Người tù chiến tranh nổi tiếng má»™t thời John McCain Ä‘ã coi can đảm nhÆ° má»™t tôn chỉ sống, ông Ä‘ã nói câu nổi tiếng: “Có những khoảng khắc ta bị trá»™n lẫn giữa lÆ°Æ¡ng tâm, ná»—i sợ và hành Ä‘á»™ng, khi có cái gì Ä‘ó ẩn sâu trong ta chống lại tình yêu, lòng tá»± hào, nghÄ©a vụ và trong phút chốc, ánh lá»­a lóe sáng đốt cháy quyết tâm”. Câu nói này khiến ta liên tưởng đến hình ảnh má»™t anh hùng cô Ä‘Æ¡n phải liên tục đấu tranh giữa cái xấu và cái tốt.

Má»™t giám đốc bá»™ phận lên tiếng trÆ°á»›c sá»± " mục rá»—ng" tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Má»™t nhà quản lý từ chối l àm việc trong dá»± án mà sếp mình khởi xÆ°á»›ng do sợ làm mất thanh danh bản hãng. Má»™t CEO chỉ trích ban lãnh đạo Ä‘ã đầu tÆ° phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những Ä‘iều này xảy ra hàng ngày tại má»™t doanh nghiệp. Vậy Ä‘iều gì ẩn sau những hành Ä‘á»™ng can đảm nhÆ°ng đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn có thể phân biệt được lòng can đảm và sá»± phá hoại trong doanh nghiệp?

Chắc chắn, Ä‘ôi khi can đảm được hiểu là sá»± lá»±a chọn giữa sống và chết. Trong sá»± kiện 11/09/2001, những nhân viên cảnh sát và cứu hỏa đối mặt vá»›i rủi ro hy sinh mạng sống để cứu người. Trong thảm họa sóng thần tại Indonesia năm 2004, nhiều người sẵn sàng lao mình xuống dòng nÆ°á»›c cứu những người lạ. Tuy nhiên, trong suốt 25 năm nghiên cứu về hành vi con người trong tổ chức, Kathleen K. Reardon, Giáo sÆ° trường Đại học Nam California Ä‘ã phát hiện ra rằng, can đảm trong kinh doanh hiếm khi thể hiện dÆ°á»›i hình thái thông thường. Thông qua phỏng vấn hÆ¡n 200 nhà quản lý trung và cao cấp được coi là “dÅ©ng cảm” (dù có đại diện cho tầng lá»›p xã há»™i của họ, hay đại diện cho công ty, đồng nghiệp hoặc sá»± nghiệp của chính mình), Reardon Ä‘ã nhận thấy, loại can đảm này hiếm khi bốc đồng.

Trong kinh doanh, hành Ä‘á»™ng can đảm thật sá»± mang tính rủi ro. Những người trở thành lãnh đạo giỏi thường liều lÄ©nh hÆ¡n bình thường, họ biết nắm lấy cÆ¡ há»™i thành công mà không “vùi dập” sá»± nghiệp nhờ vào sá»± chuẩn bị cẩn trọng và biết suy tính thiệt hÆ¡n. Can đảm trong kinh doanh không có trong bản tính tá»± nhiên của bất kỳ má»™t nhà lãnh đạo nào, mà nó giống nhÆ° má»™t kỹ năng cần thiết, được rèn rÅ©a thông qua quá trình ra quyết định. Nói cách khác, hầu hết các nhà lãnh đạo kinh doanh xuất sắc nhất tá»± học được cách Ä‘Æ°a ra các quyết định mang tính rủi ro. Họ tá»± học nó trong má»™t thời gian dài, và thông thường “bài học” kéo dài cả thập ká»·.

Muốn nắm vững bài học được bài học này cần phải biết cách “tính toán lòng can đảm”. Đây là má»™t phÆ°Æ¡ng pháp Ä‘em lại thành công chắc chắn, trong khi vẫn tránh được những xá»­ sá»± gây hiểu lầm, không hiệu quả. PhÆ°Æ¡ng pháp này có 6 giai Ä‘oạn: đặt mục tiêu Æ°u tiên và mục tiêu thứ hai; Xác định tầm quan trọng nếu đạt được mục tiêu; Đặt quyền lá»±c cân bằng vá»›i sở thích; Đánh giá rủi ro và so sánh nó vá»›i lợi ích nhận được; Chọn thời gian hành Ä‘á»™ng thích hợp; Lên kế hoạch cho những Ä‘iều tình cờ.

Đặt mục tiêu

BÆ°á»›c đầu tiên trong quá trình “Tính toán lòng can đảm” là đặt mục tiêu. Giai Ä‘oạn này sẽ trả lời cho những câu hỏi sau: Trong tình huống nhiều rủi ro nhất, ta sẽ đạt được cái gì? Ta có thành công không? Nếu mục tiêu Æ°u tiên của ta là tổ chức, thì nó có ngăn cản hay thúc đẩy các nguyên tắc và giá trị của nhóm hoặc công ty? Nếu Æ°u tiên mục tiêu mang tính cá nhân, thì mục tiêu thứ hai là gì?

Giả sá»­ có má»™t người đồng sá»± tốt sắp bị Ä‘uổi. Anh ta bị nói xấu và người ta cố tình làm việc này để ngăn cản con đường tiến thân của anh. Các đồng nghiệp rất bức xúc, nhÆ°ng không ai đứng lên “sá»­a sai” hay cải chính. Người quản lý cấp cao nghe những lời nói xấu và có thể sẽ Ä‘Æ°a ra quyết định sa thải. Khi rÆ¡i vào tình huống này, bạn có nên cố gắng bảo vệ người đồng nghiệp kia không? Hay bạn sẽ làm Ä‘iều gì tốt cho công ty và đạt được mục tiêu của bản thân mà không khiến người quản lý cấp cao cảm thấy lạc lõng?

Bất kể mục tiêu Æ°u tiên và mục tiêu thứ hai của bạn là gì, chúng cÅ©ng cần phải có tính khả thi, chứ đừng là tham vọng không Ä‘âu. Mục tiêu Æ°u tiên bảo vệ doanh nghiệp có thể vừa “giải cứu” được người đồng nghiệp tốt, vừa ngăn cản được người quản lý cấp cao hành Ä‘á»™ng dá»±a trên thông tin lệch lạc. Mục tiêu thứ hai có thể báo cho người quản lý cấp cao về má»™t “kẻ xấu xa” trong công ty. Mục tiêu Æ°u tiên có thể giúp bạn nhận được lòng biết Æ¡n và sá»± giúp đỡ sau này của người đồng nghiệp tốt. Mục tiêu thứ hai có thể giúp bạn cảm thấy bạn Ä‘ã làm được Ä‘iều gì Ä‘ó cho tổ chức của mình.

Dù tá»· lệ thành công rất khó Ä‘oán biết, trÆ°á»›c khi các quyết định “tính toán lòng can đảm” được thá»±c hiện, nhÆ°ng bạn hoàn toàn có thể biết mục tiêu Æ°u tiên của mình là gì.

Ví dụ, nhà tÆ° bản nổi tiếng Tania Modic, người quản lý Quỹ đầu tÆ° Western Investments Capital Ä‘ã không may vá»›i công việc đầu tiên của mình trên vai trò trợ lý trưởng bá»™ phận phát triển marketing thuá»™c má»™t ngân hàng quốc tế. Trên thá»±c tế, Ä‘ây chỉ là chức danh “hoa hòe hoa sói”, vì chẳng có vị trưởng bá»™ phận marketing lại cần đến má»™t trợ lý, và công việc cÅ©ng chẳng có gì thách thức. Tham vọng của Modic là muốn góp phần giúp ngân hàng phát triển, qua Ä‘ó thúc đẩy thành công bản thân. Và dù có rất nhiều Sếp muốn giúp đỡ, nhÆ°ng lúc Ä‘ó cô biết mình không thể thành công nếu cứ để mình trong tình trạng này. Vì vậy, Modic Ä‘ã sá»­ dụng thời gian trong các kỳ nghỉ và tiền của chính bản thân để thu thập má»™t số tài liệu chứng minh cho các đồng nghiệp thấy rằng, ngân hàng Ä‘ang “xuống dốc” và Ä‘á»™ng viên mọi người tiến lên. Nhiều Sếp của cô Ä‘ã quay lÆ°ng bất hợp tác, nhÆ°ng hành Ä‘á»™ng dÅ©ng cảm của cô Ä‘ã khiến ban quản trị cấp cao chú ý, và thưởng cho những lá»— lá»±c Ä‘ó, và Ä‘Æ°Æ¡ng nhiên, sau Ä‘ó cô được đề bạt.

Mục tiêu Æ°u tiên của cô là tổ chức và cô Ä‘ánh giá cÆ¡ há»™i đạt mục Ä‘ích của mình khoảng 70%. Mục tiêu thứ hai là sá»± nghiệp cá nhân, và cÆ¡ há»™i thành công là 60%. Cô cÅ©ng biết rõ khả năng bị sa thải lên đến 50%, hoặc thậm chí cao hÆ¡n, nếu những bằng chứng Ä‘Æ°a ra không thuyết phục. Và Modic quyết định sẽ hành Ä‘á»™ng vá»›i những lợi thế có sẵn: Lợi ích của ngân hàng, của bản thân và cô tin rằng, ngay cả khi gặp phải tình huống tồi nhất cÅ©ng tốt hÆ¡n là không hành Ä‘á»™ng gì. Cô quyết tâm hành Ä‘á»™ng và sẵn sàng chịu áp lá»±c. Giống nhÆ° nhiều nhà lãnh đạo giỏi khác, Modic Ä‘ã thành công nhờ nhận ra lợi ích khi biết cẩn trọng tính toán rủi ro, và dá»±a vào rủi ro làm “bàn đạp” phát triển.

Xác định tầm quan trọng của mục tiêu

BÆ°á»›c thứ hai trong “tính toán lòng can đảm” sẽ giúp bạn trả lời các câu hỏi: Việc đạt được mục tiêu có vai trò quan trọng nhÆ° thế nào đối vá»›i bạn? Nếu bạn không làm Ä‘iều gì Ä‘ó để giải quyết tình hình hiện tại, doanh nghiệp của bạn có bị tổn thất không? Sá»± nghiệp của bạn có rẽ sang hÆ°á»›ng khác? Bạn có thể nhìn thẳng vào mình trong gÆ°Æ¡ng? Tình hình hiện tại có củng há»™ cho hành Ä‘á»™ng của bạn? Bạn không nên sá»­ dụng lòng can đảm vào những vấn đề có Ä‘á»™ Æ°u tiên thấp.

Để phân biệt sá»± lãng phí nguồn lá»±c vào các vấn đề không Ä‘áng, John Hallen borg, má»™t nhà quản lý hãng giải trí có trụ sở tại Los Angeles, Ä‘ã đặt ra ba mức Ä‘á»™ Ä‘ánh giá tầm quan trọng của rủi ro. Tại mức Ä‘á»™ không quan trọng là những vấn đề ông không cảm thấy cần thiết phải làm, dù ông có thể thích kết quả đạt được và có thể mức Ä‘á»™ rủi ro thấp. Ở mức Ä‘á»™ quan trọng trung bình là những vấn đề liên quan đến quan Ä‘iểm, nhÆ°ng không có giá trị cao, và ông có thể cảm thấy cần thay đổi khi nhận được thông tin má»›i. Ở mức Ä‘á»™ quan trọng nhất liên quan đến những vấn đề “ung nhọt”, ông phải chấp nhận chúng nhÆ° má»™t phần của đạo đức hay giá trị mà ông muốn chống lại.

Những tình huống “ung nhọt” Ä‘òi hỏi lòng tin của bạn phải đứng vững, kiên cường trÆ°á»›c các rủi ro. Nhìn chung, cÅ©ng hiếm khi xảy ra tình huống này. Nó diá»…n ra khi cuá»™c Ä‘àm phán giữa các đồng sá»±, đối tác trở nên khó khăn hoặc bế tắc, hầu nhÆ° không thể tìm thấy sá»± cởi mở và cÅ©ng không thể lá»±a chọn cách đứng yên. Peter Rost, nhà vật lý học được giải Pfizer Ä‘ã từng bị rÆ¡i vào tình huống “ung nhọt”, khi ông kêu gọi các cÆ¡ quan pháp luật cho phép nhập khẩu thuốc giá rẻ từ Canada và các nÆ¡i khác, dù biết rõ hoạt Ä‘á»™ng này sẽ ảnh hưởng mạnh đến ngành công nghiệp dược phẩm Hoa Kỳ, và do Ä‘ó ông bị coi là người “chống đối”, bị các đồng nghiệp xa lánh. Công việc của ông cÅ©ng gặp rủi ro khi ông ná»— lá»±c ngăn cản bán các loại thuốc không nhãn mác. Ngành công nghiệp dược phẩm Ä‘ã coi Rost nhÆ° “kẻ thù”, sa thải và không chấp nhận ông. Rost Ä‘ã quyết định không tiếp tục làm việc trong ngành và quay ra viết sách và tác phẩm nổi tiếng “The whistlelower: Confessions of a healthcare hitman” Ä‘ã ra đời.

Cân bằng cán cân quyền lá»±c

Mọi người thường nghÄ© Ä‘Æ¡n giản rằng, trong doanh nghiệp, quyền lá»±c chỉ là vấn đề vị trí trong sÆ¡ đồ tổ chức. Ai cÅ©ng ná»— lá»±c để lên chức và không bao giờ chọn con đường đứng yên. Tuy nhiên, trên thá»±c tế, trong những tình huống khó khăn, ngay cả những người trong ban quản trị cÅ©ng chÆ°a chắc giải quyết được. Hiểu theo cách khác, quyền lá»±c là má»™t cái gì Ä‘ó bạn có thể Ä‘iều khiển được. Bằng cách thiết lập mối quan hệ vá»›i những người xung quanh và vận dụng nó, bạn hoàn toàn có thể “Ä‘iều khiển” mọi người theo ý mình. Khả năng này sẽ giúp bạn “bứt phá” khi thá»±c hiện mục tiêu đề ra.

Bạn có thể vận dụng má»™t cách thông minh những mối quan hệ hiện có, nhÆ°ng cÅ©ng cần biết Ä‘úng thời Ä‘iểm để tạo dá»±ng quyền lá»±c. Vào năm 1981, Jack Gallaway Ä‘ã nhân danh Ramada tạo dá»±ng nền tảng quyền lá»±c cho chính mình, coi nó nhÆ° má»™t lần “tính toán lòng can đảm”. Vào thời Ä‘iểm Ä‘ó, Gallaway giữ chức Chủ tịch Há»™i đồng quản trị khách sạn Tropicana cùng Casino ở Las Vegas. Cả khách sạn và Casino này đều do Ramada làm chủ. Công ty Ä‘ã tiêu tốn 340 triệu US$ xây dá»±ng sòng bài Atlantic City Casino và bán đứt khách sạn để bù lá»—. Ban quản trị của Ramada luôn tỏ ra hoài nghi trÆ°á»›c bất kỳ sá»± mở rá»™ng nào của hệ thống hiện tại. NhÆ°ng Gallaway tin rằng, mở rá»™ng tại thành phố Ä‘ang phát triển vượt bậc Las Vegas luôn là Ä‘iều cần thiết.

Khi tiếp xúc vá»›i những nhà quản lý cấp cao của Ramada nhằm thuyết phục họ xây thêm má»™t khách sạn má»›i gắn vá»›i tòa nhà Tropicana hiện tại, họ Ä‘ã khuyên Gallaway tá»± làm lấy. Vì vậy Gallaway quyết định mình có thể tá»± làm bằng cách vận dụng các mối quan hệ rá»™ng rãi của mình: Ông liên lạc vá»›i Mardian, nhà đầu tÆ° bất Ä‘á»™ng sản có trụ sở tại Phoenix. Đây là má»™t bÆ°á»›c Ä‘i thông minh, vì vị chủ tịch đầy quyền lá»±c Ramada trÆ°á»›c Ä‘ây Ä‘ã có quan hệ rất tốt vá»›i ông này.

Gallaway biết rõ Mardian Ä‘ang xây dá»±ng má»™t sân vận Ä‘á»™ng tại Las Vegas, và ông ta cùng những nhân viên của mình cần có má»™t nÆ¡i nào Ä‘ó để trú ngụ tại Ä‘ây. Vì vậy, ông quyết định má»™t vụ trao đổi: Sẽ cho nhân viên của Mardian ở tại khách sạn đề đổi lấy bản vẽ thiết kế tháp Tropicana má»›i có giá hÆ¡n 100.000 US$. Các nhà quản lý cấp cao của Mardian cÅ©ng biết rõ, nếu khách sạn được mở rá»™ng, họ cÅ©ng được hưởng lợi sau này. Vì vậy họ nhanh chóng đồng ý.

Tính toán của Gallaway rất hợp lý. Khi Atlantic City mở cá»­a hoạt Ä‘á»™ng vào năm 1982, Ramada xuất hiện và Gallaway thá»±c hiện bÆ°á»›c tiếp theo. Ông giá»›i thiệu tá»›i Ban quản trị của Ramada bản vẽ và mô hình thiết kế. Ban quản trị Ä‘ã nhanh chóng thông qua dá»± án. Rõ ràng, Gallaway biết rằng, ông có thể mất chức khi chống lại cấu trúc tổ chức, nhÆ°ng ông Ä‘ã giảm thiểu rủi ro bằng cách cân bằng quyền lá»±c (làm việc vá»›i má»™t người nhân danh Ramada). Cùng lúc Ä‘ó, ông cÅ©ng tá»± chứng minh mình là cấp dÆ°á»›i trung thành bằng cách tìm cách hành Ä‘á»™ng mà không gây rủi ro cho tổ chức. Khi thời gian khủng hoảng tài chính của công ty qua Ä‘i, Gallaway Ä‘ã nhận được vị trí vững chắc tại Las Vegas.

nguồn: kienthuckinhte.com

The post Lòng can đảm liệu có phải là một kỹ năng? appeared first on CEO HCM.

Đặc biệt, trong thị trường lao động nhộn nhịp như hiện nay, hầu hết mọi người đều trải qua nhiều công việc trong sự nghiệp và chúng ta cần đánh giả bản thân thường xuyên để đảm bảo đi tới thành công.

Dưới đây là 8 điều các chuyên gia nghề nghiệp khuyên bạn nên làm để chắc chắn đi đúng hướng trên con đường sự nghiệp:

1. Luôn sẵn sàng cho quá trình tìm việc

“Làm thế nào để phù hợp, nổi bật và tiến lên trong công việc thực sự đầu tiên của bạn?”

Dù đang tìm việc hay đã có việc làm, bạn nên thường xuyên cập nhật thông tin cho sơ yếu lí lịch của mình và điều chỉnh một cách thích hợp với từng vị trí bạn dự tuyển. Emily Bennington, đồng tác giả cuốn sách “Làm thế nào để phù hợp, nổi bật và tiến lên trong công việc thực sự đầu tiên của bạn?”, cho biết: “Hầu hết người tìm việc đều gửi một kiểu sơ yếu lí lịch tới nhiều công ty cho các vị trí khác nhau. Điều đó sẽ khó thu hút sự chú ý của nhà tuyển dụng bởi họ muốn nhận thấy điểm gì đó đặc biệt ở ứng viên phù hợp với tổ chức của họ. Do đó, hãy dành thêm chút thời gian để “chăm chút” cho sơ yếu lí lịch của mình hướng tới từng công ty, nó chứng tỏ bạn thực sự quan tâm và biết cách khiến mình nổi bật.”

Không chỉ sơ yếu lí lịch mà bạn còn phải luôn sẵn sàng cho cuộc phỏng vấn xin việc. Lewis Lin, người thành lập một công ty tư vấn nghề nghiệp ở Seattle, Mĩ, lưu ý mọi người nên chuẩn bị kĩ lưỡng: “Những câu hỏi phỏng vấn phổ biến như “Tại sao bạn muốn làm việc cho công ty chúng tôi?” hay “Lí do bạn nghỉ việc là gì?” tuy cũ nhưng nhiều ứng viên vẫn không trả lời trôi chảy. Hãy luyện tập câu trả lời và chuẩn bị một số câu chuyện thú vị để kể trong cuộc phỏng vấn”.

2. Hình thành và phát triển một thương hiệu của bản thân

Thương hiệu đó là điều mọi người nhớ tới bạn. Chuyên gia nghề nghiệp Liz Ryan nói bạn cần xây dựng một câu ngắn gọn mô tả bản thân một cách chuyên nghiệp. “Ví dụ, mọi người có thể nhớ tới bạn như một người biết tuyển chọn nhân viên xuất sắc hoặc một người giải quyết vấn đề nhanh và hiệu quả. Như vậy, danh tiếng của bạn sẽ ngày được nâng cao.”

3. Thường xuyên hỏi đánh giá của sếp về bạn

Yêu cầu phản hồi của người khác về bạn là việc cần làm. Julie Janse, nhà diễn thuyết, viết sách và hướng dẫn nghề nghiệp, nói rằng bạn nên tìm hiểu ý kiến của mọi người về bạn, nó sẽ giúp bạn nhận ra mặt tích cực cũng như hạn chế của bản thân. Bạn có thể chuẩn bị sẵn vài câu hỏi, hẹn gặp sếp 5 – 10 phút. Với đồng nghiệp cũng vậy. Hãy nhấn mạnh tới những điều họ muốn bạn cải thiện và xin lời khuyên, gợi ý từ họ.

4. Xuất hiện trên Interner một cách phù hợp và chuyên nghiệp

Ngày nay, Internet là kênh hữu dụng nhất với các nhà tuyển dụng để tìm hiểu về ứng viên. Do đó, hãy đảm bảo rằng bạn kiểm soát được những thông tin của mình trên đó. Trước tiên, hãy thực hiện một cuộc tìm kiếm bản thân trên Internet, xóa đi những thông tin không thích hợp. Sau đó, bạn có thể bắt đầu phát triển thương hiệu trực tuyến của mình bằng cách lập tài khoản trên Twitter, Facebook cũng như các mạng lưới xã hội khác và diễn đàn về lĩnh vực của bạn.

5. Xây dựng, duy trì và phát triển mạng lưới nghề nghiệp vững mạnh

“Hãy xây dựng quan hệ với đồng nghiệp ở địa phương của bạn, trên đất nước và toàn cầu”, nhà chiến lược của VocationVillage.com, tiến sĩ Janet Civitelli khuyên bạn. “Bạn có thể tham dự một cuộc hội thảo lớn trong lĩnh vực một hoặc 2 lần trong năm và các câu lạc bộ địa phương định kì. Xem xét tới khả năng đảm nhận vai trò lãnh đạo trong các hoạt động đó để mở rộng tầm nhìn. Ngoài ra, đừng quên giữ liên lạc với đồng nghiệp từng làm việc với bạn.”

6. Không ngừng học tập về lĩnh vực của mình

Đọc sách và báo chí liên quan tới lĩnh vực của mình cho bạn sự hiểu biết cần thiết để đứng vững trong cuộc cạnh tranh. Thêm nữa, hãy tìm kiếm những cơ hội học tập không chỉ bổ sung kĩ năng trong ngành mà có khả năng ứng dụng rộng như thuyết trình hay tin học.

7. Xác lập chiến lược phát triển sự nghiệp dài hạn

Những thay đổi vá»›i nhịp Ä‘á»™ nhanh về kÄ© thuật công nghề và xã há»™i có thể nhanh chóng tạo ra sá»± thay đổi nghề nghiệp. Mọi người cần đặt ra kế hoạch dài hạn và chuẩn bị cho sá»± thay đổi Ä‘á»™t ngá»™t bởi chúng có thể kết thúc sá»± nghiệp của mình. Hãy lập ra má»™t kế hoạch cụ thể cho sá»± nghiệp của bạn nhÆ° trong 2 năm tá»›i bạn cần tích lÅ©y thêm những kÄ© năng gì? 5, 10 năm nữa bạn sẽ ở vị trí nào?…

8. Luôn tận hưởng công việc

Hầu hết chuyên gia đều đồng tình rằng nếu việc đi làm hàng ngày khiến bạn sợ hãi, mệt mỏi, sự nghiệp của bạn đang rơi vào bế tắc. Giải pháp cho tình trạng này có thể là tìm kiếm một sếp mới, một sự nghiệp mới hoặc thái độ mới. Nhưng trước tiên bạn cần tìm ra nguyên nhân của sự bế tắc.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

The post 8 điều cần làm để đi đúng hướng trong sự nghiệp appeared first on CEO HCM.

“Không có khách hàng trung thành tuyệt đối, cÅ©ng nhÆ° chẳng có Ä‘á»™ng cÆ¡ nào vÄ©nh cá»­u, chẳng có tình yêu nào là mãi mãi – má»™t chuyên gia tÆ° vấn Ä‘ã nói nhÆ° thế – Và bởi vậy, bất cứ khách hàng nào của đối thủ cÅ©ng có thể trở thành khách hàng tiềm năng của tôi”

Có ba cách “bắt” khách hàng của đối thủ. Cách thứ nhất – cách xấc xược nhất:  thu lượm chiến lợi phẩm ngay trên trận địa đối thủ. Cách thứ hai – tiếp xúc trá»±c tiếp vá»›i khách hàng và ve vãn, kéo họ vào cuá»™c “ngoại tình”. PhÆ°Æ¡ng pháp cuối cùng – thô thiển nhất: “bắt” nhân viên của đối thủ để từ Ä‘ó “câu” luôn khách hàng mà người nhân viên này kéo về.

“Bắt" khách hàng của đối thủ ngay tại trận

Nói chung ai cÅ©ng biết rằng khách hàng là tài sản quý giá của bất cứ công ty nào mà không phụ thuá»™c vào việc công ty sẽ bán cho anh ta máy bay hay thức ăn cho chó. NhÆ°ng không phải lúc nào nguồn khách hàng này cÅ©ng dồi dào. Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp phải luôn tìm cách chinh phục khách hàng má»›i, đặc biệt là nguồn khách hàng từ tay đối thủ. Họ tung ra những chiêu hấp dẫn nhất: giá rẻ, dịch vụ tốt, địa Ä‘iểm thuận tiện, quà tặng…Điều này được nhiều doanh nghiệp áp dụng để htu hút khách hàng má»›i, tuy nhiên, nó cÅ©ng có thể gây ảnh hưởng không tốt đến thanh danh và uy tín của công ty.

Ví dụ, má»™t ngày đẹp trời, tại các chi nhánh của ngân hàng nọ bá»—ng xuất hiện nhiều “kẻ lạ mặt” tay cầm tờ rÆ¡i, miệng tÆ°Æ¡i cười rổn ràng chào hỏi khách hàng. Té ra Ä‘ây là nhhững “chiến binh” của ngân hàng khác Ä‘ang muốn “bắt tù binh” ngay trên trận địa của “quân thù”.

Các chuyên gia cho rằng, trò này tÆ°Æ¡ng đối  phổ biến và thường được các nhà kinh doanh bán lẻ áp dụng. Ví dụ, cạnh khu siêu thị nọ, khách hàng có thể nhìn thấy cả má»™t bảng quảng cáo to Ä‘ùng của đối thủ siêu thị này. Chủ nhân của bảng quảng cáo Ä‘ang muốn “Ä‘ánh” vào tiềm thức của khách hàng đối thủ bằng những hình ảnh ấn tượng vá»›i mục tiêu làm sao để lôi kéo khách hàng đến vá»›i siêu thị của mình, càng nhiều càng tốt.

Ở Mỹ. Xung quanh các casino luôn đầy rẫy các bảng quảng cáo nhấp nháy nhiều màu sắc của các casino khác. Đơn giản là bởi khi thua cuá»™c và thất thểu bÆ°á»›c ra khỏi của sòng bạc “Ä‘en đủi” này, các con bạc có thể nhìn thấy tên tuổi của sòng bạc khác ngay trÆ°á»›c mắt. “Thá»­ chÆ¡i bên kia xem, biết Ä‘âu vận mình ở Ä‘ó lại đỏ cÅ©ng nên”. Vậy là mục tiêu Ä‘ã hoàn thành, mong muốn của kẻ Ä‘i “chinh phục” Ä‘ã trở thành hiện thá»±c.

Ve vãn và rủ rê khách hàng vào cuá»™c “ngoại tình”

Tiếp xúc trá»±c tiếp vá»›i khách hàng đối thủ là má»™t chiêu khá phổ biến: qua Ä‘iện thoại, qua bÆ°u Ä‘iện hoặc qua buổi gặp gỡ nào Ä‘ó. Má»™t công ty bảo hiểm nọ Ä‘ã mất khách hàng khi đối thủ của họ ra chiêu tấn công. Đó là khi đối thủ này biết được thời hạn hiệu lá»±c của hợp đồng bảo hiểm hiện hành giữa khách hàng vá»›i công ty bảo hiểm nọ sắp hết hạn, và thế là má»™t chiến dịch “tấn công” được chuẩn bị lỹ lưỡng. Những món quà nho nhỏ nhân ngày lá»…, những bữa ăn trÆ°a có chủ ý theo kiểu “mÆ°a dầm thấm Ä‘á” Ä‘ã có tác dụng.

Trong lÄ©nh vá»±c cung cấp dịch vụ viá»…n thông, các doanh nghiệp cÅ©ng bày lắm mÆ°u nhiều kế. Viettel vá»›i chiến dịch khuyến mãi rầm rá»™ Ä‘ã kiếm được vô số khách hàng vốn có ý định “chung thân” vá»›i Vinaphone hay Mobiphone. Đã có thời, Viettel xuất hiện liên tục trên mặt báo vá»›i số lượng khách hàng tăng đến chóng mặt. Tuy nhiên, song song vá»›i nguồn tăng trưởng doanh thu và khách hàng là những lời than vãn của thượng đế: sóng yếu, dịch vụ chÆ°a tÆ°Æ¡ng xứng…

CÅ©ng có trường hợp khá thú vị khi má»™t hãng quảng cáo Thụy SÄ© Ä‘ã “săn” thành công khách hàng lá»›n – đại gia McDonald’s – bằng sá»± sáng tạo của mình. Các chuyên gia quảng cáo của hãng Ä‘ã có được số Ä‘iện thoại và số fax của má»™t vị lãnh đạo McDonald’s. Họ quyết định dá»±ng má»™t tấm bảng quảng cáo ngày trên lá»™ trình từ nhà đến công ty của “đối tượng” vá»›i ná»™i dung “ Vì sao bạn lại cần hợp tác vá»›i chúng tôi?” Đến cÆ¡ quan, vị top manager này nhìn thấy câu trả lời cho câu hỏi nọ ngay trên máy fax của mình, mà má»—i má»™t câu trả lời lại kèm theo những lý lẽ hết sức thuyết phục. McDonald;s Ä‘ã trở thành khách hàng của hãng quảng cáo nọ bằng cách nhÆ° vậy.

"Bắt" khách hàng thông qua việc “săn” nhân viên công ty đối thủ

Đây là vấn đề bị lên án mạnh mẽ nhất song lại được nhiều doanh nghiệp áp dụng nhất và nó làm ta nhá»› đến câu chuyện “gián Ä‘iệp” trong lÄ©nh vá»±c sản xuất. Má»™t ngày kia, trong Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên của công ty nọ có má»™t nàng “gián Ä‘iệp” xinh đẹp của đối thủ được cài vào. Sau hai tháng, cô gái Ä‘ã nắm hết thông tin về các nhân viên kinh doanh của hãng: lÆ°Æ¡ng bổng thế nào, ai chịu trách nhiệm về mảng khách hàng nào, và Ä‘iều cÆ¡ bản là – ai trong số họ là kẻ bất mãn và Ä‘ang muốn chuyển đổi công việc.

Cô gái không khó khăn lắm để tìm ra “đối tượng săn lùng” chính của mình: anh chàng nhân viên 32 tuổi vá»›i thâm niên 8 năm làm việc và má»™t cÆ¡ sở dữ liệu khách hàng “hoành tráng” chính là kẻ Ä‘ang muốn giÅ© áo ra Ä‘i. Thế là màn tấn công dá»™i bom được cô gái tung ra: những cuá»™c hẹn hò trò chuyện, sá»± thông cảm vì nhân viên tài năng nhÆ° anh ta không nhận được sá»± đối Ä‘ãi tá»­ tế của công ty, những bữa ăn trÆ°a nhẹ nhàng rủ rỉ. “À, em biết, bên công ty X Ä‘ang cần má»™t người Ä‘úng nhÆ° anh. LÆ°Æ¡ng cao, đảm bảo cá»±c kỳ hấp dẫn cho anh, chế Ä‘á»™ thưởng cÅ©ng hấp dẫn không kém, ngoài ra còn có nhiều cái hay lắm đấy mà chá»— người quen, em má»›i nói cho anh biết. Anh cứ thá»­ gặp họ nhé. Ông sếp bên Ä‘ó là bạn của anh trai em. Em sắp lịch cho anh nhá»›, cÅ©ng giống nhÆ° bữa ăn trÆ°a của anh em mình thôi, nhẹ nhàng thôi, anh cứ thá»­ gặp họ rồi khắc biết”. Thế là xong. Tuần sau, anh chàng nọ Ä‘ã có mặt ở công ty má»›i vá»›i chức vụ và mức lÆ°Æ¡ng hấp dẫn hÆ¡n. Chỉ có má»™t Ä‘iều có thể anh ta không biết: cái giá của anh ta có thể còn cao hÆ¡n nhiều nếu nhÆ° tính đến chuyện 70% doanh thu của công ty cÅ© đến từ phần lá»›n các khách hàng mà anh ta quản lý. Công ty má»›i không những có thêm má»™t nhân viên kinh gnhiệm mà còn “nẫng tay trên” má»™t nguồn khách hàng mà họ nằm mÆ¡ cÅ©ng chÆ°a chắc Ä‘ã kiếm ra bằng cách nhanh nhất.

Tháng 10 năm ngoái, Citibank Ä‘ã Ä‘âm Ä‘Æ¡n kiện các cá»±u nhân viên của mình tại chi nhánh Singapore. Các nhân viên này chịu trách nhiệm chăm sóc các khách hàng VIP giàu có (private banking), và khi chuyển sang đầu quân cho UBS, họ Ä‘ã mang theo các thượng đế giàu có của mình. Không hiểu là UBS có phải là kẻ đầu têu trò này hay không nhÆ°ng Citibank vẫn quyết định Ä‘âm Ä‘Æ¡n ra tòa để kiện 3 cá»±u nhân viên của mình. Họ khẳng định rằng, vá»›i việc ra Ä‘i của ba nhân viên này, họ Ä‘ã mất 20 khách hàng VIP vá»›i mức thiệt hại tính ra tiền là 50 triệu Ä‘ô la Singapore (32 triệu Ä‘ô la Mỹ). Theo ý kiến các chuyên gia thì việc Citibank kiện nhân viên ra tòa cÅ©ng nhằm mục Ä‘ích hạn chế những nguy cÆ¡ có thể xảy ra khi nhân viên chạy sang làm việc cho đối thủ đồng thời răn Ä‘e các nhân viên có “âm mÆ°u” hợp tác vá»›i đối thủ (nên nhá»› là mức thưởng mà UBS đề nghị cho những kẻ “Ä‘ào ngÅ©” từ Citibank cao hÆ¡n 60% so vá»›i mức của Citibank Ä‘ài thọ).

Tất cả những Ä‘iều này chúng tỏ rằng việc các doanh nghiệp áp dụng chế Ä‘á»™ giảm giá, săn lùng khách hàng, thá»±c hiện cuá»™c chiến quảng cáo hay cuá»™c chiến tranh giành nguồn nhân lá»±c sẽ có thể tỏ ra hiệu lá»±c, tuy nhiên, những cách thức Ä‘ó có thể thất bại nếu nhÆ° đối thủ có thÆ°Æ¡ng hiệu mạnh trên thÆ°Æ¡ng trường. vì vậy, bài học thÆ°Æ¡ng hiệu vẫn là luôn luôn má»›i.

nguồn: kienthuckinhte.com

The post Làm gì để “nẫng” khách hàng từ đối thủ appeared first on CEO HCM.

"Chấp nhận thất bại thì dá»… thôi, nhÆ°ng hiểu chính xác tại sao mình thất bại má»›i là khó" Đây là lời tâm sá»± của má»™t doanh nhân người Mỹ trÆ°á»›c khi nooph Ä‘Æ¡n phá sản cho công ty của mình. Và thá»±c tế, rất nhiều công ty Ä‘ã phải hứng chịu thất bại chỉ vì những lý do nhỏ nhặt để rồi sau Ä‘ó phải hối hận thốt lên câu " Giá nhÆ°…)

Bất cứ ông chủ nào, bất cứ công ty nào cÅ©ng ná»— lá»±c hết mình để có được thành công và tránh xa những thất bại, nhÆ°ng rất hiếm khi bạn nghe nói đến những công ty chỉ thành công mà không thất bại, và những công ty thành công thường là những công ty biết tìm ra nguyên nhân thất bại để rồi từ Ä‘ó rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá.

Đứng trÆ°á»›c những thất bại trong kinh doanh, không ít người chỉ biết vin vào 2 cái cá»› là nền kinh tế Ä‘ang trong thời kỳ suy thoái và do công ty mình thiếu nguồn vốn. Thá»±c tế Ä‘ôi khi không hẳn là nhÆ° vậy, mà phía sau má»—i thất bại kinh doanh đều ẩn chứa má»™t nguyên nhân chủ quan nào Ä‘ó. Có nhiều trường hợp những sai lầm Ä‘áng tiếc xảy ra Ä‘ã dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng gây thiệt hại Ä‘áng kể cho doanh nghiệp. Dù bạn có tin hay không, thì Ä‘iều Ä‘ó cÅ©ng là những kinh nghiệm Ä‘áng để học hỏi. Biết Ä‘âu chừng má»™t lúc nào Ä‘ó bạn sẽ gặp phải trường hợp tÆ°Æ¡ng tá»±, bạn sẽ không quá bỡ ngỡ hay giẫm lên “vết xe đổ” của những người Ä‘i trÆ°á»›c.

DÆ°á»›i Ä‘ây là má»™t vài câu chuyện có thật kể về 3 sai lầm cÆ¡ bản mà các doanh nhân thường mắc phải.

Câu chuyện thứ nhất: Chỉ chú ý đến sản phẩm kinh doanh mà không hiểu cảm nhận của khách hàng

Tại má»™t cá»­a hàng kinh doanh của Isuzu, hãng sản xuất xe hÆ¡i nổi tiếng ở Nhật Bản, có má»™t khách hàng trong trang phục chỉnh tề bÆ°á»›c vào. Hadoka Mutso, chủ cá»­a hàng, Ä‘oán chắc rằng thế nào khách cÅ©ng mua xe. Hai bên tay chào hỏi nhau rất lịch sá»±. Hadoka thì không ngừng giá»›i thiệu về cá»­a hàng, về xe hÆ¡i,… khách thì gật gù tỏ ý tán thưởng. Lát sau, họ trở về văn phòng làm thủ tục. Cá»­a hàng cách văn phòng chỉ Ä‘á»™ 2 phút Ä‘i bá»™, nhÆ°ng không ngờ, ông khách Ä‘ã thay đổi, sắc thái có vẻ khó chịu rồi bỏ Ä‘i, quyết định không mua xe nữa và cÅ©ng chẳng nói gì.

Ông chủ cá»­a hàng Hadoka Mutso lúc này không hiểu ra sao cả. Tối hôm Ä‘ó, ông không ngủ được, gọi Ä‘iện thoại cho ông khách hôm nay và hỏi: “ThÆ°a ngài, tôi xin lá»—i. Tôi thấy ban đầu ngài có vẻ muốn mua xe, sau Ä‘ó lại bỏ ra về vá»›i vẻ bá»±c tức. Vậy ngài có thể cho biết lý do để tôi cải tiến cung cách phục vụ”.

Ông khách nói: “Tôi thật khó chịu, tôi muốn mua xe, tiền cÅ©ng Ä‘ã Ä‘em theo, song trên đường về văn phòng, tôi nói lý do tôi mua xe, ông lại …lặng thinh không nói gì. Con trai tôi vừa thi Ä‘á»— vào Đại học Havard, cả nhà phấn khởi, tặng xe cho nó. Tôi nói ba lần con tôi … con tôi … con tôi …, thì ông lại cứ xe tôi … xe tôi … xe tôi”. Nói xong ông khách gác máy không nói thêm gì nữa. Ông chủ Hadoka lúc này má»›i giật mình, té ra mình sai rồi, mình không quan tâm tá»›i tâm trạng, niềm vui, ná»—i buồn của khách. Họ Ä‘ang mừng vì con thi Ä‘á»—, nếu nhÆ° mình cÅ©ng chia sẻ niềm vui Ä‘ó vá»›i họ, có lẽ xe ôtô Ä‘ã bán được rồi … Thôi Ä‘ành phải chờ khách khác để sá»­a sai vậy.

Câu chuyện thứ hai: Tên gọi không phù hợp

Công ty Tiyi, Đài Loan, Ä‘ã sáng chế ra má»™t sản phẩm má»›i “bàn chải lưỡng dụng”. Má»™t mặt là bàn chải, mặt kia là xà phòng, lại được nối trá»±c tiếp vào nguồn nÆ°á»›c, rất tiện lợi và sạch sẽ.

NhÆ°ng đặt tên cho sản phẩm là gì bây giờ? Mọi người trong công ty nghÄ© mãi và cuối cùng nghÄ© ra má»™t cái tên hÆ¡i lãng mạn là: “Bàn chải uyên Æ°Æ¡ng” vì “lưỡng dụng” được ví vá»›i “uyên Æ°Æ¡ng” thì thật ăn ý. Quyết định thông qua má»™t cách nhanh chóng và Tiyi bắt đầu được Ä‘óng gói và xuất ra thị trường.

Không ngờ, kết quả hoàn toàn ngược lại, lượng tiêu thụ sản phẩm má»›i quá ít ỏi làm cho các tác giả của sá»± ví von kia hết sức ngạc nhiên. Cuối cùng sau những lô hàng lá»— vốn, công ty má»›i hiểu ra nguyên nhân thất bại nằm ở … cái tên đặt cho nó. “Bàn chải uyên Æ°Æ¡ng” Ä‘ã khiến người tiêu dùng hiểu ra là “lưỡng dụng” để họ tắm chải, cọ lÆ°ng, trong khi thá»±c chất “lưỡng dụng” do công ty sáng chế là dùng cho … nhà vệ sinh cÆ¡.

Thì ra cái tên mỹ miều quá lại phản tác dụng khi họ “vẽ gà thành cáo”, nhÆ°ng cÅ©ng nhờ lần vấp ngã này mà công ty Tiyi Ä‘ã có bài học quý giá: “Tên gọi là sinh mạng thứ hai của sản phẩm”.

Câu chuyện thứ ba: Sai má»™t ly Ä‘i má»™t dặm

Keesler, má»™t công ty chuyên kinh doanh đồ gia dụng ở Mỹ, sáng chế ra loại khăn “Không thấm nÆ°á»›c”. Sản phẩm này là dành để phục vụ trẻ em, có tác dụng làm các bé dá»… chịu, đồng thời tiết kiệm được thời gian cho bố mẹ trẻ. Công ty cho rằng sản phẩm này chắc chắn sẽ Ä‘em về siêu lợi nhuận. Tuy nhiên trên thá»±c tế, sản phẩm lại tiêu thụ rất khó khăn.

Vậy nguyên nhân ở Ä‘âu? Quá trình tìm hiểu làm người ta vỡ lẽ ra rằng chÆ°Æ¡ng trình quảng cáo, tiếp thị Ä‘ã được tiến hành không Ä‘úng chá»— và chọn không Ä‘úng đối tượng. Công ty cho quảng cáo là: “Rất tiện cho các bậc cha mẹ”. Thế là có rất nhiều người hiểu sai là thuận tiện cho việc chăm sóc con cái má»™t cách… lén lút, hay xóa sạch không để lại dấu tích gì. Chỉ sau khi đổi lại quảng cáo là “Äá»ƒ bé thÆ¡ càng dá»… chịu” thì doanh số bán ra má»›i tăng lên và vượt kế hoạch.

Đúng là “Sai má»™t ly Ä‘i má»™t dặm”, may mà sá»± việc được công ty Keesler Ä‘iều chỉnh kịp thời.

Có thể nói, kinh doanh không thể không tránh được những lúc làm ăn thua lá»— hay thất bại trên thÆ°Æ¡ng trường. Điều quan trọng là các công ty biết tìm ra sai lầm từ những thất bại Ä‘ã mắc phải để sau Ä‘ó vÆ°Æ¡n lên và thành công hÆ¡n trong các chiến lược kinh doanh tiếp theo.

nguồn: kienthuckinhte.com

The post ” Giá nhÆ°”…Đừng để bạn tá»± thốt lên appeared first on CEO HCM.

Những nhà lãnh đạo tốt nhất và những nghệ sỹ tài ba nhất thường dá»±a vào sá»± tinh tế của mình để đảm bảo rằng những gì họ nói là Ä‘áng nhá»› và khích lệ mọi người tá»›i hành Ä‘á»™ng.

Có sá»± tÆ°Æ¡ng quan nào giữa nhà lãnh đạo và những ngôi sao nhạc rock? Đối vá»›i cả hai, sá»± linh hoạt, khả năng thích ứng và kỹ năng hành Ä‘á»™ng luôn được đặt ở vị trí quan trọng nhất. HÆ¡n thế nữa, có rất nhiều Ä‘iều thú vị mà má»™t nhà lãnh đạo kinh doanh có thể học hỏi được từ các ngôi sao nhạc rock.

Các nhà lãnh đạo kinh doanh thường được so sánh nhÆ° những nghệ sỹ sân khấu. Tất cả đều đứng trên má»™t sàn diá»…n vá»›i má»™t vai diá»…n lá»›n và được mong đợi khuấy Ä‘á»™ng tình cảm của các khán giả. Những nhà lãnh đạo tốt nhất và những nghệ sỹ tài ba nhất thường dá»±a vào sá»± tinh tế của mình để đảm bảo rằng những gì họ nói là Ä‘áng nhá»› và khích lệ mọi người tá»›i hành Ä‘á»™ng (cho dù Ä‘ó là mua má»™t Ä‘Ä©a CD má»›i hay đầu tÆ° hàng triệu USD vào công ty).

Và vá»›i tầm quan trọng của yếu tố giao tiếp, tÆ°Æ¡ng tác giữa nghệ sỹ và khán giả, các nhà lãnh đạo kinh doanh, nhÆ° các ngôi sao nhạc rock, phải có khả năng trình diá»…n tốt và Ä‘iều chỉnh thông Ä‘iệp của mình nhằm lôi kéo người nghe, cho dù là má»™t người hay 10.000 người.

Đó là lý do tại sao hầu hết các nhà lãnh đạo kinh doanh có thể học hỏi được nhiều bài học giá trị từ các ngôi sao nhạc rock nhÆ° Eric Clapton, Paul Simon và Alicia Keys. Họ là những minh chứng cho thấy má»™t màn trình diá»…n xuất sắc sẽ đỏi hỏi hai phẩm chất: má»™t sá»± cống hiến to lá»›n cho luyện tập lẫn hành Ä‘á»™ng và lòng khát khao học hỏi tá»™t cùng.

Ví dụ, Clapton không ngừng luyện tập xuyên suốt cuá»™c đời của ông, thậm chí cả trong giai Ä‘oạn mà Clapton gọi là "thời Ä‘iểm Ä‘en tối nhất" trong ma tuý và rượu. Vá»›i sá»± hiến dâng của má»™t tín đồ nhiệt thành, Clapton luyện tập giọng hát và giai Ä‘iệu, di chuyển 5 ngón tay trên không trung khi không có nhạc cụ trong tay, và nhẩm lại giai Ä‘iệu trÆ°á»›c, trong và sau má»—i lần trình diá»…n trên sân khấu.

CÅ©ng nhÆ° vậy, Simon và Keys thấy rõ không có sá»± khác biệt giữa trình diá»…n và luyện tập, cả hai về bản chất đều là má»™t quy trình nhÆ° nhau.

Luyện tập, luyện tập và luyện tập

Đối vá»›i Clapton, luyện tập không chỉ giá»›i hạn ở những bài hát ông có dá»± định biểu diá»…n. Thay vào Ä‘ó, sá»± luyện tập bao gồm việc chú ý tá»›i các giai Ä‘iệu, luyện tập ngón tay và cá»­ Ä‘á»™ng của cổ tay cÅ©ng nhÆ° cánh tay để giúp ông có thể chÆ¡i bất cứ bản nhạc nào. Má»™t nghệ sỹ âm nhạc phải thành thục các cá»­ Ä‘á»™ng của bàn tay để hài hoà các nốt nhạc tạo ra âm thanh, hiệu ứng lẫn hình ảnh cho người nghe.

Bài học cho các nhà lãnh đạo kinh doanh? TrÆ°á»›c tiên là nhận ra rằng có những "Ä‘á»™ng tác" lãnh đạo cần phải thành thục. Má»™t vài Ä‘á»™ng tác có thể Ä‘Æ¡n nhất cho má»™t văn hoá công ty hay má»™t tổ chức cụ thể nào Ä‘ó, song hầu hết đều mang tính phổ thông và nhÆ° các cuốn sách hÆ°á»›ng dẫn âm nhạc hay ảo thuật, có rất nhiều cuốn sách về lãnh đạo kinh doanh liệt kê những gì mà các nhà lãnh đạo cần làm, bao gồm việc đặt ra các mục tiêu và truyền tải chúng, lắng nghe chăm chú, thấu hiếu và truyền tình cảm tá»›i mọi người.

Đương nhiên, việc Ä‘Æ¡n giản hiểu các ná»™i dung cÆ¡ bản sẽ không biến má»™t ai Ä‘ó trở thành má»™t nhà lãnh đạo, tÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° việc má»™t tay guitar không dá»… dàng trở thành má»™t ngôi sao nhạc rock. Đó là lý do tại sao bài học thứ hai trở nên khó khăn hÆ¡n: hiến dâng cho luyện tập.

Các nhà lãnh đạo kinh doanh thường giải thích rằng họ bù đầu vào công việc cả ngày và không có thời gian nào để luyện tập cả. Đối vá»›i nhiều người, quan niệm về luyện tập "nghề" lãnh đạo khiến họ khó chịu. Đó dường nhÆ° là má»™t sá»± trừng phạt, hay là má»™t hành Ä‘á»™ng của những người má»›i vào nghề.

Chính vì có quan niệm tiêu cá»±c về luyện tập, nhiều nhà lãnh đạo thấy mình "mắc kẹt" trong phong cách lãnh đạo riêng biệt và rõ nét. Họ không có được má»™t cấu trúc hành vi thích hợp vốn cần được dá»±a theo vá»›i tÆ° cách là má»™t nhà lãnh đạo kinh doanh, cho dù Ä‘ó là má»™t khía cạnh công chúng của hoạt Ä‘á»™ng lãnh đạo (nhÆ° phát biểu trÆ°á»›c Ä‘ám Ä‘ông) hay khía cạnh cá nhân (nhÆ° Ä‘Æ°a ra phản hồi hay nhấn mạnh má»™t quyết định khó khăn).

Nếu má»™t nhà lãnh đạo không thể tìm thấy thời gian cho luyện tập, sẽ rất khó khăn để có được linh hoạt cần thiết trÆ°á»›c những vận Ä‘á»™ng không ngừng của môi trường xung quanh. Trừ khi nhà lãnh đạo thoả mãn vá»›i sá»± tù hãm hay ngồi gọn lỏn trong má»™t vÅ©ng nÆ°á»›c tù đọng được bảo vệ, cách duy nhất để thoát ra ngoài cho các giám đốc khát thời gian Ä‘ó là học cách luyện tập trong khi làm việc.

Không ngừng lùng sục sá»± hoàn thiện

Để minh hoạ cho khái niệm này, chúng ta hãy nhìn vào sá»± nghiệp của ngôi sao nhạc rock nổi tiếng Paul Simon. Trong khi luyện tập và diá»…n tập, ông cÅ©ng biểu diá»…n luôn, ông không ngừng suy nghÄ© về việc làm thế nào để biểu lá»™ thích hợp âm thanh và hình ảnh tá»›i khán giả.

Paul Simon nổi tiếng vá»›i việc kiểm tra sá»± chịu Ä‘á»±ng của các thành viên ban nhạc, các kỹ thuật viên và các kỹ sÆ° cho đến khi họ đảm bảo má»™t âm thanh thích hợp. Trong khi biểu diá»…n, ông cÅ©ng luyện tập, Ä‘iều chỉnh những gì mà ông và ban nhạc của ông Ä‘ang thể hiện tÆ°Æ¡ng ứng vá»›i tâm trạng của khán giả.

Khả năng thấy được má»™t ai Ä‘ó trong hành Ä‘á»™ng và để Ä‘iều chỉnh thích hợp theo là yếu tố hết sức quan trọng trong trình diá»…n nghệ thuật của các nghệ sÄ© lá»›n nhÆ° Simon, Clapton, Bette Midler và Bruce Springsteen.

Clapton, Simon, rất nhiều nghệ sỹ cÅ©ng nhÆ° các nhà lãnh đạo nổi danh Ä‘ã khám phá ra cách thức họ học hỏi tốt nhất và làm thế nào để việc hỏi hỏi Ä‘ó truyền sức mạnh cho sá»± phát triển của họ. Trong cuốn sách Crucibles of Leadership, tác giả Robert J. Thomas Ä‘ã đề cập tá»›i Ä‘iều này nhÆ° má»™t Chiến lược Học hỏi Cá nhân (Personal Learning Strategy) – má»™t sá»± phối kết hợp hiệu quả giữa khát vọng, hiểu rõ các Ä‘á»™ng cÆ¡ cá nhân và nhìn thấu vào phong cách học hỏi bên trong má»—i chúng ta.

Chiến lược Học hỏi Cá nhân không chỉ là má»™t nắm các câu châm ngôn hay thuyết lý về những gì tạo nên má»™t nghệ sỹ vÄ© đại hay má»™t nhà lãnh đạo tuyệt vời. Nó còn là má»™t sản phẩm của sá»± phản chiếu sâu xa về những gì má»™t người nào Ä‘ó thá»±c sá»± muốn hoàn thành được dịch thành những hÆ°á»›ng dẫn luyện tập cá nhân. NhÆ°ng khát vọng là chÆ°a đủ. CÅ©ng sẽ rất thiết yếu vá»›i việc nhìn rõ vào các Ä‘á»™ng cÆ¡ của chúng ta: Những gì cần thiết cho tôi để theo Ä‘uổi má»™t cái gì Ä‘ó, thậm chí khi những luyện tập vất vả chÆ°a hẳn Ä‘ã Ä‘em lại các cải thiện ngay tức khắc?

Và cuối cùng, có má»™t câu hỏi về việc làm thế nào chúng ta thá»±c sá»± có thể Ä‘Æ°a những ý tưởng má»›i và các cách thức thá»±c hiện vào trong tính cách của chúng ta. Điều đặc biệt quan trọng là cách thức chúng ta chuyển những trải nghiệm vào sá»± lÄ©nh há»™i thấu Ä‘áo về những gì có thể học hỏi và phát triển.

Học hỏi từ khủng hoảng

Trong những bình luận về tiểu sá»­ của mình, Eric Clapton thừa nhận rằng ông Ä‘ã phải vật lá»™n vá»›i việc viết thành văn về các khía cạnh cuá»™c sống của ông – đặc biệt là quãng thời gian nghiện ngập và mất đứa con trai – nhÆ°ng cÅ©ng thấy rằng người đọc sẽ muốn biết về cách thức ông vượt qua và những trải nghiệm Ä‘ó định hình nên âm nhạc của Clapton nhÆ° thế nào. Các câu chuyện buồn của Clapton chứng Ä‘á»±ng nhiều phát hiện được chia sẻ cho các nhà lãnh đạo kinh doanh – những người thấy bản thân mình cÅ©ng phải Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i không ít khó khăn và trải nghiệm không ít thảm kịch.

Những nhà lãnh đạo kinh doanh danh tiếng – chẳng hạn nhÆ° Muriel Siebert, người phụ nữ đầu tiên ngồi vào chiếc ghế chủ tịch Thị trường Chứng khoán New York, hay Jeff Wilke, phó chủ tịch cấp cao của Amazon.com – đều sá»­ dụng những trải nghiệm khó khăn trong quá khứ để định hình nên má»™t phÆ°Æ¡ng thức lãnh đạo trong Ä‘ó sá»± sẵn sàng học hỏi được đặt ở trọng tâm. Họ tìm thấy má»™t cách thức mà tại đấy những bất hạnh có thể khiến họ trở thành những người học hỏi hiệu quả hÆ¡n trong suốt phần còn lại của cuá»™c sống.

Khả năng thích nghi và phản ứng linh hoạt luôn là nhân tố quan trọng đối vá»›i các ngôi sao nhạc rock cÅ©ng nhÆ° đối vá»›i các nhà lãnh đạo: Không có sá»± sẵn lòng học hỏi và phát triển, cả hai sẽ thấy mình bị tụt lại phía sau. Nó là yếu tố cho việc đảm bảo cho má»™t album hay má»™t công ty thành công, đồng thời cÅ©ng thoả mãn sá»± thay đổi nhanh chóng trong thị hiếu âm nhạc của mọi người mà không phải hi sinh hình ảnh cá nhân xuyên suốt. Những nghệ sỹ và các nhà lãnh đạoÄ©e giữ lại được các Ä‘iệp khúc quen thuá»™c nhÆ°ng vẫn thể hiện sá»± "cách tân" bằng những giai Ä‘iệu và thông Ä‘iệp má»›i.

Sau cùng, có má»™t bài học lãnh đạo khá nghịch lý rút ra từ các ngôi sao nhạc rock trẻ nhÆ° Alicia Keys hay Neil Young: sức mạnh của sá»± im lặng. Sá»± im lặng có thể tạo ra nhÆ°ng phỏng Ä‘oán và thấy trÆ°á»›c, nó có thể khấy Ä‘á»™ng trí tưởng tượng, nó có thể Ä‘Æ°a ra má»™t cÆ¡ há»™i để thở và phản chiếu, và vá»›i các nghệ sỹ nhÆ° Keys và Young, nó có thể nêu bật những gì tuyệt vời nhất trong má»™t người nghệ sỹ.

Lần tiếp theo thấy họ trình diá»…n, hãy chú tá»›i cách thức họ giữ cho khán giả chờ đợi và tạo dá»±ng những mong đợi của mọi người. Đồng thời, hãy chú ý tá»›i cách thức sá»± phỏng Ä‘oán của khán giả khích lệ nghệ sỹ biểu diá»…n nhiệt thành hÆ¡n nhÆ° thế nào. Trong Ä‘ó, sá»± im lặng chính là sức mạnh hiểu rõ người khác cÅ©ng nhÆ° hiểu rõ bản thân – má»™t sức mạnh giúp chúng ta phát triển nhanh hÆ¡n nhiều trong khi không tốn nhiều thời gian.

nguồn: kienthuckinhte.com

The post Học lãnh đạo từ người thầy “Rocker” appeared first on CEO HCM.

ThÆ°Æ¡ng hiệu mạnh hay yếu, trường tồn hay chẳng may sá»›m bị diệt vong không chỉ nằm ở hoạt Ä‘á»™ng truyền thông tiếp thị, ở ý tưởng kinh doanh hay khả năng xá»­ lý khủng hoảng mà cái gốc là nằm ở triết lý, niềm tin và giá trị cốt lõi được chia sẻ và “lÆ°u truyền” từ thế hệ lãnh đạo này sang thế hệ khác trong má»™t tổ chức

Cuối cùng thì Vedan cÅ©ng Ä‘ã đồng ý đền bù vô Ä‘iều kiện cho người nông dân. Tá»± hỏi thÆ°Æ¡ng hiệu Vedan rồi sẽ nhÆ° thế nào và liệu nó có còn tiếp tục tồn tại.

Liên quan đến số phận của má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu, dÆ°á»›i Ä‘ây là góc nhìn của má»™t người nghiên cứu về thÆ°Æ¡ng hiệu.

Sá»± ngá»™ nhận trong truyền thông

Có người cho rằng Vedan cố tình “cò cÆ°a” về số tiền đền bù nhằm kéo dài thời gian và tận dụng số lần xuất hiện má»™t cách “miá»…n phí” trên các phÆ°Æ¡ng tiện truyền thông để nổi tiếng. Liệu nhận định này có Ä‘úng nếu mức Ä‘á»™ “không bằng lòng” hay “sá»± phẫn ná»™” của người dân đối vá»›i má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu này được khảo sát qua từng bài báo?

Má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu được nhiều người biết đến chÆ°a có gì đảm bảo là má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu mạnh. Nếu Ä‘iều mà thÆ°Æ¡ng hiệu được biết đến là tích cá»±c thì nó sẽ “nổi tiếng”, còn ngược là “tai tiếng” và không doanh nghiệp nào muốn nhận được cái “tiếng” thứ hai này cả.

Trong ngành quản trị thÆ°Æ¡ng hiệu, sức mạnh của má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu thường được Ä‘o bằng chính sá»± cảm nhận, tình cảm và hành vi cụ thể của người tiêu dùng đối vá»›i má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu chứ không chỉ là mức Ä‘á»™ nhận biết về thÆ°Æ¡ng hiệu Ä‘ó.

Tất cả nằm ở cái tên thÆ°Æ¡ng hiệu…

Có má»™t sản phẩm tốt chÆ°a hẳn là má»™t doanh nghiệp tốt. Doanh nghiệp tạo ra sản phẩm nhÆ°ng người tiêu dùng thì chọn cái tên thÆ°Æ¡ng hiệu ở trên quầy kệ. Nhiều trường hợp, họ không chọn mua má»™t sản phẩm Ä‘Æ¡n giản bởi vì họ không thích cái tên nhãn hiệu dán trên bao bì, hoàn toàn không liên quan gì đến chất lượng sản phẩm. Má»™t cái tên vô hồn vô cảm, má»™t cái tên viết tắt khó hiểu XYZ nào Ä‘ó hay cái tên nhÆ° Vedan đều có ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi tiêu dùng của khách hàng trong từng bối cảnh cụ thể.

Có nên đặt tên thÆ°Æ¡ng hiệu riêng cho má»—i sản phẩm ngoài cái tên thÆ°Æ¡ng hiệu của doanh nghiệp? Đây là má»™t trong những câu hỏi tưởng chừng nhÆ° Ä‘Æ¡n giản nhÆ°ng nó mang tầm chiến lược, có thể mang tính quyết định đến sá»± tồn vong của má»™t doanh nghiệp nếu nó hoạt Ä‘á»™ng trong má»™t lÄ©nh vá»±c có nhiều rủi ro.

Là nhà lãnh đạo doanh nghiệp, ta luôn nhận thức rằng tất cả hoạt Ä‘á»™ng của doanh nghiệp, ít hay nhiều, đều ảnh hưởng đến thÆ°Æ¡ng hiệu, cho dù nó là tên của sản phẩm hay của doanh nghiệp. Tên má»™t sản phẩm thì có thể “chết” vì má»™t lý do nào Ä‘ó nhÆ°ng tên doanh nghiệp thì không (nên). Điều này phụ thuá»™c vào chiến lược thÆ°Æ¡ng hiệu của doanh nghiệp, nếu biết cách quản lý danh mục thÆ°Æ¡ng hiệu của mình trên phÆ°Æ¡ng diện truyền thông, mức Ä‘á»™ thiệt hại nhiều khi sẽ giảm được Ä‘áng kể khi chẳng may có sá»± cố xảy ra.

Số phận của má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu nằm ở Ä‘âu?

Sá»± cố về chất lượng sản phẩm thì có thể xảy ra đối vá»›i bất kỳ thÆ°Æ¡ng hiệu doanh nghiệp nào, cho dù là thÆ°Æ¡ng hiệu dẫn đầu trong ngành sản xuất ôtô nhÆ° Toyota. 

Và đến Ä‘ây câu hỏi đặt ra là số phận của má»—i thÆ°Æ¡ng hiệu doanh nghiệp nằm ở Ä‘âu?

ThÆ°Æ¡ng hiệu mạnh hay yếu, trường tồn hay chẳng may sá»›m bị diệt vong không chỉ nằm ở hoạt Ä‘á»™ng truyền thông tiếp thị, ở ý tưởng kinh doanh hay khả năng xá»­ lý khủng hoảng mà cái gốc là nằm ở triết lý, niềm tin và giá trị cốt lõi được chia sẻ và “lÆ°u truyền” từ thế hệ lãnh đạo này sang thế hệ khác trong má»™t tổ chức. Nó được ví nhÆ° cái gốc rá»… bám sâu và lan tỏa vào trong lòng đất, giúp má»™t thân cây đứng vững theo thời gian.

Má»™t ví dụ, nếu lấy “công chính liêm minh” làm má»™t trong những giá trị cốt lõi và được chia sẻ trong má»™t tổ chức thì Ä‘ó là má»™t cam kết không thỏa hiệp, dù vá»›i bất kỳ giá nào và không ngoại lệ đối vá»›i bất kỳ ai, kể cả “con vua” trong má»™t tổ chức. Đó chính là “kim chỉ nam”, là “ngọn Ä‘uốc” dẫn đường cho mọi hoạt Ä‘á»™ng của má»™t tổ chức. Có triệt để thá»±c thi cam kết này má»™t cách tá»± nhiên qua con đường văn hóa doanh nghiệp thì thÆ°Æ¡ng hiệu má»›i có ná»™i lá»±c và lan tỏa sức mạnh má»™t cách bền vững.

Đằng sau những thÆ°Æ¡ng hiệu lá»›n, trường tồn theo thời gian là triết lý, đạo lý mang tính nhân văn bởi Ä‘Æ¡n giản lý do tồn tại của thÆ°Æ¡ng hiệu là để phục vụ cho con người, cả về lợi ích chức năng và lợi ích cảm xúc. Ý nghÄ©a của nó không chỉ liên quan đến giá trị mang lại cho khách hàng mà còn liên quan đến Ä‘á»™ng lá»±c làm việc của Ä‘á»™i ngÅ© nhân sá»± và lợi ích của cá»™ng đồng xã há»™i mà nó Ä‘ang hoạt Ä‘á»™ng. 

Là nhà tạo lập doanh nghiệp, có bao giờ bạn nhìn lại và tá»± hỏi “cái chân vịt” ở đằng sau con tàu thÆ°Æ¡ng hiệu của doanh nghiệp mang ý nghÄ©a gì?

nguồn: kienthuckinhte.com

The post Bài học Vedan về số phận thương hiệu appeared first on CEO HCM.

Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công luôn sẵn sàng lắng nghe, không khắt khe vá»›i những người gặp thất bại và học hỏi không ngừng.

Luôn sẵn sàng lắng nghe

Những nhà lãnh đạo xuất chúng luôn giao tiếp hiệu quả dÆ°á»›i mọi hình thức. Trong môi trường doanh nghiệp, nhân viên luôn mÆ¡ Æ°á»›c rằng họ có thể gặp “sếp” ở mọi nÆ¡i, mọi lúc để nhận lời khuyên hoặc chỉ thị. Vì thế lãnh đạo phải luôn sẵn lòng cung cấp mọi thông tin mà nhân viên cần để họ có thể thá»±c hiện công việc ở mức tốt nhất có thể.

Hiểu từng công việc trong công ty

Ngay cả những người không làm lãnh đạo cÅ©ng ý thức được rằng thành công của má»™t tổ chức phụ thuá»™c vào việc các sếp có hiểu được bản chất và vai trò của từng công việc trong tổ chức hay không. Những nhà lãnh đạo xuất chúng biết cách Ä‘ánh giá từng nhân viên, đồng thời phải tìm mọi cách để nhân viên biết rằng họ Ä‘áng giá và quan trọng vá»›i tổ chức.

Không khắt khe vá»›i người gặp thất bại

Đương nhiên lãnh đạo có quyền chỉ trích, ká»· luật hoặc sa thải người dÆ°á»›i quyền khi họ mắc lá»—i hoặc thất bại. NhÆ°ng thay vì trừng phạt những người gặp thất bại, “sếp” nên cố gắng giúp những người Ä‘ó sá»­a chữa sai lầm để có thể đạt được thành công trong tÆ°Æ¡ng lai. Má»™t nghiên cứu khoa học cho thấy khi gặp thất bại con người rút ra nhiều bài học bổ ích hÆ¡n so vá»›i lúc họ gặt hái thành công.

Gương mẫu

Lãnh đạo xuất sắc nhất phải là tấm gÆ°Æ¡ng tốt đối vá»›i nhân viên. Cấp dÆ°á»›i có xu hÆ°á»›ng cÆ° xá»­ và làm việc theo những việc mà cấp trên thá»±c hiện. Chủ doanh nghiệp muốn nhân viên ăn mặc, phát ngôn, cÆ° xá»­, làm việc thế nào thì bản thân họ phải làm Ä‘úng nhÆ° thế. Nếu lãnh đạo hay chá»­i thề, họ sẽ khó mà yêu cầu nhân viên ăn nói nghiêm túc.

Học hỏi không ngừng

Ngày mà má»™t người cảm thấy anh ta (hoặc cô ta) biết hết mọi thứ trên đời chính là ngày tồi tệ nhất. Những nhà lãnh đạo sáng suốt luôn hiểu rằng chẳng ai có thể biết mọi thứ và cuá»™c sống luôn có những thứ má»›i để học hỏi. Họ luôn quan sát những người bên trong và bên ngoài công ty để tìm kiếm nguồn cảm hứng cho việc nâng cao hiểu biết. Ngoài ra họ còn phải biết cách truyền Ä‘am mê học hỏi sang nhân viên, những người quản lý cùng cấp hoặc cấp trên. Má»™t nguyên tắc vàng mà các nhà lãnh đạo nên tuân thủ là: Đừng bao giờ yêu cầu nhân viên làm má»™t việc mà bản thân bạn không tá»± làm được.

nguồn: doanhnhan360.com

The post 5 phẩm chất phổ biến của lãnh đạo tài ba appeared first on CEO HCM.

1. Giai Ä‘oạn “gieo hạt”

Đó là giai Ä‘oạn mà việc kinh doanh chỉ tồn tại trong suy nghÄ© hay nói cách khác đó chỉ là ý tưởng, ý đồ kinh doanh. Giai Ä‘oạn này còn được gọi là giai Ä‘oạn “khai sinh” doanh nghiệp má»›i. Hầu hết các công ty trong giai Ä‘oạn này sẽ cần vượt qua thá»­ thách: chấp nhận thị trường và theo Ä‘uổi 1 thời cÆ¡ thích hợp riêng biệt. Trong giai Ä‘oạn này chủ các doanh nghiệp nên cẩn trọng, không nên rải các nguồn tài chính quá mỏng.

Điểm trọng tâm của giai đoạn này làm sao chọn thời cơ kinh doanh phù hợp với kỹ năng, kinh nghiệm và niềm đam mê để khởi nghiệp. Và cũng đừng quên những điểm mấu chốt quan trọng khác đó là: quyết định chọn cơ cấu quyền sở hữu doanh nghiệp, tìm cố vấn chuyên nghiệp, và lập kế hoạch kinh doanh.

Những nguồn tài chính cho việc phát triển trong giai đoạn này có thể rất khó khăn để định vị. Bởi lẽ ở giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ phải tự tìm kiếm thị trường, khách hàng cho chính mình. Doanh nghiệp có thể sẽ phải dựa vào nguồn vốn vay mượn từ chủ sở hữu, bạn bè, gia đình, hay các nhà đầu tư cá nhân. Ngoài ra doanh nghiệp cũng có thể sử dụng vốn từ nguồn khác như: nhà cung cấp, khách hàng, các khoản viện trợ của chính phủ.

2. Giai đoạn khởi động

Doanh nghiệp vừa được hình thành và tồn tại má»™t cách hợp pháp. Các sản phẩm và dịch vụ hiện đã Ä‘i vào sản xuất và đã có những khách hàng đầu tiên. Trong giai Ä‘oạn kinh doanh này, những đòi hỏi về vốn và thời gian tìm kiếm thị trường được đánh giá khá cao. Và thá»­ thách căn bản ở đây đó là không được để những khoản tiền dù là nhỏ nhất tuá»™t khỏi tay. Chủ doanh nghiệp phải học cách khảo sát “tính thá»±c tế” những nhu cầu từ phía khách hàng có thể mang lại lợi nhuận và chắc chắn rằng việc kinh doanh Ä‘ang Ä‘i đúng hÆ°á»›ng.

Giai đoạn khởi động đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập cơ sở khách hàng và thị trường cùng với nguồn ngân lưu được kiểm soát và theo dõi. Nguồn vốn hỗ trợ cho sự phát triển trong giai đoạn này có thể kêu gọi từ người sở hữu, bạn bè, gia đình, nhà cung cấp, khách hàng, đi vay hay các khoản viện trợ.

3. Giai đoạn phát triển

Ở giai Ä‘oạn này, doanh nghiệp đã trải qua “những năm chập chững biết Ä‘i” và nay phát triển thành má»™t “đứa trẻ” thá»±c sá»±. Các khoản doanh thu và khách hàng Ä‘ang tăng lên Ä‘iều đó đồng nghÄ©a vá»›i sá»± xuất hiện của những thời cÆ¡ má»›i cÅ©ng nhÆ° những thách thức má»›i. Lợi nhuận sinh trưởng kéo theo tính cạnh tranh cÅ©ng tăng. Thá»­ thách khốc liệt nhất trong giai Ä‘oạn này mà công ty phải đối mặt vá»›i đó chính là thá»±c Ä‘Æ¡n không đổi các vấn đề Ä‘Æ°a ra để giành lấy thời cÆ¡ và các nguồn tài chính. Để làm được Ä‘iều đó đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải có phÆ°Æ¡ng pháp quản lý hiệu quả cao và có thể lên kế hoạch kinh doanh má»›i. Học hỏi để đào tạo nhân viên nhÆ° thế nào cÅ©ng nhÆ° việc quản lý và nghệ thuật giao phó, uá»· thác là chìa khoá cho sá»± thành công của giai Ä‘oạn này.

Chu trình nhịp sống tăng trưởng của các doanh nghiệp dựa trên sự vận hành của chính doanh nghiệp ấy theo một cách thức chuẩn hơn nhằm đáp ứng với khối lượng bán hàng và lượng khách hàng ngày càng tăng. Do đó doanh nghiệp cần áp dụng những hệ thống quản lý, phương pháp tính toán và vận hành tốt hơn. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần tìm kiếm và tuyển dụng những nhân viên có khả năng xử lý tốt các vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Nguồn vốn doanh nghiệp có thể tận dụng trong giai đoạn này đó là vay từ ngân hàng, từ lợi nhuận, đối tác, viện trợ và những lựa chọn cho thuê.

4. Giai đoạn ổn định

Trong giai Ä‘oạn thiết lập việc kinh doanh của công ty dường nhÆ° đã “chín” và phát đạt vá»›i số lượng khách hàng trung thành chiếm vị trí trên thÆ°Æ¡ng trường. Tăng trưởng bán hàng không còn bùng nổ nhÆ° trÆ°á»›c nhÆ°ng vẫn duy trì trong tầm kiểm soát. Việc kinh doanh cÅ©ng trở thành má»™t “thói quen” vá»›i các tiến trình tại chá»— nhằm bảo đảm cho tính kiên định, lâu dài đối vá»›i sá»± phát triển của doanh nghiệp.

Giai Ä‘oạn này doanh nghiệp có thể “tạm nghỉ ngÆ¡i” và hài lòng vá»›i những thành tích đã đạt được. Chủ doanh nghiệp đã làm việc cật lá»±c và cÅ©ng cần thÆ° giãn, tuy nhiên thÆ°Æ¡ng trường vô cùng tàn nhẫn, khốc liệt và mang tính cạnh tranh cao. Do vậy doanh nghiệp cần có má»™t Ä‘iểm tá»±a vững mạnh hÆ¡n trong hình ảnh lá»›n hÆ¡n. Những vấn đề nhÆ° nhân tố kinh tế, tính cạnh tranh hay sá»± thay đổi thị yếu của khách hàng cÅ©ng nhÆ° xu hÆ°á»›ng có thể nhanh chóng làm cho mọi cố gắng trên của doanh nghiệp trở thành “công cốc công cò”. Do vậy chu trình nhịp sống của doanh nghiệp được thiết lập sẽ phải dá»±a trên những cải tiến và hoạt Ä‘á»™ng năng suất.

Để có thể cạnh tranh được với thị trường vốn, chủ doanh nghiệp sẽ cần đến những hoạt động kinh doanh tốt hơn và quy mô lớn hơn cùng với kỹ thuật tự động hoá và đổi mới các thiết bị nhằm cải thiện năng suất kinh doanh. Nguồn vốn cho giai đoạn này có thể lấy từ các khoản lợi nhuận, vay ngân hàng, nhà đầu tư và các khoản viện trợ của chính phủ. Con đường kinh doanh gồm 7 giai đoạn nhưng không phải chúng diễn ra theo trình tự. Một số doanh nghiệp mới được thành lập nhưng chuyển từ giai đoạn khởi động đến tan rã rất nhanh.

5. Giai đoạn mở rộng

Sá»± tăng trưởng má»›i trong thị trường má»›i và các kênh phân phối là những đặc trÆ°ng cÆ¡ bản dá»… thấy trong giai Ä‘oạn này. Đây là giai Ä‘oạn cho sá»± lá»±a chọn của các ông chủ doanh nghiệp nhỏ nhằm chiếm lÄ©nh những phần lá»›n hÆ¡n của cổ phần thị trường và tìm kiếm nguồn doanh thu má»›i cÅ©ng nhÆ° các kênh kinh doanh khác mang lại lợi nhuận. Việc mở rá»™ng vào những thị trường má»›i đòi hỏi sá»± nghiên cứu và lên kế hoạch cho việc kinh doanh ở giai Ä‘oạn “gieo hạt” và “khởi Ä‘á»™ng”. Chủ doanh nghiệp nên tập trung những công việc kinh doanh mạo hiểm má»™t chút. Điều này sẽ làm giàu thêm khả năng hiện tại và kinh nghiệm của chính họ.

Tiến lên phía trước lao vào những lĩnh vực kinh doanh mới không liên quan có thể là cách thử sức với những thử thách tàn khốc. Cụ thể là doanh nghiệp nên tăng thêm những sản phẩm, dịch vụ mới và tung ra thị trường hiện tại hay mở rộng những sản phẩm dịch vụ đã có vào thị trường mới, vào các đối tượng khách hàng khác nhau và hoặc thị trường định hướng tới. Nguồn vốn cho giai đoạn mở rộng có thể lấy từ liên doanh, các ngân hàng, nhà đầu tư mới, đối tác.

6. Giai đoạn suy thoái

Những thay đổi về điều kiện thị trường, xã hội, nền kinh tế có thể làm giảm số lượng bán hàng, do đó lợi nhuận cũng giảm theo. Vấn đề này có thể làm cho nhiều doanh nghiệp nhỏ phá sản nhanh hơn. Bởi các doanh nghiệp trong giai đoạn này sẽ phải đương đầu với rất nhiều thử thách như lợi nhuận và doanh số bán hàng suy giảm, dòng ngân lưu có thể rơi vào tình trạng thâm hụt. Vấn đề lớn nhất đó là kéo dài thời gian để doanh nghiệp có thể hỗ trợ cho dòng ngân lưu đang không mấy khả quan này.

Chủ doanh nghiệp có thể bắt đầu tá»± hỏi liệu đã đến lúc chuyển sang giai Ä‘oạn cuối cùng của chu trình nhịp sống doanh nghiệp – giai Ä‘oạn từ bỏ (tan rã) hay chÆ°a. Họ cÅ©ng nên tìm kiếm những cÆ¡ há»™i má»›i, những mạo hiểm kinh doanh má»›i. Biện pháp cắt giảm chi phí và tìm ra những hÆ°á»›ng Ä‘i má»›i nhằm mở rá»™ng dòng ngân lÆ°u là những việc làm cấp bách, cần thiết cho giai Ä‘oạn này. Nguồn vốn có thể huy Ä‘á»™ng từ nhà cung cấp, khách hàng, những người sở hữu.

7. Giai đoạn tan rã

Giai đoạn này là thời điểm toàn bộ cả năm cố gắng và làm việc vất vả lao vào kinh doanh đồng khởi ra đi, hoặc nó có thể hiểu đơn giản là chấm dứt công việc kinh doanh toàn bộ. Việc bán doanh nghiệp là điều khó tránh khỏi, nó đòi hỏi phải đánh giá thực tế tình hình công ty kỹ càng. Những năm làm việc cật lực để xây dựng công ty đôi khi thật khó khăn nén lại để xem xét đánh giá tình hình thực tế để quyết định đâu là giá trị đích thực của công ty (vị thế của công ty) trong thương trường hiện tại.

Nếu một ông chủ doanh nghiệp bắt đầu tìm cách để đóng cửa doanh nghiệp, thì ông ta sẽ phải đối mặt với thử thách liên quan đến vấn đề tài chính và tâm lý của sự thua lỗ. Đó là việc cần thiết để có được giá trị đích thực và chuyên nghiệp của công ty. Chủ doanh nghiệp cũng nên xem xét cách vận hành, rào cản cạnh tranh và cách quản lý sao cho công ty có thể đáp ứng và làm hài lòng khách hàng.

Trong giai đoạn này, việc thiết lập văn bản thoả thuận mua bán hợp pháp cùng với kế hoạch chuyển nhượng kinh doanh là điều rất quan trọng. Và nguồn vốn cho giai đoạn này chính là đối tác đánh giá kinh doanh. Các cố vấn tài chính và kế toán có thể đưa ra chiến lược thuế tốt nhất để quyết định xem nên bán hay đóng cửa doanh nghiệp.

Chú ý

Các giai đoạn của chu trình nhịp sống doanh nghiệp chắc chắn sẽ không xảy ra theo trình tự. Một số doanh nghiệp mới được thành lập nhưng chuyển từ giai đoạn khởi động đến tan rã rất nhanh. Số khác có thể không tiến đến giai đoạn mở rộng và chỉ dừng ở giai đoạn ổn định. Thành công rực rỡ hay thẩt bại thảm hại trong kinh doanh là tuỳ thuộc vào tài năng của chủ doanh nghiệp thích nghi với các thay đổi của chu trình cuộc sống.

Điều mà họ nên làm là tập trung và áp dụng các biện pháp nhằm giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn đó. Và những biện pháp này sẽ có tác động đến công ty sau này. Hiểu được việc áp dụng những giai đoạn nào trong chu trình kinh doanh là thích hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp lường trước được bất kỳ thách thức nào phía trước và đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn.

nguồn: doanhnhan360.com

The post 7 giai đoạn của quá trình kinh doanh appeared first on CEO HCM.