ThÆ°Æ¡ng hiệu mạnh hay yếu, trường tồn hay chẳng may sá»›m bị diệt vong không chỉ nằm ở hoạt Ä‘á»™ng truyền thông tiếp thị, ở ý tưởng kinh doanh hay khả năng xá»­ lý khủng hoảng mà cái gốc là nằm ở triết lý, niềm tin và giá trị cốt lõi được chia sẻ và “lÆ°u truyền” từ thế hệ lãnh đạo này sang thế hệ khác trong má»™t tổ chức

Cuối cùng thì Vedan cÅ©ng Ä‘ã đồng ý đền bù vô Ä‘iều kiện cho người nông dân. Tá»± hỏi thÆ°Æ¡ng hiệu Vedan rồi sẽ nhÆ° thế nào và liệu nó có còn tiếp tục tồn tại.

Liên quan đến số phận của má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu, dÆ°á»›i Ä‘ây là góc nhìn của má»™t người nghiên cứu về thÆ°Æ¡ng hiệu.

Sá»± ngá»™ nhận trong truyền thông

Có người cho rằng Vedan cố tình “cò cÆ°a” về số tiền đền bù nhằm kéo dài thời gian và tận dụng số lần xuất hiện má»™t cách “miá»…n phí” trên các phÆ°Æ¡ng tiện truyền thông để nổi tiếng. Liệu nhận định này có Ä‘úng nếu mức Ä‘á»™ “không bằng lòng” hay “sá»± phẫn ná»™” của người dân đối vá»›i má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu này được khảo sát qua từng bài báo?

Má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu được nhiều người biết đến chÆ°a có gì đảm bảo là má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu mạnh. Nếu Ä‘iều mà thÆ°Æ¡ng hiệu được biết đến là tích cá»±c thì nó sẽ “nổi tiếng”, còn ngược là “tai tiếng” và không doanh nghiệp nào muốn nhận được cái “tiếng” thứ hai này cả.

Trong ngành quản trị thÆ°Æ¡ng hiệu, sức mạnh của má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu thường được Ä‘o bằng chính sá»± cảm nhận, tình cảm và hành vi cụ thể của người tiêu dùng đối vá»›i má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu chứ không chỉ là mức Ä‘á»™ nhận biết về thÆ°Æ¡ng hiệu Ä‘ó.

Tất cả nằm ở cái tên thÆ°Æ¡ng hiệu…

Có má»™t sản phẩm tốt chÆ°a hẳn là má»™t doanh nghiệp tốt. Doanh nghiệp tạo ra sản phẩm nhÆ°ng người tiêu dùng thì chọn cái tên thÆ°Æ¡ng hiệu ở trên quầy kệ. Nhiều trường hợp, họ không chọn mua má»™t sản phẩm Ä‘Æ¡n giản bởi vì họ không thích cái tên nhãn hiệu dán trên bao bì, hoàn toàn không liên quan gì đến chất lượng sản phẩm. Má»™t cái tên vô hồn vô cảm, má»™t cái tên viết tắt khó hiểu XYZ nào Ä‘ó hay cái tên nhÆ° Vedan đều có ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi tiêu dùng của khách hàng trong từng bối cảnh cụ thể.

Có nên đặt tên thÆ°Æ¡ng hiệu riêng cho má»—i sản phẩm ngoài cái tên thÆ°Æ¡ng hiệu của doanh nghiệp? Đây là má»™t trong những câu hỏi tưởng chừng nhÆ° Ä‘Æ¡n giản nhÆ°ng nó mang tầm chiến lược, có thể mang tính quyết định đến sá»± tồn vong của má»™t doanh nghiệp nếu nó hoạt Ä‘á»™ng trong má»™t lÄ©nh vá»±c có nhiều rủi ro.

Là nhà lãnh đạo doanh nghiệp, ta luôn nhận thức rằng tất cả hoạt Ä‘á»™ng của doanh nghiệp, ít hay nhiều, đều ảnh hưởng đến thÆ°Æ¡ng hiệu, cho dù nó là tên của sản phẩm hay của doanh nghiệp. Tên má»™t sản phẩm thì có thể “chết” vì má»™t lý do nào Ä‘ó nhÆ°ng tên doanh nghiệp thì không (nên). Điều này phụ thuá»™c vào chiến lược thÆ°Æ¡ng hiệu của doanh nghiệp, nếu biết cách quản lý danh mục thÆ°Æ¡ng hiệu của mình trên phÆ°Æ¡ng diện truyền thông, mức Ä‘á»™ thiệt hại nhiều khi sẽ giảm được Ä‘áng kể khi chẳng may có sá»± cố xảy ra.

Số phận của má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu nằm ở Ä‘âu?

Sá»± cố về chất lượng sản phẩm thì có thể xảy ra đối vá»›i bất kỳ thÆ°Æ¡ng hiệu doanh nghiệp nào, cho dù là thÆ°Æ¡ng hiệu dẫn đầu trong ngành sản xuất ôtô nhÆ° Toyota. 

Và đến Ä‘ây câu hỏi đặt ra là số phận của má»—i thÆ°Æ¡ng hiệu doanh nghiệp nằm ở Ä‘âu?

ThÆ°Æ¡ng hiệu mạnh hay yếu, trường tồn hay chẳng may sá»›m bị diệt vong không chỉ nằm ở hoạt Ä‘á»™ng truyền thông tiếp thị, ở ý tưởng kinh doanh hay khả năng xá»­ lý khủng hoảng mà cái gốc là nằm ở triết lý, niềm tin và giá trị cốt lõi được chia sẻ và “lÆ°u truyền” từ thế hệ lãnh đạo này sang thế hệ khác trong má»™t tổ chức. Nó được ví nhÆ° cái gốc rá»… bám sâu và lan tỏa vào trong lòng đất, giúp má»™t thân cây đứng vững theo thời gian.

Má»™t ví dụ, nếu lấy “công chính liêm minh” làm má»™t trong những giá trị cốt lõi và được chia sẻ trong má»™t tổ chức thì Ä‘ó là má»™t cam kết không thỏa hiệp, dù vá»›i bất kỳ giá nào và không ngoại lệ đối vá»›i bất kỳ ai, kể cả “con vua” trong má»™t tổ chức. Đó chính là “kim chỉ nam”, là “ngọn Ä‘uốc” dẫn đường cho mọi hoạt Ä‘á»™ng của má»™t tổ chức. Có triệt để thá»±c thi cam kết này má»™t cách tá»± nhiên qua con đường văn hóa doanh nghiệp thì thÆ°Æ¡ng hiệu má»›i có ná»™i lá»±c và lan tỏa sức mạnh má»™t cách bền vững.

Đằng sau những thÆ°Æ¡ng hiệu lá»›n, trường tồn theo thời gian là triết lý, đạo lý mang tính nhân văn bởi Ä‘Æ¡n giản lý do tồn tại của thÆ°Æ¡ng hiệu là để phục vụ cho con người, cả về lợi ích chức năng và lợi ích cảm xúc. Ý nghÄ©a của nó không chỉ liên quan đến giá trị mang lại cho khách hàng mà còn liên quan đến Ä‘á»™ng lá»±c làm việc của Ä‘á»™i ngÅ© nhân sá»± và lợi ích của cá»™ng đồng xã há»™i mà nó Ä‘ang hoạt Ä‘á»™ng. 

Là nhà tạo lập doanh nghiệp, có bao giờ bạn nhìn lại và tá»± hỏi “cái chân vịt” ở đằng sau con tàu thÆ°Æ¡ng hiệu của doanh nghiệp mang ý nghÄ©a gì?

nguồn: kienthuckinhte.com

The post Bài học Vedan về số phận thương hiệu appeared first on CEO HCM.

Khoảng đầu thập niên 90, khi Việt Nam bắt đầu mở cá»­a thị trường thì trong nÆ°á»›c hầu nhÆ° không có má»™t “thÆ°Æ¡ng hiệu” nÆ°á»›c ngọt nào được “cầu chứng” ngoài thÆ°Æ¡ng hiệu “xá xị” có từ trÆ°á»›c 1975 và sau này có thêm thÆ°Æ¡ng hiệu Tribeco (má»™t hãng nÆ°á»›c ngọt liên doanh vá»›i Ðức), còn lại là “vô số” nhãn hiệu “tào lao” được ra đời theo kiểu “tổ sản xuất”.

Mặc dù trên thị trường toàn cầu, Coca- Cola có vẻ nhỉnh hÆ¡n Pepsi tuy nhiên trên thá»±c tế tại thị trường Việt Nam Pepsi lại thật sá»± nhỉnh hÆ¡n Coca-Cola, Pepsi Ä‘ã chiến thắng Coca-Cola ở thị trường Việt Nam nhÆ° thế nào?

Ngay sau khi Việt Nam bắt đầu mở cá»­a thị trường Pepsi Ä‘ã ký được hợp đồng “xâm nhập” thị trường Việt Nam, lập tức vá»›i thế lá»±c hùng hậu của mình, Pepsi “thi triển võ công” và ngay lập tức thống lÄ©nh thị trường Việt Nam từ Nam ra Bắc. Tất cả những “hãng” nÆ°á»›c ngọt “linh tinh” ở Việt Nam lập tức “sập tiệm” (chỉ cần vá»›i má»™t chiêu thức Ä‘Æ¡n giản là “khuyến mãi đại hạ giá”).

Vá»›i giá quá rẻ, cá»™ng thêm uy tín chất lượng “hàng đầu thế giá»›i”, Pepsi “Ä‘è bẹp” các đối thủ Việt Nam trong vòng không quá… má»™t tháng. Riêng hãng nÆ°á»›c ngọt Tribeco cÅ©ng Ä‘ành “ngậm ngùi” chấm dứt thời “hoàng kim”ngắn ngủi của má»™t hãng liên doanh vá»›i Ðức để chuyển sang sản xuất nÆ°á»›c uống sữa đậu nành để tránh phải đối đầu vá»›i má»™t thế lá»±c ná»™i công thâm hậu nhÆ° là Pepsi.

Sau khi Ä‘ã Ä‘ánh sập tiệm các “tổ hợp sản xuất” nÆ°á»›c ngọt ná»™i địa của Việt Nam, Pepsi tiến tá»›i thiết lập hệ thống phân phối trên toàn cõi Việt Nam. Ngoài các đại lý và tổng đại lý, Pepsi còn “tiếp cận” hầu hết các quán cà phê (nÆ¡i quảng bá và tiêu thụ má»™t lượng rất lá»›n nÆ°á»›c ngọt của Pepsi).

Giai Ä‘oạn này là thời kỳ cá»±c thịnh của “siêu cường” Pepsi tại Việt Nam. Khi Ä‘ó du khách tá»›i Việt Nam qua cá»­a ngõ Tân SÆ¡n Nhất, chỉ cần ra khỏi phi trường Ä‘ã thấy ngay má»™t tấm pa-nô cá»±c lá»›n quảng cáo cho hãng Pepsi chào Ä‘ón. Phải đến mấy năm sau Coca-cola má»›i xin được giấy phép “xâm nhập” thị trường Việt Nam. Người Việt có câu: “Trâu chậm uống nÆ°á»›c đục”, Ä‘ó chính là tình cảnh của Coca-cola khi đứng trÆ°á»›c đối thủ “truyền kiếp” là Pepsi tại thị trường Việt Nam. Cuối thập niên 90, người tiêu dùng Việt Nam được chứng kiến cuá»™c “thÆ° hùng” giữa hai đối thủ sừng sỏ là Pepsi và Coca-cola.

Vừa “chân Æ°á»›t chân ráo” “đổ quân” vào thị trường Việt Nam, Coca-cola Ä‘ã vá»™i tung “chưởng” đại hạ giá để “thị uy” và giành giật thị phần. NhÆ°ng tình hình lúc Ä‘ó Ä‘ã khác vá»›i thời Ä‘iểm Pepsi vào Việt Nam. Khi Pepsi vào Việt Nam chỉ có những “Ä‘Æ¡n vị” sản xuất nÆ°á»›c ngọt nhỏ lẻ, manh mún giống nhÆ° những tổ hợp sản xuất, công nghệ lạc hậu, vốn liếng “ba cọc ba đồng” èo uá»™t, nên Pepsi mau chóng dẹp “loạn 12 sứ quân” và thiết lập mạng lÆ°á»›i phân phối rất hoàn hảo trong toàn cõi của “đế chế”.

Ngay cả chiêu thức “đại hạ giá” mà Coca-cola tung ra cÅ©ng không mấy hiệu quả vì luật pháp Việt Nam thời “đổ bá»™” của Pepsi vào Việt Nam còn rất yếu kém về mặt quản lý kinh tế, nên Việt Nam hầu nhÆ° không kịp trở tay khi Pepsi “tung chưởng” làm tan vỡ hầu hết các cÆ¡ sở sản xuất nÆ°á»›c ngọt trong nÆ°á»›c.

NhÆ°ng khi Coca-cola vào Việt Nam thì luật pháp Việt Nam Ä‘ã kịp “Ä‘iều chỉnh”, họ Ä‘ã kịp ra quy định về việc khuyến mãi không được bán dÆ°á»›i giá thành sản xuất và quy định phần trăm cụ thể. HÆ¡n nữa khi Coca-cola “đại hạ giá” thì lập tức Pepsi cÅ©ng “thi triển võ công” vá»›i chiêu thức tÆ°Æ¡ng tá»± làm cho Coca-cola không thể tá»± ý “tung hoành”. Hai hãng cuối cùng lại phải quay lại sân chÆ¡i “truyền kiếp” là tung ra những chiêu thức tiếp thị-quảng cáo theo từng đợt trên các phÆ°Æ¡ng tiện truyền thông đại chúng tại Việt Nam.

Trên “sân chÆ¡i” toàn cầu, Coca-cola chiếm thế “thượng phong” so vá»›i Pepsi nhờ chiến lược tiếp thị và quảng cáo của họ. Riêng thị trường Việt Nam, Pepsi không những có được má»™t hệ thống phân phối tốt trên toàn xứ Việt Nam (nhờ tá»›i trÆ°á»›c) mà họ còn có được những nhà quản lý và Ä‘iều hành giỏi có thể ví nhÆ° những “tÆ°á»›ng quân”

Những người Việt không những am hiểu “công nghệ tiếp thị” mà đồng thời họ cÅ©ng rất am hiểu tâm lý của người Việt – Ä‘iều này rất quan trọng. Nhờ vậy, Pepsi luôn đẩy lui bất cứ đợt “phản công” giành giật thị trường nào của Coca-cola.

Thí dụ, “Ä‘ánh” vào tâm lý yêu thích bóng tròn và tâm lý tá»± hào dân tá»™c của người Việt, Pepsi tổ chức “ngày há»™i bóng Ä‘á” thông qua show quảng cáo trên truyền hình,vá»›i hình ảnh cầu thủ bóng Ä‘á Việt Nam được yêu thích nhất thời bấy giờ, biểu diá»…n “tâng bóng” cùng vá»›i các danh thủ hàng đầu thế giá»›i.

Và đồng thời tung ra khẩu hiệu: “Uống Pepsi là ủng há»™ Ä‘á»™i tuyển quốc gia Việt Nam vÆ°Æ¡n ra đấu trường quốc tế”. Lập tức doanh số bán ra của Pepsi “tăng vọt” (nhất là trong các giải cầu của Ðông Nam Á, hoặc Châu Á có Ä‘á»™i tuyển quốc gia Việt Nam tham dá»±) đồng thời tình cảm của dân chúng đối vá»›i Pepsi cÅ©ng được “gia cố” và gia tăng.

CÅ©ng cần phải nói thêm, “khẩu vị” của Pepsi cÅ©ng hợp vá»›i người Việt hÆ¡n là Coca-cola. Chẳng hạn, chai to hÆ¡n (có cảm giác bề ngoài nhÆ° vậy), nÆ°á»›c uống cÅ©ng ngọt đậm Ä‘à hÆ¡n. Ðiều này phù hợp vá»›i tâm lý tiêu dùng của người bản địa. Còn ở các thị trường khác(nhÆ° các nÆ°á»›c Âu-Mỹ) thì vị lạt của Coca-cola hợp khẩu vị hÆ¡n, vì trong những xã há»™i phát triển, người ta Ä‘ã quá ngán những gì quá béo, quá ngọt…

Trên mặt trận “cầm cá»±” hai “siêu cường” vẫn tung ra những chiêu thức “lai rai”, nhÆ° Pepsi tung ra đợt quảng cáo “uống Pepsi trúng xe Honda” thì Coca-cola tung ra chiêu uống Coca trúng vé Ä‘i du lịch nÆ°á»›c ngoài (nhÆ°ng trên trận địa “thông thường” này cục diện “chiến trường” cÅ©ng không hề thay đổi).

Coca-cola muốn thắng Pepsi tại thị trường Việt Nam thì họ phải thiết lập được mạng lÆ°á»›i phân phối nhÆ° Pepsi (Ä‘iều này khó, vì Pepsi dá»±a trên những đại lý có sẵn, họ chỉ “đổ” sản phẩm xuống vá»›i chính sách “chăm sóc khác hàng” tốt, chứ không tốn tiền đầu tÆ° trang thiết bị).

Thêm nữa, Coca-cola phải “chiêu dụ” được những “tÆ°á»›ng quân” kinh doanh am hiểu tâm lý người Việt để hoạch định má»™t chiến lược “phản công” lâu dài, Ä‘úng đắn hÆ¡n. Ðiều này cÅ©ng khó, vì Pepsi vào Việt Nam trÆ°á»›c, những người tài giỏi làm việc cho Pepsi cÅ©ng gắn niềm tá»± hào cá nhân của họ cùng vá»›i thÆ°Æ¡ng hiệu Pepsi, nên họ sẽ bảo vệ thÆ°Æ¡ng hiệu này tá»›i cùng (Ä‘ó cÅ©ng là má»™t đặc Ä‘iểm tâm lý của người Việt). HÆ¡n nữa, chắc chắn Pepsi không bao giờ “ngủ quên trên chiến thắng”, cuá»™c chiến toàn cầu giữa hai đối thủ “truyền kiếp” giúp Pepsi đủ kinh nghiệm để luôn “đề cao cảnh giác”.

Ngày ngày, Coca-cola vẫn bền bỉ trong chiến dịch “xâm lấn” thị phần của mình. Họ sá»­ dụng những người bán lẻ, đẩy dạo những chiếc xe 3 bánh nhỏ Ä‘i bán dạo trên hè phố, đồng thời Ä‘i sâu vào tận “hang cùng ngõ hẹp” của Thành phố (nÆ¡i có thể những “vòi bạch tuá»™c” của hệ thống phân phối của Pepsi còn “bỏ sót”).

Những người bán dạo bằng xe đẩy của coca-cola bán ra má»™t chai coca vá»›i giá chỉ có 2 ngàn đồng, trong khi ngoài quán cà-phê má»™t chai Pepsi có giá là 5 ngàn đồng, còn ở nhà hàng là 9 ngàn đồng. DÄ© nhiên Coca-cola không đặt hy vọng vào doanh thu của từng chai nÆ°á»›c ngọt (được bán dạo), mà chủ yếu họ tiếp thị “khẩu vị“cho khách hàng, đồng thời tiếp thị luôn những quán “cóc” nhỏ bé trong hẻm lấy hàng của Coca vá»›i giá “Æ°u Ä‘ãi,” bằng cách Ä‘ó tạo ra thị phần cho hãng Coca.

Vá»›i tình hình cạnh tranh trên, người Thành phố có dịp chứng kiến hai hình ảnh trái ngược nhau. Trong khi những chiếc xe tải nhỏ mang hình ảnh của thÆ°Æ¡ng hiệu Pepsi ung dung chở hàng tá»›i bỏ cho các đại lý và quán cà-phê thì người ta lại thấy những chiếc xe 3 bánh “nhỏ xíu” của Coca-cola được đẩy Ä‘i bán dạo trên hè phố và trong các con hẻm… Ðây có lẽ cÅ©ng là má»™t chiêu thức “Ä‘á»™c Ä‘áo” trong việc chiếm thị phần của Coca, vì đẩy xe bán dạo là má»™t trong những hình ảnh “thân quen” trong cuá»™c sống Ä‘ô thị của người Việt…

Hai hình ảnh trái ngược trên nói lên sá»± cạnh tranh bền bỉ, dai dẳng, kiên nhẫn và cÅ©ng vô cùng khốc liệt của hai “đế quốc nÆ°á»›c ngọt” trong trận chiến “thÆ° hùng” về kinh tế. Và ai biết Ä‘âu má»™t ngày nào Ä‘ó dân chúng Việt Nam sẽ chứng kiến cuá»™c “lật đổ” đầy ngoạn mục của Coca-cola trong việc tranh giành thị phần vá»›i Pepsi tại Việt Nam.

The post Câu chuyện”Trâu chậm uống nÆ°á»›c đục”… appeared first on CEO HCM.

Cả ba nhãn hiệu này đều được ra đời dá»±a trên má»™t sản phẩm má»›i mang tính tiên phong. Coca-Cola là má»™t loại nÆ°á»›c giải khát Ä‘á»™c Ä‘áo được sáng chế bởi má»™t dược sÄ©. GE lúc đầu có sản phẩm là kết quả sáng tạo của Thomas Edison – chiếc bóng Ä‘èn huỳnh quang. IBM được xem là công ty thu âm đầu tiên trên thế giá»›i.

Trong lúc nhiều nhãn hiệu khác ra đời từ những sản phẩm đặc thù, ba nhãn hiệu kể trên tạo ra sá»± khác biệt bằng cách không ngừng đổi má»›i trong suốt thời gian hoạt Ä‘á»™ng trên thị trường. Chẳng hạn, Coca-Cola Ä‘ã thiết kế má»™t kiểu chai Ä‘á»™c Ä‘áo và luôn dẫn đầu về các kỹ thuật tiếp thị. GE Ä‘ã thành lập má»™t phòng thí nghiệm, nay được gọi là Trung tâm Nghiên cứu toàn cầu GE để có được hàng ngàn bằng sáng chế, còn giúp GE giành được hai giải Nobel.
 
IBM Ä‘i tiên phong trong việc sáng tạo các loại máy vi tính sá»­ dụng các phần mềm có thể chuyển đổi, thành công trong việc Ä‘Æ°a loại máy tính cá nhân (PC) đầu tiên ra thị trường và dẫn đầu cuá»™c cách mạng thÆ°Æ¡ng mại Ä‘iện tá»­.

Tính Ä‘a dạng

Coca-Cola bắt đầu bằng duy nhất má»™t sản phẩm, nhÆ°ng đến nay Ä‘ang bán hÆ¡n 400 loại sản phẩm ở 200 nÆ°á»›c. Trong số này, Coca-Cola Ä‘ang sở hữu bốn trong số năm nhãn hiệu nÆ°á»›c giải khát không cồn đứng đầu thế giá»›i và má»™t số nhãn hiệu nÆ°á»›c uống, nÆ°á»›c ép trái cây, trà, cà phê và nÆ°á»›c uống tăng lá»±c khác.

GE có sáu mảng kinh doanh khác nhau và Ä‘ang cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho hÆ¡n 100 nÆ°á»›c trên thế giá»›i. GE Industrial kinh doanh các sản phẩm công nghiệp và tiêu dùng, sản phẩm nhá»±a, các thiết bị và dịch vụ bảo vệ an ninh. GE Health cung cấp các hệ thống y tế và khám bệnh lâm sàng.

GE Infrastructure hoạt Ä‘á»™ng trong các lÄ©nh vá»±c năng lượng, hàng không, vận tải. GE Commercial Finance cung cấp các dịch vụ tài chính cho doanh nghiệp và kinh doanh bất Ä‘á»™ng sản. GE Money hoạt Ä‘á»™ng trong lÄ©nh vá»±c dịch vụ tài chính cá nhân.

IBM cÅ©ng Ä‘ã tiến má»™t bÆ°á»›c dài, chuyển từ việc sản xuất máy tính sang cung cấp các giải pháp kinh doanh tích hợp đủ cả phần cứng, phần mềm, các sản phẩm, dịch vụ và công nghệ mạng. Bằng cách mua lại các công ty phần mềm nhÆ° Lotus, Tivoli và Rationale cÅ©ng nhÆ° bá»™ phận tÆ° vấn kinh doanh toàn cầu của PriceWaterhouseCoopers, IBM Ä‘ã mở rá»™ng phạm vi hoạt Ä‘á»™ng của mình ra nhiều lÄ©nh vá»±c khác nhau trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi nhanh chóng.

Những nhà lãnh đạo nổi tiếng

Coca-Cola Ä‘ánh giá người tạo tầm ảnh hưởng lá»›n nhất đối vá»›i công ty này là Robert Woodruff. Woodruff trở thành Chủ tịch Coca-Cola vào năm 1923. Chính tài năng của Woodruff trong lÄ©nh vá»±c tiếp thị Ä‘ã mở rá»™ng hoạt Ä‘á»™ng của công ty ra các thị trường nÆ°á»›c ngoài và có mặt tại Olympic 1928, cÅ©ng nhÆ° phát triển nhiều giải pháp Ä‘á»™c Ä‘áo về Ä‘óng bao bì và phân phối.

Thomas Edison là má»™t trong những nhà lãnh đạo Æ°u tú của GE, nhÆ°ng nhiều người cÅ©ng cho rằng chính Jack Welch vá»›i 20 năm lèo lái GE má»›i làm cho công ty này trở thành “người khổng lồ” trong thế giá»›i kinh doanh hiện đại bằng cách hợp lý hóa các hoạt Ä‘á»™ng, mua lại nhiều mảng kinh doanh má»›i và ná»— lá»±c làm cho mọi bá»™ phận kinh doanh của GE đều vÆ°Æ¡n tá»›i vị trí tốt nhất trong lÄ©nh vá»±c hoạt Ä‘á»™ng của chúng. Doanh thu của công ty này Ä‘ã tăng từ khoảng 27 tỉ USD (trÆ°á»›c khi Welch gia nhập) đến gần 130 tỉ USD (khi Welch trao quyền quản trị cho người khác).
 
Ở IBM có nhân tài Lou Gerstner. Gerstner gia nhập IBM vá»›i tÆ° cách là má»™t nhà lãnh đạo đầu tiên đến từ bên ngoài vào năm 1993, khi IBM Ä‘ang gặp khó khăn (mất phÆ°Æ¡ng hÆ°á»›ng kinh doanh, lợi nhuận giảm sút). Ông Ä‘ã Ä‘i đến má»™t quyết định gây nhiều tranh cãi nhÆ°ng làm thay đổi bá»™ mặt của IBM. Đó là giữ lại cấu trúc hợp nhất của công ty thay vì phân nó thành các công ty Ä‘á»™c lập và chính quyết định này Ä‘ã làm sống lại nhãn hiệu IBM.

Khả năng hồi phục nhanh

Cả ba nhãn hiệu Coca-Cola, GE và IBM đều Ä‘ã bị vấp ngã, nhÆ°ng Ä‘iều Ä‘ó không ngăn cản sá»± thành công của các nhãn hiệu này. Má»™t trong những sá»± cố “để đời” của Coca-Cola mà nay Ä‘ã trở thành má»™t trong những sai lầm kinh Ä‘iển trong việc xây dá»±ng nhãn hiệu là việc giá»›i thiệu nhãn hiệu New Coke ra thị trường vào năm 1985. Các giám đốc của Coca-Cola Ä‘ã quyết định làm má»›i sản phẩm Coca-Cola bằng cách thay đổi công thức bí mật truyền thống của sản phẩm này vốn Ä‘ã có tuổi đời 100 năm (tính đến thời Ä‘iểm Ä‘ó), nhÆ°ng chỉ trong ba tháng sau khi Ä‘Æ°a New Coke ra thị trường, Coca-Cola Ä‘ã thừa nhận sai lầm của mình và quay trở lại vá»›i Coke ban đầu dÆ°á»›i nhãn hiệu Coca-Cola Classic.
 
Công thức truyền thống ban đầu vẫn được người tiêu dùng Æ°a chuá»™ng và Coca-Cola Ä‘ã thường xuyên quảng bá cho nhãn hiệu này. Năm 1994, Coca-Cola Ä‘ã theo Ä‘uổi các ý tưởng xoay quanh chủ đề “Má»™t bức tranh 360 Ä‘á»™ về Coke”, theo Ä‘ó tất cả các chÆ°Æ¡ng trình quảng cáo, sản phẩm và máy bán hàng của Coca-Cola xuất hiện ở tất cả những nÆ¡i mà khách hàng có thể nhìn thấy, làm cho họ có thể mua má»™t sản phẩm Ä‘ó ngay cả khi họ không biết rằng Ä‘ó là thứ họ cần.

Coca-Cola, GE và IBM đều được Ä‘ã thành công vì luôn Ä‘i tiên phong trong đổi má»›i, nhờ ở tính Ä‘a dạng và khả năng hồi phục nhanh sau khi bị thất bại. Nếu tiếp tục duy trì sá»± tập trung và nhất quán của mình, các nhãn hiệu này chắc chắn còn nằm trong danh sách những nhãn hiệu hàng đầu trên thế giá»›i nhiều năm nữa.
 

Theo Brandchannel – DNSGCT  

The post Bí quyết của những nhãn hiệu sống cùng thời gian appeared first on CEO HCM.

Theo Đại từ Ä‘iển bách khoa trá»±c tuyến của Anh thì quảng cáo là “những kỹ thuật và cách thức được sá»­ dụng để quảng bá sản phẩm, dịch vụ, ý kiến …tá»›i công chúng, nhằm mục Ä‘ích thuyết phục mọi người Ä‘áp lại theo má»™t cách nhất định đối vá»›i những gì Ä‘ã được giá»›i thiệu”.

Còn khẩu hiệu trong quảng cáo là má»™t nhóm từ ngữ xuất hiện bên cạnh và hoà hợp vá»›i biểu tượng của công ty, có vai trò nhấn mạnh ấn tượng về thÆ°Æ¡ng hiệu trong tâm trí khách hàng. Có thể kể má»™t số ví dụ về các khẩu hiệu nổi tiếng nhÆ°:

· American Express vá»›i "Don’t leave home without it" (Đừng ra khỏi nhà mà không mang theo nó)

· Apple vá»›i "Think different" (Hãy suy nghÄ© khác biệt)

Tuy nhiên, các khẩu hiệu quảng cáo Ä‘ôi khi không phát huy hết hiệu quả do chúng quá chung chung, chẳng hạn nhÆ° các khẩu hiệu kiểu nhÆ° Ready-to-wear (sẵn sàng để mặc) Ä‘ã được không ít công ty sá»­ dụng và quảng bá.

Khẩu hiệu quảng cáo trên khắp thế giá»›i

Tuỳ theo theo từng quốc gia, từng khu vá»±c, thuật ngữ “khẩu hiệu” (slogan) được gọi theo các cách khác nhau. Tại Mỹ, “khẩu hiệu” (slogan) còn được gọi là tags, tag lines, hay taglines. Tại Anh, “khẩu hiệu” được gọi là end lines, endlines, hay straplines. Người Đức Æ°a thích từ “claims” (thỉnh cầu) hÆ¡n, trong khi người Pháp sá»­ dụng từ “signatures” (ký hiệu). Tại Hà Lan, “khẩu hiệu” (slogan) được gọi là pay-offs hay payoffs. Không chỉ có vậy, có nÆ¡i “khẩu hiệu” (slogan) được biết đến vá»›i cái tên rip-offs hay ripoffs. Và tại hãng ADSlogans Unlimited, “khẩu hiệu” (slogan) được gọi là slogos (khẩu hiệu bên cạnh logo).

Các khẩu hiệu kinh doanh thường được xem nhÆ° nhãn hiệu hàng hoá (™ tại phần lá»›n các quốc gia). Cách sá»­ dụng biểu tượng ™ Ä‘Æ¡n thuần là má»™t sá»± xác nhận của nhà quảng cáo rằng họ Ä‘ang xem xét dòng chữ này nhÆ° má»™t nhãn hiệu riêng. Nó không đảm bảo bất cứ quyền lợi hợp pháp nào. Để được bảo vệ về mặt pháp lý, khẩu hiệu kinh doanh phải được đăng ký vá»›i cÆ¡ quan nhà nÆ°á»›c có thẩm quyền. Việc này sẽ tạo ra cho công ty quyền được sá»­ dụng nhãn hiệu Ä‘ã đăng ký (®), và sau Ä‘ó có được sá»± bảo vệ hoàn toàn về mặt pháp luật trong các vụ kiện tụng. Nhìn chung, luật nhãn hiệu tại các quốc gia là tÆ°Æ¡ng tá»± nhau (bạn có thể kiểm tra chi tiết tại Hiệp há»™i nhãn hiệu quốc tế International Trademark Association)

ThÆ°Æ¡ng hiệu có thể là má»™t nhãn hiệu Ä‘ã đăng ký, chẳng hạn nhÆ° Kodak, Xerox, McDonald’s, 7Up, hay Coke, nhÆ°ng những dòng chữ kiểu nhÆ° “Your best bet yet!” (Sá»± đặt cược tốt nhất của bạn) có thể không được bảo vệ Ä‘á»™c quyền. Để tránh những rắc rối phát sinh, và khi còn thắc mắc, bạn hãy liên hệ vá»›i các luật sÆ° về sở hữu trí tuệ.

Thế nào là má»™t khẩu hiệu hoàn hảo?

Má»™t khẩu hiệu hoàn hảo nên Ä‘áp ứng được má»™t vài yếu tố nhất định. Thứ nhất, nó phải dá»… nhá»›, nghÄ©a là khẩu hiệu có thể được gợi lên trong tâm trí mọi người bất cứ lúc nào. Điều này phần lá»›n dá»±a vào việc bản sắc thÆ°Æ¡ng hiệu và khẩu hiệu được sá»­ dụng bao nhiêu lần trong năm. Tuy nhiên, nếu khẩu hiệu kinh doanh là hoàn toàn má»›i, Ä‘iều gì sẽ khiến nó được khắc sâu trong tâm trí mọi người? Đó chính là nó cần được nhắc Ä‘i nhắc lại trong các chÆ°Æ¡ng trình quảng cáo. Khẩu hiệu càng tạo ra tiếng vang bao nhiêu, thì nó càng dá»… nhá»› bấy nhiêu.

Má»™t khẩu hiệu tốt cần thể hiện rõ những ích lợi chủ yếu. “Engineered like no other car in the world” (Động cÆ¡ không có ở bất cứ xe hÆ¡i nào khác trên thế giá»›i) là khẩu hiệu thành công của hãng Mercedes-Benz. “Britain’s second-largest international scheduled airline” (Hãng hàng không quốc tế lá»›n thứ hai tại Anh) cÅ©ng là má»™t khẩu hiệu tốt của hãng Air Europe.

Có má»™t lời khuyên khá nổi tiếng trong giá»›i tiếp thị là: “Sell the sizzle, not the steak” (Hãy bán âm thanh xèo xèo hấp dẫn, chứ không phải miếng thịt rán), ngụ ý rằng bạn Ä‘ang bán những ích lợi, chứ không phải những đặc tính. Bạn không được bỏ qua những cÆ¡ há»™i khắc sâu các ích lợi chủ yếu của sản phẩm/dịch vụ trong nhận thức của khách hàng.

Thêm vào Ä‘ó, má»™t khẩu hiệu tốt nên làm cho thÆ°Æ¡ng hiệu của công ty trở nên khác biệt. “Heineken khÆ¡i mở lại phần mà các nhãn hiệu khác không thể vá»›i tá»›i” là má»™t khẩu hiệu thông minh. Đây là má»™t khẩu hiệu Ä‘ã ra đời từ rất sá»›m. Khi có yêu cầu cần làm má»›i lại, nó Ä‘ã được mở rá»™ng và thể hiện những tình huống khác nhau, chẳng hạn nhÆ° con đường thênh thang Ä‘i qua sa mạc vào giờ cao Ä‘iểm vá»›i khẩu hiệu “Chỉ duy nhất Heineken có thể làm được Ä‘iều này” và sau này là những tình huống tưởng chừng nhÆ° không thể nhÆ°ng rất lôi cuốn, chẳng hạn nhÆ° má»™t nhóm các kỹ sÆ° môi trường thì thầm vá»›i nhau: “How refreshing! How Heineken!” (Mát lạnh tuyệt vời! Heineken tuyệt vời!).

Tạo nên sá»± khác biệt là khẩu hiệu cần phải phác hoạ thành công má»™t số đặc tính nổi bật nào Ä‘ó của thÆ°Æ¡ng hiệu so vá»›i các đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn nhÆ° những khẩu hiệu sau:

· British Rail: “We’re getting there” (Chúng tôi Ä‘ang tá»›i Ä‘ó)

· Metropolitan Home: "Mode for your abode" (Giải pháp cho sá»± an cÆ° của bạn)

Má»™t khẩu hiệu thành công cÅ©ng nên gợi nhá»› đến tên thÆ°Æ¡ng hiệu. Nếu tên thÆ°Æ¡ng hiệu không có mặt trong khẩu hiệu, nó nên được đề cập hay liên tưởng tá»›i. Nike Ä‘ã “mạo hiểm” dành cả má»™t chÆ°Æ¡ng trình quảng cáo chỉ miêu tả duy nhất có hình ảnh biểu tượng. Từ Nike không được nói ra và cÅ©ng không xuất hiện. Cách thức ký hiệu học này sẽ có tác dụng rất lá»›n, bởi vì nó buá»™c người xem phải nói ra tên nhãn hiệu.

Má»™t trong những cách thức hiệu quả nhất để Ä‘Æ°a tên nhãn hiệu vào trong khẩu hiệu là làm cho khẩu hiệu hài hoà vá»›i tên thÆ°Æ¡ng hiệu. Ví dụ:

· "See the America in your Chevrolet" (Ngắm nhìn nÆ°á»›c Mỹ vá»›i chiếc xe Chevrolet của bạn)

· "You’ll wonder where the yellow went when you brush your teeth with Pepsodent". (Bạn sẽ băn khoăn hỏi xem màu ố vàng biến Ä‘i Ä‘âu khi bạn Ä‘ánh răng bằng kem Pepsodent).

Sẽ rất hiệu quả khi trong khẩu hiệu có sá»± gieo vần, cách dùng từ khéo léo, đồng thời đề cập đến tên thÆ°Æ¡ng hiệu. Ví dụ “A Mars a day helps you work, rest, and play” (Má»™t chiếc kẹo Mars má»—i ngày giúp bạn làm việc, giải trí và vui chÆ¡i). Chắc bạn cÅ©ng hiểu rằng, lợi thế kinh doanh của bạn sẽ mất Ä‘i nếu tên thÆ°Æ¡ng hiệu và khẩu hiệu không hài hoà, ăn khá»›p vá»›i nhau.

Má»™t khẩu hiệu hoàn hảo nên truyền tải những ấn tượng đẹp về thÆ°Æ¡ng hiệu: Tất cả các khẩu hiệu được đề cập ở trên đều làm tốt nhiệm vụ này. “Once driven, forever smitten” (Má»™t khi từng lái, mãi mãi không quên) là má»™t ví dụ, hay “Coke is it!” (Coke là thế Ä‘ó).

TÆ°Æ¡ng phản vá»›i Ä‘iều này là những khẩu hiệu kiểu thuốc lá ‘s Newport: "After all, if smoking isn’t a pleasure, why bother?" (Cuối cùng, nếu hút thuốc không là má»™t cảm thoải mái, thì có gì phải băn khoăn?). Những quảng cáo tiêu cá»±c kiểu Ä‘ó khó có thể phát huy hiệu quả. DÆ°á»›i Ä‘ây là má»™t số khẩu hiệu không truyền tải được những ná»™i dung tốt:

· Bacardi Spice (Rum): "Distilled in hell" (Nhỏ giọt trong chốn tối tăm)

· Hungry Joes: "Bad news for baked potatoes" (Tin tức tệ hại cho khoai tây nÆ°á»›ng)

· Lea & Perrins: "Steak sauce only a cow could hate" (NÆ°á»›c sốt bò chỉ bò má»›i ghét được)

Quan trọng hÆ¡n cả, má»™t khẩu hiệu tốt sẽ không để đối thủ cạnh tranh có thể sá»­ dụng dá»… dàng. Khẩu hiệu của bạn không nên để bất kỳ ai có thể thay tên nhãn hiệu của họ vào và sá»­ dụng luôn. Ví dụ, khẩu hiệu “My goodness, my Murphy’s!” (lấy cắp từ khẩu hiệu Guinness) sẽ không thể được sá»­ dụng, nhÆ°ng khẩu hiệu “A company called TRW” (Công ty được gọi là TRW) có thể trở thành “A company called …” (Công ty được gọi là … bất cứ thứ gì).

Rất nhiều khẩu hiệu hoàn toàn không có sá»± khác biệt nào so vá»›i các đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn nhÆ° “Simply the Best” (Đơn giản là tốt nhất). Bạn có thể Ä‘Æ°a vào Ä‘ó bất cứ tên thÆ°Æ¡ng hiệu nào và khẩu hiệu sẽ trở nên có nghÄ©a. Điều này Ä‘ã được chứng minh khi rất nhiều công ty sá»­ dụng chung má»™t kiểu khẩu hiệu:

· Aspen: "Simply the best"

· Bishop’s Nissan: "Simply the best"

· Kuoni: "Simply, the best"

Các khẩu hiệu nhạt nhẽo, vô bổ, nghèo nàn ý nghÄ©a cÅ©ng không nên được sá»­ dụng, chẳng hạn nhÆ° “For those who value excellence” (Cho những người Ä‘ánh giá cao sá»± vượt trá»™i) của Henredon Furniture, "We make it better" (Chúng tôi làm cho nó tốt đẹp hÆ¡n) của Singer, hay "We make it happen" (Chúng ta tạo ra nó) của Unisys.

Má»™t khẩu hiệu tốt còn phải mang tính chiến lược. Nhiều công ty Ä‘ã truyền tải má»™t cách hiệu quả chiến lược kinh doanh của họ qua các khẩu hiệu, chẳng hạn nhÆ° “Innovation” (Đổi má»›i) của 3M, “Better things for better living, through chemistry” (Những Ä‘iều tốt hÆ¡n cho cuá»™c sống đẹp hÆ¡n, nhờ hoá học) của DuPont, hay “Disease has no greater enemy” (Bệnh tật không có kẻ thù nào lá»›n hÆ¡n) của Glaxo/Wellcome.

Má»™t khẩu hiệu được coi là hoàn hảo cÅ©ng cần cố gắng làm sao để hợp thời. Có hai xu hÆ°á»›ng phổ biến trong các khẩu hiệu hiện nay. Thứ nhất là khẩu hiệu trong má»™t chữ, chẳng hạn nhÆ° “Driven” của Hankook Tires (cÅ©ng được hãng Nissan sá»­ dụng tại Mỹ), “Think” của IBM (gần Ä‘ây bị Apple Ä‘ánh cắp và biến thành “Think Different”. NhÆ°ng thật khó để truyền tải má»™t thông Ä‘iệp phức tạp vá»›i duy nhất má»™t từ, vì vậy Ä‘ã xuất hiện xu hÆ°á»›ng thứ hai…

… Tất cả trong ba từ ngắn gọn:

· ADSlogans Unlimited: “Check. Create. Inspire” (Kiểm tra. Sáng tạo. Lôi cuốn)

· Air vá»›i "New. Fast. Efficient." (Má»›i. Nhanh. Hiệu quả)

· Chevrolet vá»›i "Eye it. Try it. Buy it." (Nhìn. Thá»­. Mua)

· Monsanto vá»›i "Food. Health. Hope." (Thức ăn. Sức khoẻ. Hy vọng)

The post Thế nào là một khẩu hiệu (slogan) hoàn hảo appeared first on CEO HCM.

Vinaconex (thuá»™c Bá»™ Xây dá»±ng) là má»™t tổng công ty lá»›n của Nhà nÆ°á»›c Ä‘ang tiến hành cổ phần hóa. Má»™t chuyên gia của Cục Sở hữu Trí tuệ (Bá»™ Khoa học Công nghệ) cho biết, tổng tài sản của Vinaconex vào khoảng 3.600 tỉ đồng, trong Ä‘ó trị giá thÆ°Æ¡ng hiệu Vinaconex – theo nhiều nguồn tin khác nhau – chỉ được tính xấp xỉ 3,5 tỉ đồng – chÆ°a bằng 1/1.000 tổng tài sản doanh nghiệp. Má»™t con số quá nhỏ nhoi.

Bản thân ông Phí Thái Bình – Chủ tịch Há»™i đồng Quản trị Vinaconex không thừa nhận con số 3,5 tỉ này. Ông nói: "Trong quá trình tiến hành cổ phần hóa, chúng tôi đề nghị các doanh nghiệp tá»± Ä‘ánh giá giá trị của cái tên Vinaconex, ở Ä‘âu Ä‘ó vào khoảng từ 5 đến 15% giá trị doanh nghiệp. Còn đối vá»›i cả tổng công ty, giá trị thÆ°Æ¡ng hiệu Vinaconex được tính bao nhiêu là má»™t bài toán rất phức tạp, chắc chắn cần phải có sá»± tÆ° vấn của các chuyên gia, tạm thời chúng tôi cÅ©ng chÆ°a biết tính nhÆ° thế nào…".

Sá»± lúng túng trong việc định giá thÆ°Æ¡ng hiệu là vấn đề chung của nhiều doanh nghiệp Việt Nam chứ không chỉ riêng của má»™t số doanh nghiệp Nhà nÆ°á»›c Ä‘ang tiến hành cổ phần hóa. Ông Đặng Lê Nguyên VÅ© – Giám đốc Công ty Cà phê Trung Nguyên – má»™t doanh nghiệp được coi là Ä‘i tiên phong ở Việt Nam trong việc xây dá»±ng và bảo vệ thÆ°Æ¡ng hiệu – cÅ©ng thừa nhận: “Trong hoàn cảnh ta hiện nay chÆ°a thể định giá chính xác được thÆ°Æ¡ng hiệu của má»™t doanh nghiệp. Đưa ra bất kỳ con số nào cÅ©ng là chủ quan”.

Ông Hồ Xuân Hùng – Phó trưởng ban Chỉ đạo Đổi má»›i và Phát triển doanh nghiệp Trung Æ°Æ¡ng – nhận xét: "Đến tài sản hữu hình còn chÆ°a định giá Ä‘úng, định giá đủ, nói gì đến tài sản vô hình nhÆ° thÆ°Æ¡ng hiệu!".

Trong khi Ä‘ó, theo ông Phạm Đình ChÆ°á»›ng – Cục trưởng Cục Sở hữu Trí tuệ – vấn đề định giá thÆ°Æ¡ng hiệu, hay rá»™ng hÆ¡n là tài sản trí tuệ – Ä‘ã bắt đầu được thế giá»›i tính đến từ vài thập niên. Trong các lý thuyết kinh tế, quan Ä‘iểm về tài sản doanh nghiệp Ä‘ã có sá»± thay đổi căn bản. Bên cạnh những tài sản hữu hình (Ä‘á»™ng sản, bất Ä‘á»™ng sản…) giờ Ä‘ây xuất hiện các tài sản vô hình (bao gồm các mối quan hệ của doanh nghiệp, các hợp đồng lợi thế và các sản phẩm trí tuệ – bao gồm bằng sáng chế, thÆ°Æ¡ng hiệu, bí quyết thÆ°Æ¡ng mại…).

Càng ngày, vai trò của các tài sản vô hình càng quan trọng. Đối vá»›i má»™t công ty chuyên sản xuất má»™t sản phẩm hữu hình (thuốc lá) nhÆ° Philip Moris, giá trị tài sản vô hình vẫn chiếm 78% tổng tài sản. Còn đối vá»›i nhiều công ty, thậm chí nhiều ngành kinh tế, tài sản vô hình gần nhÆ° là toàn bá»™ tài sản. Ví dụ: Giá trị tài sản vô hình chiếm 98% tổng tài sản của Microsoft, 99% giá trị tài sản của Yahoo… Ngày nay, sá»± cạnh tranh giữa các công ty nhiều khi chính là sá»± cạnh tranh tạo ra nhiều giá trị vô hình hÆ¡n.

Trong khi Ä‘ó, ở Việt Nam, rất Ä‘áng tiếc, định giá thÆ°Æ¡ng hiệu vẫn còn là má»™t vấn đề quá má»›i mẻ. Cách Ä‘ây ít năm, cá»™ng đồng doanh nghiệp Việt Nam Ä‘ã "tròn xoe" mắt khi thấy phía đối tác nÆ°á»›c ngoài đề nghị mua thÆ°Æ¡ng hiệu P/S vá»›i giá 5 triệu USD, thÆ°Æ¡ng hiệu Dạ Lan vá»›i giá hÆ¡n 1 triệu USD…

Vậy mà trong quá trình cổ phần hóa, chuyển đổi sở hữu, mua bán, sáp nhập… Ä‘ang diá»…n ra ồ ạt hiện nay, nhiều doanh nghiệp Nhà nÆ°á»›c có những thÆ°Æ¡ng hiệu tÆ°Æ¡ng đối có uy tín nhÆ°ng lại không biết tính thành tiền nhÆ° thế nào. Người ta rất chi li trong việc tính giá má»™t ngôi nhà, má»™t chiếc xe, má»™t cá»— máy… nhÆ°ng lại "cho không biếu không" những thÆ°Æ¡ng hiệu dày công vun đắp hàng chục năm.

ThÆ°Æ¡ng hiệu Vinamilk Ä‘ã không hề được tính thành tiền. Trong phÆ°Æ¡ng án đấu giá thuá»· Ä‘iện VÄ©nh SÆ¡n – Sông Hinh vừa qua cÅ©ng nhÆ° Phả Lại, Thác Bà sắp tá»›i, giá trị thÆ°Æ¡ng hiệu cÅ©ng không được tính tá»›i.

Ông Phạm Đình ChÆ°á»›ng thừa nhận, trong toàn bá»™ hệ thống chính sách về sở hữu trí tuệ ở nÆ°á»›c ta còn thiếu hẳn má»™t mảng lá»›n quy định về cách xác định giá trị thÆ°Æ¡ng hiệu doanh nghiệp. CÅ©ng nhÆ° chÆ°a có má»™t cÆ¡ quan nào đứng ra nghiên cứu phát triển tài sản sở hữu trí tuệ.

Sá»± thiếu hụt này sẽ gây ra những tổn thất nghiêm trọng đối vá»›i Nhà nÆ°á»›c và các doanh nghiệp – má»™t tổn thất không “vô hình” chút nào.

The post Lúng túng định giá thương hiệu appeared first on CEO HCM.

Những ngày giảm giá Ä‘ã qua, chứng khoán VN Ä‘ang hồi phục trở lại

Đây là má»™t trong những nhận định lạc quan về chứng khoán Việt Nam được hãng thông tấn chuyên về tài chính lá»›n trên thế giá»›i Bloomberg Ä‘Æ°a ra trong bài viết cuối tháng Tám vừa qua.

Theo hãng này, Chỉ số VN-Index trong tháng Tám tăng 19,4% so vá»›i tháng Bảy, tá»· lệ tăng trong má»™t tháng cao nhất kể từ tháng Má»™t năm ngoái. Tổng số lượng cổ phiếu giao dịch trong tháng Tám Æ°á»›c tăng thêm 17% so vá»›i tháng trÆ°á»›c Ä‘ó.

Bloomberg dẫn lời ông Don Lam, Giám đốc Quỹ đầu tÆ° Vinacapital, nhận xét ba yếu tố ảnh hưởng trá»±c tiếp đến nền kinh tế là lạm phát, nhập siêu và ngoại tệ đều Ä‘ang dần Ä‘i vào ổn định và Ä‘ang có tác Ä‘á»™ng tích cá»±c đến tâm lý của nhà đầu tÆ°.

Theo Giám đốc phân tích của Công ty chứng khoán Hoàng Gia Bùi Đức Thịnh, chỉ số tiêu dùng tháng Tám chỉ tăng 1,56%, thấp hÆ¡n mức dá»± Ä‘oán 2-3% của các chuyên gia trÆ°á»›c Ä‘ó.

Tập Ä‘oàn tài chính hàng đầu thế giá»›i Standard Chartered Plc cÅ©ng nhận định nhập siêu ở Việt Nam trong tháng Tám Ä‘ã chuyển biến tốt, xóa tan lo ngại về má»™t cuá»™c khủng hoảng tiền tệ trong nÆ°á»›c.

Ông Thịnh cho rằng việc ná»›i rá»™ng biên Ä‘á»™ giá giao dịch trên các thị trường chứng khoán TP HCM và Hà Ná»™i đ㠓đẩy mạnh tính thanh khoản của thị trường”, còn theo Giám đốc Quỹ đầu tÆ° Vinacapital Don Lam thì sá»± hồi phục mạnh của thị trường chứng khoán cho thấy các nhà đầu tÆ° nhỏ lẻ Ä‘ã rút tiền từ thị trường vàng và USD để đổ vào chứng khoán. 

Ủy ban Chứng khoán Nhà nÆ°á»›c Ä‘ã tăng biên Ä‘á»™ giao dịch của sàn giao dịch Thành phố Hồ Chí Minh từ ±3% lên ±5%, và của sàn Hà Ná»™i từ ±4% lên ±7% kể từ trung tuần tháng Tám. Nhà nÆ°á»›c Ä‘ã giảm giá xăng xuống còn 17.000 đồng má»™t lít và Ä‘ây là lần giảm thứ hai trong tháng Tám.

(Theo TTXVN)

The post Chứng Khoán VN Tăng Trưởng Tốt Nhất Thế Giới appeared first on CEO HCM.

Marketing hiện đại là xÆ°Æ¡ng sống cho sá»± thành công cÅ©ng nhÆ° thất bại của mọi doanh nghiệp. Bên cạnh những câu chuyện thành công, các hoạt Ä‘á»™ng marketing sai lầm có thể gây hại cho công ty lá»›n hÆ¡n cả hoạt Ä‘á»™ng kế toán gian lận hay hoạt Ä‘á»™ng sản xuất sai lầm.

Marketing thái quá: bài học của Boeing

Các Tổng Giám đốc Điều hành (CEOs) vốn thường tuỳ tiện trong hoạt Ä‘á»™ng marketing sản phẩm nên Ä‘ôi khi vấp phải sai lầm xây dá»±ng thÆ°Æ¡ng hiệu sản phẩm và marketing má»™t cách thái quá, vượt quá xa thá»±c tế. Điều này khiến cho kỳ vọng của khách hàng và nhà đầu tÆ° được nâng quá cao, và sau Ä‘ó sụp đổ trong thất vọng, dẫn tá»›i giá cổ phiếu của công ty giảm mạnh trong dài hạn.

Cái giá phải trả cho việc không thá»±c hiện những lời hứa về marketing cÅ©ng nhanh chóng trở nên nghiêm trọng nhÆ° việc không đạt được các mục tiêu doanh thu hàng quý.

Trường hợp gần Ä‘ây là cổ phiếu của hãng Boeing sụp giảm mạnh do thông tin về việc hoãn chuyến bay thá»­ nghiệm cÅ©ng nhÆ° hoãn kế hoạch xuất xưởng chiếc máy bay Dreamliner đầu tiên.

Hãng Boeing Ä‘ã nhận được hÆ¡n 700 Ä‘Æ¡n đặt hàng từ 50 hãng hàng không ngay từ khi mô hình chiếc máy bay 787 được trình làng vào ngày 8/7/2007.

Các nhà marketing của Boeing Ä‘ã rất xuất sắc trong việc định vị cho chiếc Dreamliner. Tuy nhiên, họ Ä‘ã cố tình phá»›t lờ má»™t thá»±c tế là những chiếc máy bay má»›i thường xuyên xuất xưởng chậm trá»… (chiếc Airbus 380 Ä‘ã xuất xưởng chậm hai năm so vá»›i kế hoạch sản xuất), và các khách hàng cÅ©ng biết rõ về Ä‘iều Ä‘ó khi họ đặt hàng. Tuy nhiên, họ Ä‘ã marketing thời Ä‘iểm xuất xưởng và thời Ä‘iểm lá»… ra mắt hoành tráng má»™t cách thái quá.

Trên thá»±c tế, chiếc Boeing 787 này Ä‘ã xuất xưởng trá»… hÆ¡n so vá»›i kế hoạch sản xuất vì các nhà cung cấp những bá»™ phận cấu thành chậm giao hàng.

Bài học rút ra từ câu chuyện này: Đừng mạo hiểm Ä‘Æ°a ra những quảng cáo thái quá, trừ khi bạn chắc chắn về khối lượng cung cÅ©ng nhÆ° nhu cầu về sản phẩm. Những quảng cáo quá Ä‘à có thể sẽ ảnh hưởng tá»›i giá cổ phiếu của công ty và niềm tin của các nhà đầu tÆ° khi những kỳ vọng Ä‘ó không được Ä‘áp ứng.

Sá»± tăng doanh thu được đặt lên hàng đầu

Thá»±c tế, những dá»± Ä‘oán về sá»± tăng trưởng của công ty được làm nóng lên do giá trị của cổ phiếu. Nếu bạn phân tích giá trị cổ phiếu của các công ty tiêu thụ sản phẩm hàng đầu thì bạn sẽ thấy mức tăng trưởng trong tÆ°Æ¡ng lai chiếm tá»›i khoảng 54% tổng giá trị cổ phiều.

Mặc dù vậy, các cuá»™c bàn luận về sá»± tăng trưởng ở trong phòng họp há»™i đồng hầu nhÆ° chỉ tập trung vào những vấn đề nhÆ°: liên kết vì lợi ích chung hay các vụ sát nhập hấp dẫn.

Kết quả là nhiều công ty và há»™i đồng quản trị phải đối mặt vá»›i má»™t yêu cầu về quá trình tá»± tăng trưởng mà bản thân họ cÅ©ng không chắc Ä‘ã Ä‘áp ứng được. Đối vá»›i nhiều công ty khoảng cách lá»›n giữa tăng trưởng doanh thu thá»±c tế và sá»± kì vọng của các nhà đầu tÆ° giống nhÆ° má»™t trái bom Ä‘ang được hẹn giờ

Trách nhiệm vá»›i nhãn hiệu của công ty cÅ©ng nằm trong chức năng marketing, song nó lại thường được tách ra khỏi chức năng quản lý cao nhất. Vấn đề về nhãn hiệu của công ty chÆ°a bao giờ trở nên quan trọng và dá»… dàng thay đổi má»™t cách Ä‘á»™t ngá»™t nhÆ° ngày nay. Do Ä‘ó, nó trở thành ná»—i lo của các nhà lãnh đạo công ty.

Ngày nay, các nhãn hiệu hùng mạnh có thể nổi lên trong má»™t sá»›m má»™t chiều. Nhờ vào những kinh nghiệm marketing thá»±c tế trên toàn cầu, Samsung được công ty tÆ° vấn Interbrand Ä‘ánh giá là nhãn hiệu nổi tiếng thứ 21 trên toàn cầu; trong khi chỉ năm năm trÆ°á»›c hãng này thậm chí còn chÆ°a được xếp hạng.

Má»™t cuá»™c Ä‘iều tra khác Ä‘ã xếp Google là nhãn hiệu mạnh nhất năm 2003, trên cả Coca-Cola. TÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° vậy trong khi Ä‘ó má»™t vài năm gần Ä‘ây, cÅ©ng có rất nhiều hãng Ä‘ã hoàn toàn sụp đổ chỉ sau má»™t Ä‘êm. Hãy nhìn vào trường hợp của Nokia, Ford và Kodak, tất cả các hãng này đều sụt giảm nhanh chóng trong bảng xếp hạng nhãn hiệu và lợi nhuận của các cổ Ä‘ông cÅ©ng vậy.

Tại sao lại nhÆ° vậy? Có rất nhiều yếu tố khác nhau song kế hoạch marketing nghèo nàn chắc chắn là má»™t trong những nhân tố quan trọng nhất. Khi lợi nhuận của cổ Ä‘ông bị trói chặt vá»›i nhãn hiệu các công ty thì há»™i đồng quản trị phải trở thành cÆ¡ quan giám sát bảo vệ an toàn sức mạnh nhãn hiệu của họ.

Lịch sá»­ Ä‘ã chứng minh: Marketing là ngành của sá»± sáng tạo và Ä‘á»™t phá

Bản chất cÆ¡ bản của marketing Ä‘ã thay đổi nhanh chóng đến ná»—i mà nhiều công ty không thể theo kịp, khiến họ có thể bị làm hại bởi các đối thủ cạnh tranh dày dạn kinh nghiệm khác và không thể tận dụng các cÆ¡ há»™i phát triển má»›i.

Để đối mặt vá»›i xu hÆ°á»›ng này, tất cả các há»™i đồng quản trị đều phải thảo luận thường xuyên về sức mạnh marketing của công ty mình. Lịch sá»­ của ngành marketing cho thấy Ä‘ây là má»™t ngành cần sá»± sáng tạo, khả năng sá»­ dụng não phải để tạo ra Ä‘á»™t phá trong suy nghÄ©.

Bởi vậy Ä‘ây là lÄ©nh vá»±c của những con người có suy nghÄ© sáng tạo nhÆ°ng lại hạn chế hÆ¡n vá»›i những người có nguyên tắc tiếp cận theo hÆ°á»›ng phân tích và chủ yếu sá»­ dụng não trái. Thông thạo về các lÄ©nh vá»±c sá»­ dụng não trái nhÆ° công nghệ thông tin, tài chính và phân tích số liệu là Ä‘iều bắt buá»™c trong lÄ©nh vá»±c marketing. Công nghệ thông tin Ä‘ã trở nên rất quan trọng trong việc phân tích, tổng hợp tài liệu má»™t cách chính xác và sâu sắc giúp các công ty phân loại khách hàng, tìm ra tâm lý khách hàng và Ä‘o được thời gian sá»­ dụng của họ.

Đồng thời công nghệ thông tin cÅ©ng Ä‘ang tạo ra những chuyển biến mạnh mẽ trong chiến lược hÆ°á»›ng tá»›i những khách hàng chính này. Những chiến lược này bao gồm marketing Ä‘a phÆ°Æ¡ng tiện, việc định giá năng Ä‘á»™ng, và phân loại chi tiết khách hàng.

Khi các hoạt Ä‘á»™ng marketing được kết hợp chặt chẽ vá»›i chiến lược của công ty thì marketing sẽ tạo Ä‘à phát triển rất nhanh cho các chiến lược Ä‘ó. Song trên thá»±c tế ở rất nhiều công ty, hoạt Ä‘á»™ng marketing lại gắn kết rất yếu vá»›i chính sách của của công ty.

Marketing có thể hoạt Ä‘á»™ng tốt theo các thÆ°á»›c Ä‘o chuẩn, nhÆ° số lượng giao dịch của khách hàng, song nếu chiến lược của công ty, Ä‘Æ¡n giản chỉ là để xây dá»±ng thị phần, tăng số lần mua lặp lại hoàn toàn chÆ°a đủ.

Thất bại trong marketing là má»™t thảm họa…

Trong nhiều công ty, marketing nằm Ä‘âu Ä‘ó xa các phòng lãnh đạo và phòng họp lá»›n. Các nhà quản lý marketing hiếm khi phải chịu trách nhiệm về tá»· suất đầu tÆ° (ROI) và cÅ©ng rất hiếm khi hi vọng có cÆ¡ há»™i giải thích chính xác về việc họ làm gì và nhÆ° thế nào để há»— trợ chiến lược công ty.

Đó không phải trường hợp bỏ rÆ¡i, hầu hết các công ty Ä‘ang đấu tranh để thá»±c hiện tốt các chính sách marketing của mình. Thay vào Ä‘ó, Ä‘ây là thiển cận trong cách nhìn. Không ai trong công ty có thể nhận ra mối quan hệ giữa marketing và chiến lược kinh doanh để xác định được chính xác vấn đề và giải quyết.

Thất bại trong chiến lược marketing là má»™t thảm họa, vì vậy cần yêu cầu sá»± chú ý của cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty – há»™i đồng quản trị. Cùng vá»›i việc sá»­ dụng tính nhanh nhạy vốn có của công nghệ thông tin, người Ä‘iều hành hoạt Ä‘á»™ng marketing cần có những hiểu biết chắc chắn về tình hình tài chính của công ty để làm cho chiến lược marketing phù hợp vá»›i các mục tiêu tài chính.

Đáng tiếc là hiện nay họ vẫn thiếu Ä‘i kÄ© năng này. Má»™t chính sách quảng cáo sản phẩm sáng tạo mà tăng được niềm tin của khách hàng có thể thúc đẩy việc bán hàng. NhÆ°ng nếu người quản lý hoạt Ä‘á»™ng marketing không có đủ hiểu biết về tình hình tài chính thì cÅ©ng sẽ không thể hiểu được ảnh hưởng của lượng tín dụng được mở rá»™ng trong báo cáo tài chính của công ty.

Để thá»±c hiện thành công chiến lược kinh doanh, các công ty phải nâng đỡ các chiến lược này bằng các hoạt Ä‘á»™ng marketing tốt. Há»™i đồng quản trị có những lí do thuyết phục để giám sát hoạt Ä‘á»™ng marketing.

Không quan tâm tá»›i marketing: Thiển cận hay thiếu tập trung?

Tuy nhiên, theo những nghiên cứu của chúng tôi, hoạt Ä‘á»™ng marketing và các vấn để liên quan tá»›i quản lý khách hàng nhận được rất ít sá»± quan tâm trong các cuá»™c họp há»™i đồng quản trị. Theo má»™t cuá»™c Ä‘iều tra, trong số ba mÆ°Æ¡i công ty lá»›n của Hoa Kỳ, hÆ¡n má»™t phần ba số công ty này nói rằng há»™i đồng quản trị chỉ bỏ ra ít hÆ¡n 10% thời gian để thảo luận về các vấn đề về marketing hay liên quan tá»›i khách hàng.

Ngày nay, rất ít các giám đốc Ä‘iều hành có kinh nghiệm về hoat Ä‘á»™ng marketing, đồng thời cÅ©ng rất ít há»™i đồng quản trị có ban thường trá»±c về chiến lược, marketing và quản lý khách hàng. Chỉ má»™t số ít há»™i đồng quản trị thăm hoặc tham dá»± những buổi thuyết trình của các khách hàng chính.

Và nếu các công ty có bá»™ phận quản lý khách hàng thì cÅ©ng rất ít há»™i đồng quản trị lắng nghe những thông tin từ bá»™ phận này. Mặt khác tồn tại ở nhiều công ty, những cuá»™c trò chuyện về khách hàng Ä‘Æ¡n giản chỉ là chuyện vặt vãnh.

Má»™t phần của vấn đề này là do văn hoá doanh nghiệp hiện hữu trong các công ty, theo Ä‘ó các vấn đề về quản trị và minh bạch tài chính thống trị thời gian của các giám đốc Ä‘iều hành và sá»± quan tâm của há»™i đồng quản trị.

Tuy nhiên cốt lõi của vấn đề này bắt đầu từ rất lâu. Ít nhất trong hai thập kỉ vừa qua, các há»™i đồng quản trị Ä‘ã lờ Ä‘i hoạt Ä‘á»™ng marketing để quan tâm hÆ¡n tá»›i những vấn đề sức ép hÆ¡n nhÆ°: sát nhập và mua lại, chính sách khuyến khích ban quản lý và các kế hoạch tiếp nối.

Má»™t mình giám đốc marketing là chÆ°a đủ

Thêm vào Ä‘ó, các há»™i đồng quản trị và thậm chí giám đốc Ä‘iều hành cÅ©ng tá»± bằng lòng vá»›i chính mình bởi việc bổ sung má»™t vị trí quản lý má»›i – giám đốc marketing (CMO). Vá»›i sá»± xuất hiện vị trí giám đốc marketing, nhiều người hi vọng rằng việc quản lý hoạt Ä‘á»™ng này sẽ được giải quyết má»™t cách hiệu quả.

Đã có má»™t giám đốc marketing chuyên trách về lÄ©nh vá»±c này thì tại sao há»™i đồng quản trị vẫn phải tập trung vào nữa. Thêm vào Ä‘ó việc ban hành các quyết định marketing vẫn Ä‘ang tiếp tục bị đẩy xuống cho cấp thấp hÆ¡n trong hệ thống tổ chức.

Trong khi giám đổc Ä‘iều hành được giao nhiệm vụ quảng cáo các chiến lược của công ty thì bây giờ họ phải chịu trách nhiệm bán hàng, phân phối, định giá, và phát triển sản phẩm cho các giám đốc marketing – những người thiếu trách nhiệm về các chiến lược quan trọng.

Nhiều giám đốc Ä‘iều hành đặt kì vọng Ä‘úng đắn vào những giám đốc marketing vì họ mong muốn có nhiều ý tưởng tốt hÆ¡n, sá»± phát triển cao hÆ¡n. NhÆ°ng các giám đốc marketing thường rất hạn chế. Họ chịu trách nhiệm cao hÆ¡n về hoạt Ä‘á»™ng marketing nhÆ°ng lại không có trách nhiệm giải trình về lợi nhuận cÅ©ng nhÆ° là thiệt hại.

Vá»›i má»™t giám đốc marketing làm việc hiệu quả, các giám đốc kinh doanh khác có thể mất quyền kiểm soát hoặc phải chia sẻ trách nhiệm về kênh thông tin marketing tá»›i khách hàng.

Các tổng giám đốc Ä‘iều hành hi vọng giám đốc marketing có thể tá»± Ä‘Æ°a ra các quyết định marketing nhÆ°ng không ai chịu trách nhiệm cho kết quả của những quyết định Ä‘ó.

Thiếu Ä‘i rõ ràng về trách nhiệm này khiến rất khó kiểm soát ảnh hưởng về tài chính của các hoạt Ä‘á»™ng đầu tÆ° vào marketing. Do Ä‘ó, marketing cÅ©ng trở nên trừu tượng vá»›i cả giám đốc Ä‘iều hành và há»™i đồng quản trị.

(Theo Ngiên cứu marketing)

The post Những chiếc bẫy cần tránh appeared first on CEO HCM.

“2/3 các vị giám đốc marketing và giám đốc nhãn hiệu ở Mỹ tin rằng PR giữ vai trò quan trọng hÆ¡n quảng cáo trong việc xây dá»±ng và quảng bá thÆ°Æ¡ng hiệu” (nguồn “Marketing report”, 1999)

Trong bối cảnh thị trường hiện nay, hàng hóa, dịch vụ Ä‘a dạng, phong phú, người tiêu dùng gặp khó khăn trong việc phân biệt, Ä‘ánh giá sản phẩm. Má»—i doanh nghiệp đều cố gắng tạo má»™t phong cách, má»™t hình ảnh, má»™t ấn tượng, má»™t uy tín riêng cho sản phẩm của mình nhằm Ä‘em lại cho sản phẩm hình ảnh riêng, dá»… Ä‘i vào nhận thức của khách hàng, nói cách khác, Ä‘Æ°a thÆ°Æ¡ng hiệu vào tâm trí khách hàng.

“Doanh nghiệp cần tập hợp các hoạt Ä‘á»™ng nhằm tạo cho sản phẩm và thÆ°Æ¡ng hiệu sản phẩm má»™t vị trí xác định trên thị trường” (P. Kotler)

Các doanh nghiệp định vị và quảng cáo thÆ°Æ¡ng hiệu bằng nhiều phÆ°Æ¡ng pháp: thông qua quảng cáo, PR, giá cả hoặc bằng chính sản phẩm, vá»›i mục tiêu chung là làm sao Ä‘Æ°a thÆ°Æ¡ng hiệu vào tâm trí khách hàng. Trong Ä‘ó, có thể nói hoạt Ä‘á»™ng PR có tác Ä‘á»™ng tích cá»±c trong việc quảng bá thÆ°Æ¡ng hiệu vá»›i các chÆ°Æ¡ng trình hành Ä‘á»™ng được thiết kế và hoạch định tỉ mỉ, cẩn thận nhằm gặt hái được sá»± thừa nhận của công chúng và thông tin đến họ những họat Ä‘á»™ng và mục tiêu của doanh nghiệp.

PR là má»™t công cụ giao tiếp rất linh hoạt trong lÄ©nh vá»±c giao tiếp marketing: bán hàng trá»±c tiếp hoặc qua Ä‘iện thoại, các họat Ä‘á»™ng tài trợ, triển lãm. PR hiện Ä‘ang được ứng dụng rá»™ng rãi bởi các tổ chức từ hoạt Ä‘á»™ng phi lợi nhuận đến hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh thÆ°Æ¡ng mại: há»™i từ thiện, các tổ chức, đảng phái chính trị, các doanh nghiệp, khu vui chÆ¡i giải trí, y tế

Vai trò chính của PR là giúp doanh nghiệp truyền tải các thông Ä‘iệp đến khách hàng và những nhóm công chúng quan trọng của họ. Khi truyền Ä‘i các thông Ä‘iệp này, PR giúp sản phẩm dá»… Ä‘i vào nhận thức của khách hàng, hay cụ thể hÆ¡n là giúp khách hàng dá»… dàng liên tưởng tá»›i má»—i khi đối diện vá»›i má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu. Ví dụ nhÆ° tã lót Huggies Ä‘ã tổ chức má»™t chÆ°Æ¡ng trình PR rá»™ng rãi được quảng cáo khá rầm rá»™ “Bé Huggies năng Ä‘á»™ng” hoặc Unilever vận Ä‘á»™ng chÆ°Æ¡ng trình “Gá»­i tặng đồng phục Ä‘i học mà bạn không dùng nữa cho bá»™t giặt OMO” cho các nữ sinh ở các vùng xa. ChÆ°Æ¡ng trình này có tính từ thiện, phục vụ cho cá»™ng đồng nên Ä‘ã tranh thủ được thiện cảm của công chúng.

HÆ¡n nữa, thông Ä‘iệp PR ít mang tính thÆ°Æ¡ng mại do sá»­ dụng các phÆ°Æ¡ng tiện trung gian hoặc các bài viết trên báo, vì chứa Ä‘á»±ng lượng thông tin Ä‘a dạng, phong phú nên dá»… gây cảm tình và dá»… được công chúng chấp nhận.

PR đặc biệt hữu hiệu trong trường hợp:

• Tung ra sản phẩm má»›i
• Làm má»›i sản phẩm cÅ©
• Nâng cao uy tín
• Doanh nghiệp có ngân sách hạn chế
• Doanh nghiệp gặp khủng hoảng

PR đối vá»›i doanh nghiệp vừa và nhỏ

Ba lợi ích chính của hoạt Ä‘á»™ng PR cho doanh nghiệp vừa và nhỏ:

1. PR là phÆ°Æ¡ng cách tốt nhất để chuẩn bị và tạo dÆ° luận tốt. Quảng cáo không làm được việc này. Marketing cÅ©ng vậy. PR làm rất tốt công việc này. PR giúp doanh nghiệp tạo dÆ° luận tốt thông qua sá»± ủng há»™ của giá»›i truyền thông và các chuyên gia phân tích thÆ°Æ¡ng mại. Giữa hoạt Ä‘á»™ng PR và quảng cáo, phÆ°Æ¡ng pháp nào hiệu quả hÆ¡n – lá»±a chọn má»™t mẫu quảng cáo về sản phẩm má»›i của má»™t công ty hay má»™t bài báo hay viết về sản phẩm của công ty? Quảng cáo dá»… gây ấn tượng nhÆ°ng không dá»… dàng thuyết phục công chúng tin.
2. Chi phí cho hoạt Ä‘á»™ng PR thấp hÆ¡n các loại hình khuyến mãi khác. Khi so sánh chi phí cho chiến dịch tiếp thị trá»±c tiếp hoặc đăng má»™t mẫu quảng cáo vá»›i chi phí cho má»™t thông cáo báo chí Ä‘Æ°Æ¡ng nhiên mẫu thông cáo báo chí sẽ có má»™t lượng công chúng rá»™ng rãi hÆ¡n.
3. PR giúp doanh nghiệp tuyển dụng nhân lá»±c tài giỏi. Thông thường người lao Ä‘á»™ng thích được làm việc cho những công ty nổi tiếng vì họ tin tưởng công ty Ä‘ó rất vững chắc, và họ có thể có nhiều cÆ¡ há»™i để thăng tiến.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ có má»™t số bất lợi trong việc quảng bá thÆ°Æ¡ng hiệu. Họ không có ngân sách để quảng cáo, họ cÅ©ng không có má»™t bá»™ phận Marketing riêng. Chỉ có má»—i cách hữu hiệu là quảng cáo truyền miệng (word of mouth).

Trong thá»±c tế ấy, hoạt Ä‘á»™ng PR có thể nói là giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp vì nó tạo ảnh hưởng tốt, hữu hình, vá»›i chi phí thấp, tạo được tiếng vang khi chuyển tải hình ảnh doanh nghiệp đến công chúng.

HÆ¡n nữa, làm PR sẽ giúp cho doanh nghiệp vượt qua những sóng gió và bão táp. Khi có khủng hoảng, doanh nghiệp Ä‘ó sẽ tìm được sá»± ủng há»™, bênh vá»±c, há»— trợ từ phía cá»™ng đồng (Ä‘ây là Ä‘iều kì diệu không thể bỏ tiền ra mua nhÆ° đăng quảng cáo) trong việc cứu vãn uy tín và giữ gìn nguyên vẹn hình ảnh của doanh nghiệp.

Theo  Thời báo Kinh tế Sài Gòn

The post Vai trò của PR trong việc xây dá»±ng – quảng bá thÆ°Æ¡ng hiệu appeared first on CEO HCM.