên mục tiêu chính. Tổ chức má»™t sá»± kiện thÆ°Æ¡ng mại là má»™t hoạt Ä‘á»™ng cá»±c kỳ phức tạp: nó phải vừa là má»™t cuá»™c triển lãm hàng hoá hấp dẫn, thu hút, vừa phải tạo được tinh thần hiếu khách, đồng thời bảo đảm các yếu tố hậu cần cÅ©ng nhÆ° vô số những công việc lặt vặt khác.Tuy nhiên, Ä‘ó cÅ©ng chỉ là má»™t yếu tố, má»™t thành phần trong toàn bá»™ chiến lược tiếp thị, là phÆ°Æ¡ng tiện để hÆ°á»›ng đến mục Ä‘ích cuối cùng và chịu sá»± chi phối của toàn bá»™ chiến lược.

The post Tổ chức sá»± kiện – 10 bí quyết thành công appeared first on CEO HCM.

1. Nuôi dưỡng những ước mơ lớn. Hãy hình dung, tưởng tượng và tạo ra một bức tranh, một viễn cảnh đầy niềm vui, bình yên và giàu có.

2. Vạch ra một hướng đi rõ ràng. Hãy tìm hiểu, khám phá xem mình muốn đi về đâu, khi nào đường đi sẽ gặp gập ghềnh, trở ngại. Đây chính là cơ sở của việc xây dựng các mục tiêu.

3. Xem bản thân như một người tuyển dụng chính mình. Càng làm chủ tương lai của mình, người ta càng có khả năng tạo ra các ảnh hưởng cho nghề nghiệp và cuộc sống. Không nên trông chờ vào những ý tưởng hay những đề xuất từ sếp hay tổ chức tuyển dụng mình. Khi suy nghĩ độc lập, chúng ta sẽ thấy mình đang bước đi trên một con đường rất thú vị.

 

4. Làm những điều mà mình yêu thích. Hãy khám phá niềm đam mê, sở thích của mình, suy nghĩ theo những cách sáng tạo để biến niềm đam mê đó thành một phương cách kiếm tiền và theo đuổi nó.

5. Hướng đến sự hoàn hảo. Hãy nghĩ rằng chúng ta sinh ra là để làm những điều xuất sắc nhất và lấy việc hướng đến sự hoàn hảo làm niềm vui.

6. Không cần làm việc nhiều thời gian hơn và cật lực hơn, mà làm việc thông minh hơn. Hãy tổ chức công việc một cách khoa học sao cho có thể làm được nhiều việc hơn trong một thời gian ngắn và tạo ra nhiều giá trị hơn trong công việc.

7. Không ngừng học hỏi. Đây là điều rất cần thiết đảm bảo cho sự thành công và khả năng làm giàu. Tất cả những người thành công đều có chung đặc điểm này.

8. Tự thưởng cho mình trước. Đây là nguyên tắc tích lũy sự giàu có mà tất cả mọi người đều có thể áp dụng và nên áp dụng.

9. Tìm hiểu tất cả các khía cạnh của công việc kinh doanh. Hãy phấn đấu để trở thành chuyên gia trong lĩnh vực mà mình đã chọn.

10. Tận tâm với việc phục vụ người khác. Đây chính là bí quyết được giữ kín nhất và là khởi đầu cho sự giàu có của những triệu phú “tay trắng làm nên”. Nguyên tắc này đã được chứng minh qua thời gian.

11. Tuyệt đối thành thật với bản thân và những người khác. Tính trung thực, liêm chính là một phẩm chất quan trọng hàng đầu.

12. Đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và chỉ nên tập trung từng việc một. Sự tập trung là chìa khóa để đạt được kết quả tốt nhất trong công việc.

13. Xây dựng uy tín về tốc độ và sự tin cậy. Hãy tạo ra cho mình một ưu thế so với các đối thủ khác trên mọi phương diện.

14. Sẵn sàng đi từ đỉnh cao này đến đỉnh cao khác. Hãy tìm hiểu các chu kỳ, các xu hướng và điều chỉnh hành động của mình cho phù hợp.

15. Có ý thức kỷ luật cao với bản thân trong mọi vấn đề. Hãy phát huy phẩm chất quan trọng nhất này để đạt được sự thành công về mặt tài chính và trong cuộc sống cá nhân.

16. Đánh thức khả năng sáng tạo của bản thân. Sự sáng tạo sẽ giúp chúng ta tăng khả năng giải quyết vấn đề, vượt qua các khó khăn, trở ngại.

17. Làm bạn với những người tốt, người giỏi. Nên giao lưu với những người chiến thắng để học hỏi họ.

18. Quan tâm đặc biệt đến sức khỏe bản thân. Phải có ý thức cao trong việc tạo cho mình một thể trạng sung mãn và có sức khỏe tốt để đón nhận cuộc sống đầy cơ hội và thách thức.

19. Kiên định và chú trọng đến hành động. Trong mỗi giai đoạn phát triển, mỗi công việc, hãy xác định những bước hành động quan trọng nhất mà mình có thể thực hiện tức thời rồi kiên định, quyết tâm với việc làm đó.

20. Không bao giờ xem thất bại là một sự lựa chọn. Hãy vượt qua nỗi sợ thất bại. Hầu hết các nỗi sợ hãi đều hình thành từ sự tưởng tượng và từ những kinh nghiệm trong quá khứ.

21. Thử tính kiên trì. Hãy học cách nhẫn nại vượt qua khó khăn, đứng lên từ thất bại và không bao giờ có ý nghĩ bỏ cuộc.

The post 21 nguyên tắc của các triệu phú appeared first on CEO HCM.