Tại một cuộc họp của Vinashin gần đây, đại diện Tập đoàn này cho biết, vào thời kỳ cao điểm năm 2007, tổng số lao động của Vinashin lên tới 70.000 người. Đến đầu năm 2010 chỉ còn 54.000 người và vào 8/2012, chỉ còn 30.000 người. Như vậy, mỗi năm tập đoàn này phải cắt giảm tới gần 6.000 người.

Hầu hết các tổng công ty, công ty trong tập đoàn đều trong điều kiện thiếu việc làm, thu nhập thấp, nợ lương, nợ bảo hiểm. Doanh nghiệp mẹ và tập đoàn rất khó khăn trong việc đảm bảo thực hiện chính sách, thu hút nhân tài, giữ chân lao động giỏi.

Tình hình sản xuất kinh doanh của Vinashin tiếp tục sụt giảm, không hoàn thành kế hoạch năm. Tập đoàn chưa ký kết được thêm các hợp đồng mới với các chủ tàu nước ngoài. Bên cạnh đó, do thị trường vận tải biển ảm đạm nên rất ít đơn đặt hàng mới, dẫn đến sự cạnh tranh ngày một khốc liệt.

Để “vượt cơn sóng dữ”, trong bối cảnh hiện nay, Vinashin chủ yếu tập trung hoàn thành các đơn hàng còn dang dở. Tái cơ cấu bộ máy, coi đây là nhiệm vụ trọng tâm song song cùng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

Cụ thể, tập đoàn đã hoàn thành tái cơ cấu 35/259 doanh nghiệp, chủ yếu là đơn vị có thủ tục không quá phức tạp, chưa phát sinh các nghĩa vụ tài chính. Tuy nhiên, vấn đề tái cơ cấu thời gian tới dự báo nhiều phức tạp, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến thanh tra, điều tra các sai phạm đang được các cơ quan có thẩm quyền tiếp tục xử lý làm rõ.

Hiện tại, đang còn hàng trăm dự án dở dang, sai phạm nhiều về quy trình thủ tục, vướng mắc. Cùng với tái cơ cấu là vấn đề bán, chuyển nhượng, giải thể doanh nghiệp, tinh giản bộ máy lao động phát sinh. Lãnh đạo Vinashin thừa nhận, càng đi sâu vào quá trình tái cơ cấu, tập đoàn càng đứng trước khó khăn lớn.

Theo VnEconomy

The post Vinashin cắt giảm 40.000 nhân sự appeared first on CEO HCM.

Bộ trưởng Tài chính Singapore Tharman Shanmugaratnam đã thông báo quyết định này trong buổi công bố ngân sách cho năm 2013. Chính sách giới hạn bao gồm tăng thuế đối với các công ty có sử dụng lao động nước ngoài có tay nghề thấp, cắt giảm hạn ngạch lao động nước ngoài và kiểm tra trình độ chặt chẽ.

Cuộc tranh luận về lao động nước ngoài đang trở thành một vấn đề chính trị nóng ở Singapore. Chính sách nhập cư bị nhiều người chỉ trích nặng nề, trong khi người dân địa phương vẫn đổ lỗi cho lao động nước ngoài là nguyên nhân chính dẫn tới sự gia tăng giá bất động sản và các chi phí sinh hoạt.

Trong bài phát biểu của mình, ông Shanmugaratnam bày tỏ: “Chúng ta không thể Ä‘á»™t ngá»™t cắt giảm số lượng lao Ä‘á»™ng nÆ°á»›c ngoài nhÆ°ng phải làm chậm đà tăng”. Ông cÅ©ng nói thêm, các chính sách nhằm khuyến khích các doanh nghiệp giảm bá»›t sá»± phụ thuá»™c vào nguồn nhân lá»±c, không chỉ Ä‘Æ¡n thuần là thay thế người lao Ä‘á»™ng nÆ°á»›c ngoài bằng dân địa phÆ°Æ¡ng. Bá»™ trưởng Tài chính Singapore lÆ°u ý rằng đây là cách duy nhất để tăng năng suất và giảm tá»· lệ người nÆ°á»›c ngoài trong lá»±c lượng lao Ä‘á»™ng.

Chính sách được đưa ra do lo ngại về số lượng lao động nước ngoài sẽ gia tăng vượt qua số dân địa phương tại đất nước này. Theo báo cáo của chính phủ về tình hình dân số được trình bày hồi tháng một, dân số của Singapore vào năm 2030 có thể lên đến 6,9 triệu người, tăng 30% do sự tăng trưởng từ lực lượng lao động nước ngoài và người nhập cư.

Hoàng Oanh

The post Singapore siết lao động nhập cư appeared first on CEO HCM.

Má»™t loạt thay đổi nhân sá»± không chỉ ở vị trí cao cấp mà còn ở các cấp trung và thấp tại các ngân hàng đã diá»…n ra trong những tháng gần đây. Áp lá»±c về nợ xấu, kết quả kinh doanh và quá trình tái cấu trúc ngân hàng… khiến tình trạng biến Ä‘á»™ng này còn tiếp tục diá»…n ra trong thời gian tá»›i.

Khác với nhiều năm trước, năm nay, thị trường tài chính Việt Nam đã chứng kiến những biến động lớn về nhân sự tại các ngân hàng thương mại. Sự thay đổi đó không chỉ diễn ra ở tầng lớp nhân sự cao cấp (tổng giám đốc, phó tổng giám đốc hay các thành viên hội đồng quản trị), mà còn diễn ra mạnh ở tầng lớp cán bộ trung và thấp.

Trong báo cáo phân tích mới đây của một công ty chứng khoán trên thị trường cho rằng, có 3 nguyên nhân chủ yếu dẫn đến những biến động nhân sự, đặc biệt nhân sự cấp cao tại các ngân hàng thời gian qua, đó là: vấn đề pháp lý, do thâu tóm sáp nhập, và do yêu cầu tái cấu trúc.

Dù không có sá»± can thiệp từ phía các yếu tố bên ngoài nhÆ°ng hàng loạt các ngân hàng khác nhÆ°: Techcombank, Vietinbank, Vietcombank, Tiên Phong, Agribank, VPBank… cÅ©ng đều có sá»± thay đổi nhân sá»± đáng kể.

Sự thay đổi lãnh đạo liên quan đến vấn đề pháp lý, điển hình phải kể đến Ngân hàng ACB và EIB. Việc Tổng giám đốc Lý Xuân Hải (ACB) và Phó chủ tịch hội đồng quản trị Phạm Trung Cang (EIB) bị truy tố vì gây hậu quả kinh tế nghiêm trọng. Các ông Trần Xuân Giá, ông Lê Vũ Kỳ, và ông Trịnh Kim Quang (hai phó chủ tịch) cũng từ nhiệm do có liên quan.

Những sự thay đổi này đã kéo theo các vị trí bỏ trống trong ban lãnh đạo, buộc hai ngân hàng này phải nhanh chóng có những thay thế kịp thời để đảm bảo hoạt động của ngân hàng.

Còn sự thay đổi lãnh đạo do sáp nhập, thâu tóm, điển hình là trường hợp của STB và SHB- HBB, SCB. Cụ thể, STB đã bổ nhiệm Tổng giám đốc và 5 Phó tổng giám đốc mới, trong đó có những vị trí lãnh đạo đến từ Ngân hàng Phương Nam. Bên cạnh đó, SHB khi thực hiện sáp nhập với HBB cũng đã thay đổi hàng loạt nhân sự cấp cao.

Dù không có sá»± can thiệp từ phía các yếu tố bên ngoài nhÆ°ng hàng loạt các ngân hàng khác nhÆ°: Techcombank, Vietinbank, Vietcombank, Tiên Phong, Agribank, VPBank… cÅ©ng đều có sá»± thay đổi nhân sá»± đáng kể.

Có nhiều trường hợp nhân sá»± cấp cao dịch chuyển từ ngân hàng này sang ngân hàng khác nhÆ° ông Nguyá»…n HÆ°ng – nguyên Tổng giám đốc của VPBank sang làm Tổng giám đốc của Tiên Phong Bank hay ông Nguyá»…n Đức Vinh – nguyên là Phó chủ tịch há»™i đồng quản trị và Tổng giám đốc của Techcombank, nay lại đảm nhận vị trí Tổng giám đốc của VPBank.

Có thể nói các ngân hàng đang tìm kiếm “luồng gió mới” nhằm cải thiện hoạt động của ngân hàng bằng cách tìm kiếm những nhân sự vốn đã thành công với các ngân hàng đối thủ.

Ngoài ra, các ngân hàng như Techcombank và Maritimebank lại mời tổng giám đốc người nước ngoài để tận dụng kinh nghiệm quốc tế và khả năng quản trị trong thời kỳ khủng hoảng nhằm giúp ngân hàng vượt qua giai đoạn khó khăn.

Sự chuyển dịch cơ cấu nhân sự tại nhiều ngân hàng không chỉ diễn ra ở cấp cao mà còn kéo theo các vị trí tầm trung và thấp khi chiến lược và kế hoạch của ngân hàng thay đổi. Có ý kiến cho rằng, đây là động thái trong nỗ lực tái cơ cấu của các tổ chức tín dụng, trong đó có vấn đề tái cơ cấu nhân sự.

Qua tìm hiểu thực tế tại một số ngân hàng, việc tái cơ cấu nhân lực của nhà băng diễn ra khá “khốc liệt”. Một số ngân hàng đã đẩy mạnh sa thải nhân viên có liên quan đến nợ xấu (giảm lương, ép chỉ tiêu thu hồi nợ, trong một thời gian cam kết không thu hồi được nợ sẽ mất việc).

Có nhà băng thì cho nhân viên nghỉ việc một cách gián tiếp như không phân công công việc. Có không ít nhân viên đã không được ký tiếp hợp đồng lao động, chấm dứt hợp đồng chỉ vì không hoàn thành kế hoạch được giao.

Nhìn nhận sự “khốc liệt” về sự thay đổi cơ cấu nhân sự của các ngân hàng hiện nay, chuyên gia tài chính ngân hàng, ông Cấn Văn Lực cho rằng, sự thay đổi đó là tất yếu trong bối cảnh toàn hệ thống ngân hàng đang thực hiện quá trình tái cấu trúc, kèm theo đó là những áp lực về nợ xấu và sức ép hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm đã khiến không ít cán bộ nhân viên phải “ngậm ngùi” chia tay ngân hàng. Nhưng ông Lực cho rằng đó cũng là cơ hội để cho những người giỏi kiếm được một chỗ làm và môi trường công việc tốt hơn.

Có không ít nhân viên đã không được ký tiếp hợp đồng lao động, chấm dứt hợp đồng chỉ vì không hoàn thành kế hoạch được giao.

“Trong khó khăn luôn luôn có cơ hội cho những người có tài. Dù nhiều ngân hàng đang cắt giảm nhân sự nhưng vẫn có không ít ngân hàng có tiềm lực (đặc biệt trong top 10 ngân hàng mạnh nhất) vẫn đang đẩy mạnh việc tuyển dụng mới trong năm nay. Đây có thể được xem là bước chuẩn bị tốt về nhân sự để giúp các ngân hàng có đủ tiềm lực triển khai hoạt động kinh doanh khi nền kinh tế và hoạt động của các ngân hàng ổn định trở lại”, ông Lực nhận định.

Dẫu vậy, làn sóng cơ cấu lại nhân sự gần đây của các ngân hàng cũng khiến nhiều người không khỏi lo ngại, nhất là những người đang làm việc trong ngành. Tuy nhiên, dưới góc nhìn của một chuyên gia tài chính ngân hàng khác, thì động thái cắt giảm nhân sự của các ngân hàng lại là điều tốt.

Bởi trước đây, các ngân hàng đã tuyển dụng quá ồ ạt nhưng giờ đây, kinh doanh gặp khó khăn thì lẽ đương nhiên các ngân hàng phải cơ cấu lại nhân sự, thanh lọc và lựa chọn những người có năng lực để vừa tiết giảm chi phí, vừa đem lại hiệu quả công việc tốt nhất. Trong nội dung tái cơ cấu của ngành ngân hàng thì hoạt động tái cơ cấu nguồn nhân lực cũng là phần quan trọng cần phải thực hiện.

“Tái cơ cấu ngành ngân hàng là một trong những nguyên nhân chính khiến các ngân hàng thay đổi nhân sự hàng loạt trong thời gian vừa qua. Trong quý 3/2012 và năm 2013, kế hoạch tái cấu trúc ngân hàng vẫn còn tiếp tục và việc thay đối nhân sự cao cấp là điều không thể tránh khỏi”, vị chuyên gia này nhận định.

(Nguồn: Thời báo Kinh tế Việt Nam)

The post Nhân sự ngân hàng biến động mạnh appeared first on CEO HCM.

Việc lôi kéo người tài của đối thủ cạnh tranh đòi hỏi các công ty phải cẩn trọng và có chiến thuật khéo léo, nếu không có thể bị mang tiếng xấu là cạnh tranh không lành mạnh, trường hợp tệ nhất là có bị kiện ra tòa vì vi phạm luật hoặc các thỏa thuận chung giữa các doanh nghiệp trong ngành. Các chuyên gia đưa ra một số lời khuyên dưới đây giúp các doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro nói trên.

1.Tiếp cận khôn khéo

Nếu doanh nghiệp có đủ kinh phí thì nên sử dụng dịch vụ của các công ty tìm kiếm và tuyển dụng nhân tài chuyên nghiệp để tránh bị mang tiếng về sau. Công ty tuyển dụng chuyên nghiệp biết cách sử dụng chiến thuật tiếp cận người tài rất khéo léo.

Thông thường, ban đầu họ nói chuyện với đối tượng ấy về một cơ hội, nhưng không tiết lộ tên của doanh nghiệp cần tuyển dụng và cứ vận động từng bước cho đến khi cuốn hút được người đó.

2.Tìm hiểu kỹ ứng viên

Có lẽ điều quan trọng nhất cần phải cân nhắc là liệu người tài mà doanh nghiệp đang đưa vào “tầm ngắm” có xứng đáng không, có bù đắp được những hậu quả mà doanh nghiệp có thể gặp phải do đối thủ cạnh tranh bị mất người tài gây ra.

Bên cạnh việc điều tra, xác minh rằng đó là nhân tài thật sự, doanh nghiệp còn phải giúp chính anh ta nói ra duyên cớ nhảy việc theo ý định của bản thân, chứ không phải do sự lôi kéo của ai khác.

3. Để ý đến những rắc rối về mặt pháp lý

Nếu người tài mà doanh nghiệp đang định lôi kéo từ đối thủ cạnh tranh đúng là người mà doanh nghiệp đang cần và doanh nghiệp muốn trao đổi với họ sâu hơn về việc gia nhập công ty thì bước tiếp theo nên làm là tìm hiểu xem họ có bị ràng buộc (qua thỏa thuận lao động) với công ty đang làm việc không. Cũng nên tham khảo thêm ý kiến của các chuyên gia luật để tránh những rắc rối sau này.

4.Thẳng thắn trao đổi với người tài về kỳ vọng của doanh nghiệp

Khi các bước trên đều ổn thỏa thì vấn đề còn lại là doanh nghiệp có đủ sức thu hút người tài hay không. Vì vậy, đừng quên nói thẳng với ứng viên về những khía cạnh tích cực, những điểm mạnh, cũng như những tồn tại, khó khăn và thách thức của doanh nghiệp.

Sau đó, nên đặt vấn đề sâu hơn, nói rõ doanh nghiệp kỳ vọng ở người tài giúp giải quyết vấn đề gì, ở khâu nào. Phải làm cho người tài thấy được cơ hội mà doanh nghiệp sắp đem đến sẽ tốt hơn nhiều so với hoàn cảnh làm việc hiện tại của người ấy.

Nên nhớ rằng sức hút của doanh nghiệp không đơn giản chỉ là vấn đề tiền lương, tiền thưởng. Thực tế cho thấy nhiều người tài thích được làm việc trong môi trường thuận lợi, được thường xuyên quan tâm, động viên để phát huy được năng lực của bản thân.

5. Cẩn trọng với đối thủ cạnh tranh

Cuối cùng, nên nhớ rằng đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có thể làm điều tương tự, nghĩa là họ sẽ lôi kéo người tài của chính doanh nghiệp đang “săn đầu người”. Vì vậy, vẫn cần phải quan tâm đến những nhân viên hiện tại và đối xử với họ tốt không kém những người mới.

Nguồn: doanhnhansaigon

The post Thu hút người tài từ đối thủ cạnh tranh appeared first on CEO HCM.

Làm thế nào để tạo ra má»™t môi trường làm việc mà ở Ä‘ó các nhân viên được trao quyền, làm việc hiệu quả hÆ¡n, Ä‘óng góp nhiều hÆ¡n cho doanh nghiệp và xem công việc là niềm vui?

DÆ°á»›i Ä‘ây là 10 nguyên tắc quan trọng nhất giúp các nhà lãnh đạo quản lý nhân viên theo kiểu tạo thêm quyền cho họ.

1. Đánh giá cao nhân viên. Việc sếp Ä‘ánh giá nhân viên ra sao được thể hiện qua mọi hành Ä‘á»™ng và lời nói của sếp. Biểu hiện của khuôn mặt và lời nói của sếp phản ảnh những Ä‘iều mà sếp Ä‘ang nghÄ© về các nhân viên thuá»™c cấp.

Sếp phải chứng tỏ được sá»± Ä‘ánh giá cao của mình đối vá»›i những giá trị riêng của má»—i cá nhân. Dù nhân viên Ä‘ang làm việc vá»›i thành tích ra sao thì sếp phải luôn thể hiện được sá»± Ä‘ánh giá tích cá»±c của mình.

2. Chia sẻ tầm nhìn. Hãy làm cho nhân viên cảm thấy rằng vai trò của họ hoàn toàn có thể to lá»›n và quan trọng hÆ¡n. Hãy làm Ä‘iều Ä‘ó bằng cách tạo Ä‘iều kiện cho nhân viên hiểu được sứ mệnh, tầm nhìn và các kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp.

3. Chia sẻ mục tiêu và các đường lối. Hãy chia sẻ vá»›i nhân viên những mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nếu có thể, hãy đặt ra những mục tiêu rõ ràng, có thể Ä‘o lường được và theo dõi được tiến Ä‘á»™ thá»±c hiện. Ngoài ra, sếp phải chia sẻ, Ä‘á»™ng viên nhân viên, vẽ ra má»™t bức tranh lạc quan về khả năng thá»±c hiện các mục tiêu ấy.

4. Tin tưởng nhân viên. Sếp cần phải có niềm tin rằng các nhân viên làm Ä‘úng và có khả năng ra quyết định Ä‘úng. Sếp phải chấp nhận má»™t thá»±c tế là các nhân viên có thể ra những quyết định không giống vá»›i quyết định của mình, miá»…n là quyết định Ä‘ó có tác dụng.

5. Cung cấp đủ thông tin để nhân viên ra quyết định. Sếp cần giúp cho các nhân viên có thể tiếp cận đủ các thông tin cần thiết để ra những quyết định có cân nhắc.

6. Giao quyền bên cạnh trách nhiệm. Không nên chỉ giao phó thêm công việc, trách nhiệm cho nhân viên mà không trao thêm cho họ quyền quyết định. Khi giao việc, sếp cÅ©ng nên cân nhắc giao phó má»™t số công việc thú vị để tạo ra sá»± cân bằng cho nhân viên. Chẳng hạn, sếp có thể cá»­ nhân viên tham gia các cuá»™c họp quan trọng về phát triển kinh doanh hay các dá»± án được nhiều người quan tâm.

7. Thường xuyên Ä‘Æ°a ra phản hồi. Sếp phải thường xuyên Ä‘Æ°a ra các phản hồi về kết quả làm việc của nhân viên. Đôi khi, mục Ä‘ích của việc này là để công nhận và khen thưởng. Những phản hồi tích cá»±c sẽ giúp nhân viên không ngừng phát triển các kỹ năng và kiến thức cần thiết.

8. Cùng nhân viên giải quyết vấn đề. Khi có má»™t vấn đề phát sinh, trÆ°á»›c tiên hãy tá»± hỏi liệu có Ä‘iều gì không ổn trong hệ thống, trong quy trình làm việc hiện tại khiến nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ của họ. Việc tìm ra những lá»—i lầm của nhân viên và áp dụng các hình thức xá»­ phạt chỉ là giải pháp cuối cùng.

9. Lắng nghe để học hỏi và đặt câu hỏi để Ä‘Æ°a ra sá»± hÆ°á»›ng dẫn. Hãy tạo ra má»™t môi trường để nhân viên có thể giao tiếp hai chiều vá»›i sếp bằng cách lắng nghe nhân viên và đặt câu hỏi cho họ. Nhân viên thường sẽ biết cách tá»± tìm cho mình câu trả lời hay tá»± Ä‘Æ°a ra các giải pháp. Khi nhân viên trình bày má»™t vấn đề khó khăn, hãy hỏi họ nên giải quyết vấn đề này nhÆ° thế nào hoặc có đề xuất gì. Có vậy nhân viên sẽ có cÆ¡ há»™i để thể hiện sá»± hiểu biết của mình và phát triển bản thân.

10. Công nhận và khen thưởng thỏa Ä‘áng. Khi nhân viên cảm thấy không được đền bù xứng Ä‘áng, không được đề bạt Ä‘úng tầm vá»›i trách nhiệm, không được quan tâm, không được khen ngợi, không được Ä‘ánh giá cao thì đừng mong rằng việc trao quyền sẽ khiến họ làm việc vá»›i hiệu quả cao hÆ¡n. Các nhân viên chỉ có thể dành toàn tâm toàn sức cho công việc khi các nhu cầu cÆ¡ bản của họ Ä‘ã được Ä‘áp ứng.

nguồn: tuoitre.vn

The post 10 nguyên tắc quản lý theo kiểu trao quyền appeared first on CEO HCM.

Phúc lợi luôn là một trong những điều quan trọng nhất đối với người đi làm công và cũng là mối bận tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp. Một trong những loại phàn nàn thường gặp nhất từ người lao động chính là việc họ không mãn nguyện với chính sách phúc lợi của công ty. Với tư cách nhà lãnh đạo doanh nghiệp, bạn đối mặt với vấn đề ấy ra sao?

Thay vì chỉ tập trung vào những lợi ích mà nhân viên sẽ nhận được, bạn cần chú ý cách quan tâm và kết nối với nhân viên. Sau đây là năm bài học căn bản giúp bạn thực hiện nguyên tắc trên.

Mang đến những lợi ích đáp ứng nhu cầu thực sự của nhân viên

Ngày nay, mô hình phúc lợi cho nhân viên đang trở nên rất đa dạng, hấp dẫn. Không ít doanh nghiệp đã cung cấp cho nhân viên thẻ thành viên tại các phòng gym, yoga cao cấp, bảo hiểm y tế tại bệnh viện quốc tế, bảo hiểm nha khoa và thậm chí là kỳ nghỉ hằng năm tại nước ngoài.

Tuy nhiên, những món quà ấy sẽ mang ý nghĩa không cao nếu phòng tập gym lại ở quá xa nhà nhân viên, nhu cầu khám chữa răng của họ không thường xuyên hay đối với họ, kỳ nghỉ nhất thiết phải đi cùng với cả nhà. Do đó, một nhà lãnh đạo tận tâm sẽ cung ứng những lợi ích được chọn lựa sao cho phù hợp với nhu cầu của từng nhóm đối tượng nhân viên một cách linh hoạt nhất.

Chẳng hạn, có thể chu cấp một khoản trợ phí thường niên dùng vào việc mua sách để nhân viên có thể tự chọn những đầu sách nâng cao kiến thức chuyên môn của mình, hoặc thay cho kỳ nghỉ hè ở nước ngoài, có thể chuyển sang chuyến đi biển cho cả gia đình nhân viên ở các khu du lịch trong nước với mức ngân sách tương đương.

Tìm hiểu những điều nhân viên muốn

Đây là một bước đi rất đơn giản nhưng lại vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo doanh nghiệp chọn lựa được và mang đến các lợi ích tốt nhất cho mọi người. Dù nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên đã được nắm bắt cẩn trọng, song việc cấp trên trực tiếp hỏi thăm cấp dưới khiến mọi người cảm nhận rằng họ luôn được quan tâm và càng trân trọng những gì được cung cấp.

Giúp đỡ và hướng dẫn nhân viên sử dụng các gói phúc lợi

Tặng cho nhân viên một kỳ nghỉ hoàn hảo hoặc một gói bảo hiểm sức khỏe đắt giá sẽ trở nên không mấy ý nghĩa nếu họ không thể hoặc không biết cách tận dụng trọn vẹn những gì được trao. Bộ phận nhân sự nên dành thời gian tổ chức các cuộc họp nhỏ tại từng phòng ban hoặc chia thành nhiều buổi gặp mặt riêng vài cá nhân có cùng sở thích để giải thích rõ những lựa chọn lợi ích mà nhân viên có thể đón nhận từ chính sách ưu đãi của doanh nghiệp.

Chẳng hạn, công ty sẽ xem xét kế hoạch bảo hiểm xã hội của cả cặp vợ chồng, dù một người không làm việc tại doanh nghiệp, hoặc đưa ra các lời khuyên về một gói bảo hiểm lớn hơn có lợi cho cả gia đình họ. Một động thái nhỏ như thế sẽ giúp nhân viên nhận thức rõ hơn về các giá trị mà công ty mang đến và quan trọng hơn là họ sẽ cảm nhận được sự săn sóc hết mình của doanh nghiệp.

Để nhân viên tham gia vào việc quyết định các phúc lợi cho chính họ

Chọn lựa gói phúc lợi phù hợp nhất để phân phát đến nhân viên là một quyết định rất phức tạp, đặc biệt tại các tập đoàn lớn, nơi nhân viên luôn đón nhận cùng lúc rất nhiều chính sách đãi ngộ. Tuy nhiên, không phải lúc nào nhân viên cũng nắm bắt rõ các yếu tố gắn liền với các lợi ích nhận được, chẳng hạn mức phân bổ cho từng cá nhân, quyền chọn và sự kết hợp.

Chính lý do ấy khiến phần lớn nhân viên tỏ ra không đồng tình hoặc cho rằng chính sách đãi ngộ chưa như họ kỳ vọng. Vậy nên, giới lãnh đạo doanh nghiệp cần có trách nhiệm trình bày và giúp mọi người hiểu rõ bức tranh tổng thể về các lợi ích dành cho nhân viên, giải thích cặn kẽ từng con số, những chọn lựa mà nhân viên có quyền và hơn hết là nêu bật lý do vì sao doanh nghiệp lại cung cấp các quyền lợi ưu đãi như vậy. Qua đó, mọi người sẽ đánh giá cao hơn quyết định của cấp trên, cho dù không hoàn toàn phù hợp với họ.

Lắng nghe ý kiến của nhân viên

Hầu hết các doanh nghiệp đều cho rằng quyền lợi của nhân viên phải được cấp trên quyết định. Tuy nhiên, trong một chừng mực nào đó, hãy để nhân viên cùng tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch sử dụng quỹ phúc lợi. Hãy để họ tự chọn lựa những chính sách đãi ngộ được xem là quan trọng nhất với từng người.

Có thể những gì doanh nghiệp đãi ngộ cho nhân viên của mình hoàn toàn tương đồng với chính sách ưu đãi của đối thủ cạnh tranh, song doanh nghiệp có thể nâng cao giá trị “đầu tư” vào nguồn nhân lực bằng cách lắng nghe nhu cầu của họ, cho phép họ tham gia và ủng hộ các quyết định sử dụng quỹ phúc lợi.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

The post Đãi ngộ nhân viên cũng cần suy tính appeared first on CEO HCM.

Theo Rim Yurkus và Diane Irvin- các giám đốc của Listen (má»™t công ty chuyên giúp các doanh nghiệp phát triển nhân sá»± và xây dá»±ng các giải pháp Ä‘ánh giá Ä‘a phÆ°Æ¡ng có trụ sở ở Denver, Mỹ), khi phát triển má»™t chÆ°Æ¡ng trình Ä‘ánh giá 360 Ä‘á»™, doanh nghiệp cần phải lÆ°u ý những Ä‘iều sau Ä‘ây.

Thỏa thuận vá»›i nhân viên.

Nên triệu tập má»™t cuá»™c họp để giải thích mục Ä‘ích, cách thức tiến hành việc Ä‘ánh giá dá»±a trên phản hồi 360 Ä‘á»™ và ai sẽ là người sá»­ dụng các kết quả thu được. 

Nếu mục Ä‘ích là để phát triển chuyên môn thì chỉ nên chia sẻ kết quả vá»›i đối tượng được Ä‘ánh giá và má»™t người phụ trách kèm cặp, hÆ°á»›ng dẫn nhân viên Ä‘ó. Nếu kết quả được sá»­ dụng để Ä‘ánh giá thành tích và khen thưởng thì nên giải thích rõ tầm quan trọng (theo tỉ lệ) của việc Ä‘ánh giá 360 Ä‘á»™. 

Chẳng hạn việc khen thưởng cho cá nhân sẽ được dá»±a trên kết quả làm việc chung của cá nhân (50%), mức Ä‘á»™ hoàn thành các mục tiêu của nhóm (25%), và kết quả Ä‘ánh giá 360 Ä‘á»™ (25%). Việc Ä‘ánh giá sẽ được giám sát ra sao? Kết qủa được thu thập nhÆ° thế nào. Kế hoạch tiếp theo là gì? Lần Ä‘ánh giá tiếp theo sẽ diá»…n ra khi nào. Những chÆ°Æ¡ng trình Ä‘ào tạo và kèm cặp nào sẽ được thá»±c hiện sau Ä‘ó? Doanh nghiệp cần phải giải thích rõ cho nhân viên tất cả những Ä‘iều này trÆ°á»›c khi thá»±c hiện má»™t cuá»™c Ä‘ánh giá 360 Ä‘á»™. 

Xây dá»±ng bản mô tả công việc công bằng. 

Hãy bắt đầu bằng việc thành lập má»™t ban chuyên môn, bao gồm đại diện các phòng ban khác nhau để thảo ra bản mô tả các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần biết để đạt được thành công Ä‘òi vá»›i các công việc khác nhau. 

Nên dá»±a vào các giá trị cốt lõi và chiến lược của doanh nghiệp nhÆ° má»™t “kim chỉ nam” và những nhân viên có thành tích cao nhÆ° những Ä‘iển hình khi xây dá»±ng bản mô tả công việc. Sau khi Ä‘ã thống nhất về các kỹ năng, năng lá»±c cần thiết cho các công việc khác nhau thì phân những kỹ năng này thành những hành vi nhỏ, cụ thể, có thể quan sát được và Ä‘ánh giá được. 

Chuyển những hành vi trên thành những câu Ä‘ánh giá.

Để có kết quả chính xác cần phải tiếp tục phân tích những hành vi nói trên thành những câu nói mà những người Ä‘ánh giá Ä‘ã biết đối tượng được Ä‘ánh giá trong sáu tuần, sáu tháng hay sáu năm đều có thể hiểu nhÆ° nhau và Ä‘Æ°a ra những phản hồi tÆ°Æ¡ng tá»±. Điều quan trọng là những câu Ä‘ánh giá này phải thể hiện tính nhất quán và phù hợp vá»›i hoàn cảnh của công ty. Cuối cùng, chỉnh sá»­a lại danh sách các câu Ä‘ánh giá hành vi trong công việc bằng cách tổng hợp, thêm vào hay bá»›t Ä‘i (nếu cần thích và Ä‘Æ°a lên cấp lãnh đạo để phê duyệt). 

Tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm Ä‘ánh giá. 

Những người Ä‘ánh giá cần được hÆ°á»›ng dẫn cách làm thế nào để Ä‘Æ°a ra những phản hồi có giá trị và khách quan. CÅ©ng nên nhắc nhở họ về tầm quan trọng của tính chính xác và việc tuân thủ các nguyên tắc bảo mật thông tin. Thông báo cho họ biết trÆ°á»›c về đối tượng sẽ Ä‘Æ°a Ä‘ánh giá, những hành vi được Ä‘ánh giá và thang Ä‘iểm Ä‘ánh giá. 

Nên áp dụng thang Ä‘iểm từ 1 đến 7, mà 1 tÆ°Æ¡ng Ä‘Æ°Æ¡ng “không chấp nhận được” và 7 là “xuất sắc” và Ä‘Æ°a vào mục lá»±a chọn “Không áp dụng” để loại trừ những câu Ä‘ánh giá không liên quan đến má»™t công việc hay đối tượng được Ä‘ánh giá. 

Ngoài ra, nên có phần Ä‘ánh giá viết bằng má»™t số câu hỏi cụ thể về đối tượng được Ä‘ánh giá, ví dụ “Những Ä‘iểm mạnh cụ thể nào mà anh A Ä‘ã Ä‘em đến công ty chúng ta?”, “Để cải thiện thành tích làm việc trong thời gian sắp tá»›i, anh B nên Æ°u tiên làm Ä‘iều gì?”. Tính Ä‘iểm và thông báo kết quả. Nên tổng hợp Ä‘iểm cho các công việc, các phòng ban và giám đốc khác nhau. Các kết quả này có thể được sá»­ dụng cho các cuá»™c phỏng vấn tuyển dụng hay phỏng vấn nghỉ việc. Phân loại các kết quả Ä‘ánh giá từ từng cá nhân theo quan hệ của đối tượng được Ä‘ánh giá vá»›i người Ä‘ánh giá (đồng nghiệp, cấp dÆ°á»›i, khách hàng…). 

Hành Ä‘á»™ng sau Ä‘ánh giá.

Đối tượng được Ä‘ánh giá có thể triệu tập má»™t cuá»™c họp để cảm Æ¡n những người Ä‘ánh giá Ä‘ã Ä‘Æ°a ra những ý kiến, hứa hẹn cái thiện những Ä‘iểm cần làm tốt hÆ¡n vá»›i sá»± giúp đỡ hay nhắc nhở kịp thời của những người Ä‘ánh giá. Dá»±a trên kết quả Ä‘ánh giá, doanh nghiệp cÅ©ng có thể xác định những nhân viên có thành tích nổi trá»™i trong từng lÄ©nh vá»±c hay nhóm kỹ năng và ngược lại, để xây dá»±ng các chÆ°Æ¡ng trình Ä‘ào tạo, kèm cặp cần thiết.

nguồn: kienthuckinhte.com

The post Lưu ý khi đánh giá nhân viên bằng phương pháp 360 độ appeared first on CEO HCM.

Nhiều nhà quản lý bị stress khi gặp phải những nhân viên luôn "cãi chày cãi cối" má»—i khi sếp trao đổi công việc. Khổ ná»—i, các vị không thể sa thải vì hầu hết họ đều là người có năng lá»±c.

Anh Thanh, Giám đốc má»™t công ty xuất nhập khẩu tại TP HCM cho biết, từ khi Hà, du học bên Mỹ về được nhận vào cÆ¡ quan làm việc thì mọi cứ rối tung rối mù. Gắn chiếc mác du học, cá»™ng thêm việc quá tá»± tin vào khả năng của mình, cô nàng thường nhìn các đồng nghiệp khác vá»›i ánh mắt coi thường.

Chuyện chÆ°a dừng ở Ä‘ó. Sếp Thanh nhiều lần còn bị "bẽ mặt" trÆ°á»›c những nhân viên khác khi cô này không chịu nghe lời sếp. Luôn nằng nặc cho mình là Ä‘úng, má»—i lần nói chuyện tay Ä‘ôi vá»›i sếp, cô không ngại bác bỏ chỉ đạo của sếp và Ä‘Æ°a ra đủ lý do. Nào là em Ä‘ã từng làm việc này ở công ty kia, tập Ä‘oàn nọ, em tin tưởng vào những gì mình nêu ra là Ä‘úng, em nghÄ© cần phải làm theo cách này má»›i tốt … để buá»™c sếp Thanh chấp nhận quan Ä‘iểm của mình. 

"Nhiều lần tôi cảm thấy bị xúc phạm và rất khó chịu, Ä‘ã từng nghÄ© đến việc sa thải cô ta. NhÆ°ng nếu làm vậy thì quá Ä‘Æ¡n giản. Vấn đề là làm sao vẫn trọng dụng được má»™t người có năng lá»±c nhÆ° cô ấy nhÆ°ng không để tái diá»…n những hành vi coi thường sếp", anh Thanh nói.

Vị giám đốc này quyết tâm lên kế hoạch "thu phục" cô nhân viên cứng đầu thông qua việc trò chuyện, tạo cảm giác tin cậy bằng những lời nói nhẹ nhàng, gần gÅ©i. NhÆ°ng trường hợp nào cần rắn, ông cÅ©ng tỏ ra rất cÆ°Æ¡ng quyết. Dần dà, sếp Thanh Ä‘ã khiến Hà trở nên hòa đồng, giảm bá»›t thói kiêu kì không cần thiết.

Công ty má»›i vừa Ä‘i vào hoạt Ä‘á»™ng nên hàng trăm công việc đều cần giám đốc phải giải quyết. Tuy nhiên, vấn đề Ä‘au đầu nhất vẫn là nhân sá»±. Sếp Minh, giám đốc công ty nhiều lần thở dài ngao ngán má»—i khi phải xá»­ lý nhân viên mắc lá»—i. "Mình gọi vào phòng họp nhắc nhở nhÆ°ng anh chàng cứ trợn mắt lên nhìn và cãi tay Ä‘ôi. Vừa bá»±c vừa giận nhÆ°ng không thể cho cậu ta nghỉ việc vì vá»›i mức lÆ°Æ¡ng hiện tại, công ty khó tìm ra nhân viên có năng lá»±c nhÆ° cậu này", ông Minh chia sẻ.

Chính vì vậy, anh Minh Ä‘ã cho cậu nhân viên trên thêm cÆ¡ há»™i để cải thiện thái Ä‘á»™. Nhắc nhở lần đầu trong phòng họp; tái phạm lần hai sẽ cho má»™t biên bản cảnh cáo. Và lần cuối nếu vẫn không thay đổi thì mời tá»± ná»™p Ä‘Æ¡n nghỉ việc. Thế nhÆ°ng, chỉ tá»›i lần hai thì nhân viên này Ä‘ã trở nên "ngoan ngoãn" hÆ¡n nhiều.

Giám đốc Minh nghiệm ra má»™t Ä‘iều rằng, bao giờ “ngá»±a non cÅ©ng háu Ä‘á”, quan trọng là thái Ä‘á»™ và cách nói chuyện của người làm sếp phải hết sức giữ bình tÄ©nh. Lời nói thì phải có lý lẽ và xuất phát bằng tình cảm, tránh làm tổn thÆ°Æ¡ng lòng tá»± trọng của người tiếp nhận. Đặc biệt là phải cho nhân viên cứng đầu Ä‘ó có cÆ¡ há»™i để được Ä‘iều chỉnh thái Ä‘á»™ trÆ°á»›c khi quyết định loại bỏ họ.

Còn sếp Xuân, Trưởng ban kinh tế của má»™t tờ báo lá»›n nhiều lần Ä‘ã bị stress sau những trận đụng Ä‘á»™ nảy lá»­a vá»›i phóng viên. Trong các lần trao đổi đề tài, Lan – phóng viên mảng kinh tế do chị Xuân phụ trách, luôn lên tiếng bác bỏ những gợi ý của sếp Ä‘Æ°a ra bằng những giọng Ä‘iệu khá gay gắt. Thậm chí, khi chị góp ý về má»™t bài viết, Lan cÅ©ng chẳng nể nang gì bằng việc phá»›t lờ hoặc cãi bay.

Có lần, Xuân giao đề tài cho Lan và Ä‘ang say sÆ°a vạch ra các hÆ°á»›ng triển khai thì cô phóng viên này nói luôn rằng những vấn đề này không có gì Ä‘áng quan tâm. Cảm giác bị coi thường, sếp Xuân Ä‘ã quát ầm Ä© làm náo Ä‘á»™ng cả tòa soạn. Sau trận đấy, Lan vẫn chứng nào tật nấy, không hề thay đổi.

Không ít lần Xuân ngao ngán và thốt lên rằng, công việc không làm chị bị stress, nhÆ°ng các cuá»™c đụng Ä‘á»™ vá»›i cấp dÆ°á»›i nhÆ° thế lại khiến chị quá mệt mỏi. Nhiều lúc Xuân muốn buông xuôi tất cả để mặc phóng viên Ä‘ó làm gì thì làm, nhÆ°ng vì trách nhiệm công việc, chị không cho phép mình làm thế. "Khổ nổi lại không thể cho Lan nghỉ việc vì cô ấy là má»™t phóng viên lâu năm và là cây bút trụ cá»™t của ban", Trưởng ban này chua chát nói.

Má»™t Giám đốc nhân sá»± có thâm niên nhận xét, Ä‘a phần những nhân viên bÆ°á»›ng bỉnh thường là người có năng lá»±c nên không thể dá»… dàng Ä‘Æ°a ra quyết định sa thải họ. Để đối phó vá»›i những nhân viên cứng đầu, các nhà quản trị cần uốn nắn dần dần để Ä‘Æ°a họ vào những khuôn khổ cần thiết. Các sếp hãy trao cho họ những nhiệm vụ quan trọng, cho phép họ phát triển các khả năng của mình và khi Ä‘ó họ sẽ biết quý công việc và vị trí Ä‘ang có của mình. Nếu bất khả kháng, có thể dứt khoát cho họ ra Ä‘i, không nên nuối tiếc.

"Làm lãnh đạo, các sếp cần phải hiểu rằng, muốn thành công phải gây dá»±ng cả má»™t tập thể chứ không chỉ dá»±a vào má»™t nhân viên, dù họ có tài giỏi đến mức nào", vị này nhấn mạnh.

nguồn: vnexpress.net

The post Sếp đau đầu với nhân viên bướng bỉnh appeared first on CEO HCM.