Nếu bạn có một địa điểm làm việc trong đó mọi người lại làm việc ở nhiều nơi khác nhau, những mẹo nhỏ sau đây có thể giúp bạn quản lý tốt hệ thống nhân viên.

Ban đầu những chuyện này nghe có vẻ dễ dàng như là bấm nút nhưng việc quản lý các nhân viên “từ xa” lại phải tốn nhiều thời gian để học hỏi, giao tiếp và điều quan trọng là lòng tin. Đó là những gì mà các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu.

Ngày nay nhờ vào công nghệ IT ngày càng hiện đại hơn, nhanh hơn, rẻ hơn và linh động hơn mà các nhà sử dụng lao động cũng như các chủ doanh nghiệp có thể điều hành công việc từ nhà, từ ngoài đường hay từ bất kỳ một nơi nào trên thế giới. Phương thức làm việc này được gọi là telework.

Nếu trước đây hệ thống telework chỉ là trên lý thuyết thì ngày nay đã được áp dụng trên thực tế và ngày càng trở nên thông dụng. Cho đến năm 2003, có khoảng 54% các công ty trên thế giới đều có các hệ thống này, và dự báo con số này có thể lên tới 80% vào năm 2005, theo như một cuộc điều tra của AT&T do nhóm Economist Intelligence, một trong những vũ khí đắc lực của tờ tạp chí Kinh Tế tiến hành. Tại Mỹ, có tới 44 triệu nhân viên làm việc part time tại nhà – và có thể lên tới 51 triệu vào năm 2008, theo như cuộc khảo sát vào năm 2004 của Scottsdale, Arizona, một công ty chuyên tiến hành nghiên cứu thị trường In– Stat/MDR.

 

Vậy cái gì đang khiến trào lưu này bùng nổ? Các nghiên cứu đã thấy được rất nhiều lợi nhuận cho các doanh nghiệp và các nhân viên. Các nhân viên cảm thấy thoải mái hơn vì họ được ở gần nhà và gia đình, hiệu quả công việc tăng lên nhờ giờ làm việc thêm và các chi phí giảm vì tiết kiệm được phương tiện đi lại và phí thuê văn phòng.

 

Tuy nhiên, không phải tất cả các công ty sẽ và nên áp dụng telework trong công việc và không phải công ty nào cũng gặp khó khăn như nhau. Để giúp các bạn có được cái nhìn toàn cảnh hơn về đề tài này, tạp chí Entrepreneur sẽ giới thiệu ba công ty sử dụng các nhân viên làm việc theo phương thức điều khiển từ xa. Trong đó, một công ty mà chủ tịch và người sáng lập công ty thường xuyên làm việc từ nhà và trên đường, một công ty khác có chủ tịch hội đồng quản trị sống ở một thành phố khác so với trung tâm điều hành chính và thuê các nhân viên ở nhà và các nhân viên ký hợp đồng từ xa ở Ấn Độ, và cuối cùng là một công ty sử dụng lực lượng lao động được phân định bởi một giám đốc làm việc từ nhà, thường xuyên di động, có một văn phòng vệ tinh đồng thời cũng thuê các thành viên khác.

 

Mỗi công ty đều phải đối mặt với những khó khăn khác nhau và có những giải pháp khác nhau. Nhưng có một điều chung là họ đều công nhận rằng con đường mà họ đã lựa chọn là đúng.

 

Quản lý công ty từ nhà

 

Mỗi buổi sáng hàng tuần và đặc biệt là vào các sáng thứ Hai và thứ Sáu hàng tuần, Paul Purdue làm việc trong cùng một phòng ở trang trại là công ty iFulfill.com, một công ty vận tải phục vụ các khách hàng trên mạng vào năm 1998. Sự sắp xếp này cho phép Purdue có nhiều thời gian với gia đình hơn. Cùng với VPNs, IM và hệ thống Internet cho phép ông điều hành công việc từ nhà, ông quản lý 31 nhân viên những người thường vận chuyển hàng nghìn gói hàng hàng ngày từ kho ở Maumee, Ohio.

 

Nếu một nhân viên muốn gặp ông thì họ quay số máy lẻ, họ sẽ gặp được ông như thể ông và nhân viên của mình đang nói chuyện trực tiếp với nhau. Thông thường, mọi người sẽ liên hệ, giao tiếp với ông và sau đó là đi tới văn phòng của ông, và họ thật là ngạc nhiên vì sự vắng mặt của ông. Tuy nhiên ông không hề dời khỏi hay không có mặt tại công ty như mọi người vẫn tưởng. Việc điều khiển công ty từ xa bằng cách truy cập máy tính nội bộ trong công ty thông qua mạng giúp ông có thể nói chuyện khi mọi người đến đó làm việc, ông còn biết có bao nhiêu kiện hàng cần phải trả, thậm chí ai là người giao hàng không đúng địa điểm.

 

Với việc điều hành các nhân viên bằng các công nghệ hiện đại, có một kế hoạch kiểm tra giờ làm của các nhân viên chặt chẽ và thường xuyên cùng với các trợ lý của mình và điều quan trọng hơn là tác phong làm việc mà Purdue đã đưa công ty vươn lên với tầm cỡ như hiện nay, với doanh số dự kiến là 7.2 triệu đôla trong năm nay.

 

Điều hành công ty từ hai thành phố

 

Vào tháng 1 năm 2004, Jennifer Fallon, 34 tuổi, đã bắt đầu My Wedding Favors, một công ty nhận đặt tiệc và tiệc cưới qua mạng, như là một hình thức kinh doanh thêm. Cô điều hành kinh doanh từ nhà của mình ở Atlanta với sự giúp đỡ của cha. Khi bố mẹ của cô chuyển đến Birmingham, Alabama, My Wedding Favors đã tiếp tục phát triển rất nhanh sau một thời gian ngắn. Trong năm 2004 tốc độ phát triển của công ty lên tới 1,44 triệu đôla và dự tính doanh số trong năm 2005 là 2,1 triệu đôla.

 

Ban đầu tuy chỉ có sáu người ở kho Birmingham, một trung tâm đại diện dịch vụ khách hàng làm việc từ nhà ở Birmingham, một nhà thiết kế web ở Atlanta, một trợ lý làm việc ở nhà của Fallon, và một vài nhà thầu làm việc part –time ở Atlanta và Ấn Độ nhưng công ty của cô cũng đã có được những thành công như ngày hôm nay. Fallon cho biết quản lý công việc từ nhà ở Atlanta là những khó khăn và thách thức lớn nhất.

 

Cũng giống như Purdue, Fallon có khả năng quản lý bán hàng và chuyển đến từng nhà bằng việc sử dụng hệ thống phần mềm và kết nối internet. Nó cho phép cô truy cập vào các máy tính mạng trong công ty từ ở nhà. E-mail (thư điện tử) là một trong những công cụ giao tiếp hàng đầu, lại thêm cả những cuộc họp giữa cô, người quản lý giao hàng, quản lý văn phòng ở Birmingham và hai văn phòng đại diện dịch vụ khách hàng để giải quyết những vấn đề khó khăn khi nảy sinh.

 

Cô vẫn đến Birmingham hai tuần một lần. Một vấn đề đang thấy ở đây là phải tìm được người đáng tin cậy để quan sát và điều hành văn phòng chính từ xa. Điều quan trọng là phải đánh giá xem liệu rằng những nhân viên đó có tiếp tục phát triển được các kỹ năng cần thiết không. Cô phải dựa vào người quản lý văn phòng và phải họp với những người quản lý này nhiều hơn. Cô cho biết thêm “chúng ta phải quản lý các hoạt động và nếu chúng ta không thấy được các hoạt động thì chúng ta không biết được công việc mà họ đang làm. Khi bạn quản lý và điều hành công việc từ xa, bạn cần phải quản lý kết quả làm việc”.

 

Quản lý nhân viên trên đường

 

Marty Kotis, 36 tuổi, quản lý một công ty phát triển bất động sản thương mại mang tên Properties Kotis, là sự tách dời giữa văn phòng chính của công ty ở Greensboro, phía bắc Carolina và chi nhánh ở Myrtle Beach, phía nam của Carolina. Công ty của anh có 23 người. Những nhân viên của anh thường đi lại khắp nơi, ngay cả Kotis và quản lý marketing thì họ thường liên lạc với nhau từ nhà. Chính vì vậy, Kotis cần các công cụ để giữ liên lạc giữa anh và các nhân viên mặc dù họ đang ở nhiều nơi khác.

 

Một loại công nghệ gây ấn tượng là hệ thống PDAs không dây và công nghệ họp có video, những thiết bị này giúp các đồng nghiệp có thể liên hệ với nhau. Kotis cho biết “Tôi có thể làm việc bất cứ nơi đâu và nhờ có công nghệ này, tôi có thể quản lý các nhân viên”. Và nhờ công nghệ này, các nhân viên Kotis có thể lên kế hoạch họp mà họ muốn anh ta tới tham dự, đồng thời nó cũng giúp Kotis biết được những ai và nơi họ đang họp.

Tuy việc quản lý nhân viên từ xa gặp đôi chút khó khăn nhưng với Kotis, điều quan trọng là phải có niềm tin. Anh phải tin vào các nhân viên và đó chính là cái mà anh tập trung phần lớn vào quá trình thuê nhân viên. Anh chú ý đặc biệt đến khả năng của nhân viên để làm việc dựa trên các công nghệ và kỹ năng tổ chức cá nhân. Anh cho biết “Tôi đã thấy rằng càng hiểu biết công nghệ và có tính tổ chức cá nhân tốt bao nhiêu thì người đó càng có khả năng giải quyết những vấn đề nhanh và tốt bấy nhiêu”.

 

Nói chung, cách thức giao tiếp thì không phải là quan trọng nhất. Điều quan trọng là giao tiếp đó diễn ra thường xuyên và theo hướng tích cực đặc biệt là giữa các nhà lãnh đạo với các nhân viên, và chính điều này sẽ giải quyết được những khó khăn lớn.

 

Ngày nay, việc quản lý theo xu hướng telework ngày càng gia tăng, và đây là một trong những dấu hiệu cho thấy chúng ta đang hoà nhập vào một thập kỷ quản lý mới. Công ty sẽ mang đậm tính cách của những người đáng tin cậy hơn dựa trên quản lý công nghệ với những kết quả và tình hình công việc của các nhân viên. Vậy những kết quả lý tưởng của các doanh nghiệp là gì? Kết quả là sự thoả mãn của các nhân viên, trái phiếu dài hạn, sản lượng tăng và tình hình kinh doanh ngày càng sáng sủa.

The post Quản lý nhân viên bằng “Ä‘iều khiển từ xa” appeared first on CEO HCM.

Quản lý mức lÆ°u chuyển nhân sá»± đối vá»›i nhiều doanh nghiệp đồng nghÄ©a vá»›i quản lý nguồn nhân lá»±c. “Quan trọng là để nhân viên khỏi bỏ Ä‘i chá»— khác”, – nhiều lãnh đạo công ty thường nói vậy. Song mức lÆ°u chuyển nhân sá»± thấp có thể dẫn đến “sá»± tù đọng” trong huyết quản của doanh nghiệp. Vậy đâu là giá»›i hạn?

 

Má»™t lần, lãnh đạo của má»™t công ty sản xuất tuyên bố má»™t cách đầy hãnh diện vá»›i các nhà tuyển dụng: “Nhân sá»± công ty chúng tôi không bị chảy!” Lẽ dÄ© nhiên, vị lãnh đạo này có hÆ¡i phóng đại bởi vẫn có những người thỉnh thoảng rời công ty – ít ra là về hÆ°u! Song không hiểu sao chẳng có ai muốn chuyển sang công ty khác. “Sau khi tìm hiểu, hóa ra là các nhân viên công ty được trả lÆ°Æ¡ng quá cao, – chủ tịch công ty tuyển dụng “Metropolis” Valeri Poliakov cho biết. – Vá»›i số tiền đó hoàn toàn có thể thuê từng ấy nhân viên chuyên nghiệp hÆ¡n nhiều”.

 

“Giai Ä‘oạn hiệu quả”

 

Ở Nga hiện nay, tỉ lệ thay đổi 10% được coi là lý tưởng trong ngành sản xuất. Đối với các ngành đang tăng trưởng mạnh thì chỉ số này có thể lớn hơn và đạt trên 20%. Trong các ngành bán lẻ, kinh doanh nhà hàng và bảo hiểm thì 30% nhân viên thay đổi hàng năm là chuyện không có gì đáng sợ, còn một số công ty kinh doanh bán lẻ thì xem mức 80% là bình thường. Ở các thành phố có thị trường lao động lớn, mức độ thay đổi nhân sự dao động từ 10% đến 20%. Trong khi đó, ở các thành phố tỉnh lẻ thì con số này có thể rơi xuống 5% đơn thuần chỉ vì ở đây ít có lựa chọn về việc làm hơn.

 

Nói đúng ra thì má»—i bá»™ phận khác nhau trong cùng má»™t công ty cÅ©ng có thể có mức thay đổi nhân sá»± khác nhau. Theo lời ông Giám đốc hành chính của tập Ä‘oàn “Lebedianski” Mikhail Kalashnikov, Ä‘iều đó liên quan đến cái gọi là “giai Ä‘oạn hiệu quả ” của nhân viên – má»™t giai Ä‘oạn mà nhân viên đó khai thác được triệt để tiềm năng của mình trong má»™t chức vụ cụ thể. Chẳng hạn, đối vá»›i má»™t đại diện bán hàng, theo ý kiến của ông, giai Ä‘oạn này có thể kéo dài 1 năm rưỡi cho đến 2 năm. Nếu trong thời gian đó, nhân viên này không thể hiện được mình và không có thăng tiến về công danh thì tốt nhất là nên chia tay vá»›i anh ta. Đối vá»›i những bá»™ phận sản xuất và Ä‘iều hành thì giai Ä‘oạn hiệu quả có thể kếo dài hàng năm. Ở đây, mức Ä‘á»™ thay đổi phải thấp hÆ¡n, chỉ khoảng từ 5-10%. Đối vá»›i những loại hình công việc không có triển vọng phát triển về công danh (chẳng hạn: nhân viên quét dọn) thì lÆ°u chuyển nhân sá»± không mấy ảnh hưởng đến hoạt Ä‘á»™ng của doanh nghiệp.

 

Đi tìm mức lý tưởng

 

Mức Ä‘á»™ luân chuyển nhân sá»± phụ thuá»™c vào nhiều yếu tố (đặc Ä‘iểm của loại hình kinh doanh, thành phố nÆ¡i công ty hoạt Ä‘á»™ng…), vì vậy, má»—i công ty sẽ phải tính ra cho mình mức thay đổi nhân sá»± tối Æ°u. Song trÆ°á»›c hết, cần phải chia các nhân viên nghỉ việc ra làm 2 nhóm: nhóm chủ Ä‘á»™ng nghỉ việc và nhóm nghỉ việc thụ Ä‘á»™ng.

 

Lý tưởng nhất là trường hợp lưu chuyển thụ động, tức là ý định xuất phát từ công ty. Song có nhiều công ty coi đây đơn thuần là hình thức đuổi việc, còn việc luân chuyển nhân sự được hiểu là khi nhân viên chủ động nghỉ việc.

 

Có nhiều cách tính mức độ lưu chuyển nhân sự. Thường thì người ta xác định theo kiểu áng chừng. Đại diện của các công ty hỏi ý kiến các nhà tuyển dụng để biết mức chung trên thị trường lao động mà không cần lưu ý đến đặc điểm của ngành mình.

 

Phương pháp tiên tiến hơn là bench-marking. Có thể xem tổng số nhân viên đã nghỉ việc tại các công ty trong cùng 1 ngành nào đó ở một giai đoạn nhất định để tính ra được con số trung bình. Phương pháp bench-marking thường chỉ sử dụng được khi các công ty công khai số liệu này với các doanh nghiệp cùng ngành, thường là trong các hiệp ngành. Chẳng hạn có thể dùng cách này để tính ra mức tối ưu trong ngành kinh doanh nhà hàng là 30%.

 

Có thể dùng phÆ°Æ¡ng pháp đồ thị phân bổ thông thường để tính mức lÆ°u chuyển nhân sá»±. Bức tranh nhân sá»± sau khi tổng kết năm trong các công ty làm ăn hiệu quả thường có dạng nhÆ° sau: 40% nhân viên thuá»™c diện “trung bình khá”, 20% là những người thể hiện được mình ở mức “khá”, 20% – “trung bình kém”, 10% – những người “đến nhầm chá»—”, chÆ°a thể hiện được mình và 10% là thành phần “ngôi sao”. Theo ý kiến của Giám đốc bá»™ phận nhân sá»± công ty KASIS Yuri Gorkovenko, chính 2 nhóm cuối cùng có ảnh hưởng nhiều nhất đến mức Ä‘á»™ luân chuyển nhân viên. Nhóm 10% những người “đến nhầm chá»—” có nhiều khả năng bị Ä‘uổi việc nhất. Nhóm 10% “ngôi sao” chính là nhóm tiềm ẩn mối Ä‘e dọa lá»›n nhất. Nếu những nhân viên này không được tạo Ä‘iều kiện để phát triển và thăng tiến trong công ty thì họ sẽ ra Ä‘i.

 

Để tính chính xác hơn, cần phải tính đến cả đặc điểm của ngành kinh doanh, trong đó bao gồm số lượng người có thể sẽ không qua được khâu assesment (đánh giá), số người nghỉ hưu và nghỉ đẻ, và cả yếu tố thời vụ. Các chuyên gia cho biết, bằng cách đó, có thể dự đoán được mức lưu chuyển nhân viên với độ chính xác lên đến 90%.

 

Những con số hữu ích

 

Ai cÅ©ng biết rằng mức lÆ°u chuyển nhân sá»± cao là má»™t Ä‘iều không mấy tốt lành, bởi công ty thường xuyên phải bỏ ra má»™t khoản tiền để tìm và chọn lọc nhân viên má»›i, đào tạo và giúp họ thích nghi. Mức luân chuyển thấp lại cÅ©ng không phải là phÆ°Æ¡ng án hay, bởi Ä‘iều này dẫn đến hiện tượng “máu đọng”. Nhân viên ít thay đổi có thể đồng nghÄ©a vá»›i việc công ty có yêu cầu quá thấp đối vá»›i họ và vì vậy, họ làm việc không hết công suất của mình. “Các chuyên viên quản lý nhân sá»± hoặc lãnh đạo trá»±c tiếp phải là người theo dõi và thỉnh thoảng lại loại bỏ những cây còi cọc hoặc nhổ bá»›t cỏ dại trong công ty” – ông Poliakov nói.

 

“LÆ°u chuyển nhân viên ít đỡ ảnh hưởng hÆ¡n đối vá»›i doanh nghiệp. Tuy nhiên, Ä‘iều này còn phụ thuá»™c vào ngành nữa, – Viacheslav Davichenko, Phó Chủ tich công ty “Renessaince Capital” nói. Việc lÆ°u chuyển nhân viên nhiều ở các công ty bán lẻ rõ ràng là khôngảnh hưởng nhiều đến công việc nhÆ° ở các công ty cung cấp các dịch vụ trí tuệ, chẳng hạn nhÆ° tÆ° vấn. Trong ngành dịch vụ tÆ° vấn, má»—i nhân viên then chốt của công ty đều là má»™t kho tàng know-how, và vì vậy, việc đào tạo, huấn luyện nhân sá»± đòi hỏi nhiều thời gian, nhiều tháng, và có khi là nhiều năm. Đầu tÆ° vào bá»™ máy nhân viên có thể lên tá»›i hàng chục ngàn đôla. Và vậy, má»—i má»™t chuyên gia ra Ä‘i là má»™t đòn tài chính đối vá»›i công ty.

 

Tuy nhiên, việc đổi má»›i nhân sá»± có nghÄ©a tích cá»±c nhiều hÆ¡n là tiêu cá»±c đối vá»›i công ty. Rõ ràng là bất cứ thay đổi nào (trong chừng má»±c hợp lý) đều dẫn đến sá»± phát triển của hệ thống. “Nếu má»™t cấu trúc không được thay máu, nó sẽ bắt đầu suy thoái” – Ông Davichenko nói. Những người má»›i xuất hiện bao giờ cÅ©ng mang theo những ý tưởng má»›i, những phÆ°Æ¡ng pháp má»›i và Ä‘iều này ảnh hưởng tích cá»±c đến tính hiệu quả của doanh nghiệp.

Song trÆ°á»›c khi bắt đầu “nhổ cỏ”, các nhà lãnh đạo cần tính toán trÆ°á»›c thiệt hÆ¡n của việc thay đổi nhân sá»±. Đầu tiên, cần phải xác định sẽ có bao nhiêu khả năng là Công ty sẽ phát triển 1 nhân viên “vô tích sá»±”. Có nhiều cách để làm việc đó, trong đó phÆ°Æ¡ng pháp tổng thể nhất là assessment center (trung tâm đánh giá), cho phép dá»± đóan được khả năng tiến bá»™ của má»—i nhân viên. Những chuyên gia về quản lý nhân sá»± sẽ được mời để trắc nghiệm và đánh giá và dá»± Ä‘oán tiềm năng của má»—i nhân viên. Má»—i đợt đánh giá hàng năm nhÆ° vậy có thể kéo dài khoảng 1-2 tuần. Nếu kết quả đánh giá cho thấy má»™t nhân viên nào đó không có tiềm năng phát triển thì tốt nhất là nên giã từ người đó. Nếu kết quả cho thấy nhân viên đó vẫn có khả năng phát triển thì cần phải tính toán xem chi phí sẽ phải bỏ ra để đào tạo huấn luyện người đó là bao nhiêu. Ở đây còn phải tính đến ngân sách chi cho nhân viên đó, từ lÆ°Æ¡ng cho người sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện và cả những lợi ích mà công ty sẽ bị mất Ä‘i vì người huấn luyện đó sẽ phải bỏ thời gian làm việc chính của mình vào việc huấn luyện, (chẳng hạn nhÆ° khi má»™t nhân viên kinh doanh đào tạo má»™t đại diện bán hàng). Tất nhiên, yếu tố cuối cùng này tÆ°Æ¡ng đối khó xác định bởi chỉ có thể tính được số hợp đồng đã bị bỏ lỡ trên lý thuyết, song trên thá»±c tế thì khó có thể Ä‘oán được Ä‘iều gì sẽ xảy ra.

 

Ngoài ra, cÅ©ng cần phải tính đến chi phí cho hãng tuyển dụng hoặc nhân viên tuyển dụng ná»™i bá»™. Chẳng hạn ở Nga, mức phí tuyển dụng má»™t đại diện bán hàng phải trả cho hãng tuyển dụng là khoảng 1000-2000 USD, theo YuriGorrkovenko cho biết. Phí tuyển má»™t cán bá»™ quản lý hết từ 3000 USD trở lên (có khi lên tá»›i 20,000 USD), phụ thuá»™c vào lÄ©nh vá»±c và giá trị của cán bá»™ đó. Má»™t nhà tuyển dụng ná»™i bá»™ chắc chắn sẽ rẻ hÆ¡n – ở đây, chi phí bao gồm tiền lÆ°Æ¡ng, các khoản phụ cấp và chá»— làm việc cho nhân viên đó. Sau đó, còn phải tính đến những chi phí cho những nhân viên khác trong quá trình huấn luyện và giúp nhân viên má»›i đó thích nghi… và cả những khoản lá»— tiềm năng nếu nhân viên má»›i không đạt được những kết quả mong muốn và công ty lại phải tìm ứng viên khác để thay thế!

 

Khi một công ty đảm bảo được tính kế thừa, khi sự ra đi của nhân viên không dẫn đến những hao hụt về kiến thức và mất khách hàng, có nghĩa là việc thay đổi đó được diễn ra lành mạnh. Điều đó cũng có nghĩa là Công ty đã biết tổ chức quá trình tự đào tạo những nhân viên của mình ở công ty hoặc tìm kiếm nhân viên ở bên ngoài.

The post Khi nào thì nên “thải” nhân viên appeared first on CEO HCM.

Tinh thần làm việc của nhân viên trong luôn quyết định sá»± thành công của má»—i công ty. Để có được má»™t Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên năng Ä‘á»™ng, làm việc “hết mình” thì má»—i công ty ngoài có hệ thống tiền lÆ°Æ¡ng hợp lý còn cần có những biện pháp kích thích khả năng của các nhân viên. Hãy tạo ra những “siêu sao” trong công ty của bạn.

Công ty Allied Breweries và Viện Gallup ở Mỹ đã phối hợp thá»±c hiện má»™t chÆ°Æ¡ng trình có tên là “Câu lạc bá»™ 100” để thá»­ tài các nhân viên phục vụ quầy rượu (bartender). Má»™t trong những “dấu hiệu thể hiện tài năng là nhá»› tên các khách hàng thường xuyên và thức uống của họ. Bất cứ “bartender” nào đạt được tiêu chuẩn nhá»› tên 100 khách hàng và thức uống của họ sẽ được thưởng má»™t chiếc huy hiệu và má»™t số tiền mặt. Chỉ tiêu cao nhất của các “bartender” mà chÆ°Æ¡ng trình này đặt ra là gia nhập “Câu lạc bá»™ 500”. Ban đầu, ít ai tin là có thể thá»±c hiện được, vậy mà má»™t số “bar-tender” đã gia nhập “Câu lạc bá»™ 500”.

NhÆ°ng vào năm 1990, Janice K, má»™t “bartender” trong má»™t quán rượu ở miền Bắc nÆ°á»›c Anh đã phá ká»· lục, trở thành thành viên thứ nhất của “Câu lạc bá»™ 3.000”. Cố nhá»› tên của 3.000 khách hàng thường xuyên và thức uống mà họ hay dùng nhất, ở khía cạnh này, Janice là “bar-tender” giỏi nhất thế giá»›i.

Dù là vị trí công việc nào Ä‘i nữa, nếu “Ä‘o” được trình Ä‘á»™ và thưởng xứng đáng, mọi người sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất.

 

Cách trả lương hợp lý sẽ cho phép công ty bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra đề thực hiện nhiệm vụ. Thực ra nhận thức điều này không dễ. Trong thực tế, một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao hơn một người phục vụ. Nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường. Vì vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương tinh vi để đánh giá đúng và đủ hiệu quả lao động của thành viên trong công ty. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn phải vợt lên trên mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn . Ví dụ : Tại Công ty Meirril Lynch ở Mỹ, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài chính là 500.000 USD/năm. Ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD. Điều này có nghĩa, nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương. Nhưng nếu bạn giỏi quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này lên đến hàng triệu đô-la.

 

Walt Disney cũng có một hệ thống tương tự. Một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm. Nếu chọn con đường quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm.

Một số công ty Mỹ cũng có hệ thống tính lương tương tự như thế nhưng có điều chỉnh. Stryker, công ty sản xuất dụng cụ y khoa có doanh thu 2 tỉ USD/năm, đạt mức lương cho nhân viên bán hàng từ 40.000-250.000 USD/năm. Nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là 200.000 USD/năm. Tại sao Stryker chọn lựa cách tính này? Họ đánh giá cao những nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông để lôi kéo khách hàng. Họ cũng muốn những nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker tăng đều 20 năm qua.

 

Ở Mỹ, các công ty quản lý theo phÆ°Æ¡ng pháp truyền thống cÅ©ng bắt đầu thá»­ nghiệm hệ thống trả lÆ°Æ¡ng nêu trên. Cách tính lÆ°Æ¡ng này đề cao sá»± xuất sắc cá nhân. CÅ©ng giống nhÆ° trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào Ä‘i nữa, các siêu sao vẫn kiếm tiền nhiều lần hÆ¡n các đồng nghiệp “tầm tầm”.

Giám đốc quản lý Ä‘Æ°Æ¡ng nhiên có lÆ°Æ¡ng cao hÆ¡n má»™t người thợ giỏi hoặc má»™t nhân viên bán hàng giỏi cho dù người quản lý đó không xuất sắc. Ở đây không đề cập đến nhân viên thuá»™c loại chuyên viên. Dù sao sá»± đổi má»›i cách tính lÆ°Æ¡ng của má»™t số nhà quản trị giỏi cÅ©ng là má»™t gợi ý về “cải tổ” hệ thống tiền lÆ°Æ¡ng trong công ty của bạn.

The post Hãy để nhân viên của bạn “làm việc” hết mình appeared first on CEO HCM.

Có trong tay những nhân viên giỏi, bên cạnh ná»—i vui mừng, bạn còn má»™t ná»—i lo sợ “báu vật” ra Ä‘i. Làm sao để giữ chân những nhân tài đây? Chúng tôi có má»™t chiến lược 5 I dành cho bạn.

 

Interesting work – Công việc thú vị

 

Nhân viên có trung thành hay không phụ thuộc rất nhiều vào cách đối đãi của bạn.

Không ai muốn làm má»™t công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp Ä‘i lặp lại hết ngày này qua ngày khác. Sá»± nhàm chán có thể “giết chết” các nhân tài. Để tá»± cứu mình, họ buá»™c phải ra Ä‘i tìm miền đất má»›i. Nhà quản lý có thể thỉnh thoảng giao cho nhân viên má»™t số những công việc khác thú vị và má»›i lạ để phá vỡ “vòng quay nhàm chán” hàng ngày, để nhân viên thấy mình có ý nghÄ©a hÆ¡n vá»›i những nhiệm vụ khác.

 

Information РTh̫ng tin

 

Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông tin thì nhân viên sẽ có cảm giác nhÆ° mình Ä‘ang đứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần biết thông tin về tình hình hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh của công ty mà còn phải biết rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của mình, đánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng và khiển trách kịp thời,…

 

Involvement – Lôi cuốn

 

Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải đương đầu đối mặt với vô vàn khó khăn, vấn đề phức tap, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy “chèo kéo” nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy, nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết mình hơn với những công việc mình được tham gia.

 

Independence – Độc lập

 

Ít có nhân viên nào muốn làm việc hành động mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự do. Tất nhiên điều đó cũng không có nghĩa là quá thoải mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm.

 

Increased visibility – Tăng cường tính minh bạch

 

Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn đến thành công, những thất bại trong quá trình làm việc. Không để tình trạng nhân viên cứ che đậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản thân. Như vậy mọi người làm việc với nhau sẽ cảm thấy vô tư thoải mái hơn, giảm sự đố kị, ghen ghét, hằn thù nhau, tạo một môi trường làm việc ít “sâu bệnh”.

The post “Giữ chân” nhân viên với 5 L appeared first on CEO HCM.

“Sự nuông chiều quá mức đã làm hư hỏng không ít doanh nghiệp”, đó là thực trạng của nhiều tập đoàn kinh tế lớn trên toàn thế giới ngày nay. Thời gian qua, với những thuận lợi trong chính sách và thị trường, nhiều công ty có những bước phát triển nhanh nhưng chưa đủ độ bền vững. Và nền kinh tế toàn cầu xuống dốc đã khiến các công ty này lâm vào tình trạng khó khăn về tài chính. Khi “nước đến chân mới nhảy” thì những biện pháp khắc phục khó khăn luôn được áp dụng đầu tiên là phải sa thải nhân viên cũng như xét lại chế độ tiền lương và thưởng.

Sa thải nhân viên, chiều hướng ngày một tăng

 

Theo một cuộc điều tra gần đây của Hiệp hội doanh nghiệp Mỹ (NABE) cho thấy tại đất nước được xem là đầu tàu kinh tế thế giới này có khoảng 5% công ty đã cắt giảm lương, 20% khác không hề tăng lương trong thời gian gần đây. Còn tổ chức Towers Perrin cũng phát hiện rằng vào tháng 12/2002, có đến 25% công ty Mỹ đã quyết định không tăng lương cho các giám đốc cấp cao và khoảng 14% công ty có quyết định tương tự đối với các nhân viên khác.

 

Năm ngoái, các công ty của Mỹ đã cắt giảm chi phí bằng cách sa thải bớt nhân viên. Theo Công ty tư vấn Challenger Gray & Christmas của Mỹ, trong năm 2003 các công ty Mỹ đã cắt giảm hai triệu việc làm so với con số 614.000 của năm 2002 Đến nay, tình hình có cải thiện hơn đôi chút nhưng số người bị sa thải vẫn còn khá cao, nhất là sau sự kiện các công ty Enron, Kmart, Global Crossing bị phá sản thời gian qua. Riêng trong tháng 12/2003, các công ty Mỹ công bố đã sa thải 161.600 nhân viên, so với đỉnh cao hồi tháng 9/2002 là 248.300 nhân viên.

 

Hậu quả khó lường và giải pháp khắc phục

 

Sa thải nhân viên thường kéo theo hậu quả là các công ty phải bỏ ra một khoản tiền khá lớn để bồi thường mà không phải công ty nào cũng đủ khả năng để làm việc này. Thêm vào đó, việc sa thải nhân viên liên tục cũng ảnh hưởng đến tâm lý của các nhân viên ở lại và làm giảm hiệu quả công việc.

 

Trước tình hình trên, hầu hết các công ty đã chuyển sang biện pháp cắt giảm chi phí tiền lương nhằm khắc phục khó khăn. Một số công ty khác chọn biện pháp không tăng lương và thưởng (duy trì ở mức cũ). Airbus là một điển hình. Lúc đầu, hãng này dự định tăng lương cho nhân viên 4% vào tháng giêng năm nay nhưng sau đó đã đổi ý và kết cục nhân viên chấp nhận mức lương cũ, đồng thời đền bù tiền làm thêm ngoài giờ bằng số ngày nghỉ phép tăng thêm.

 

Trước đây, nhiều công ty đã từng cho rằng cắt giảm lương của nhân viên là một điều cấm kỵ, nhưng nay thì họ không còn sự lựa chọn nào khác. Tập đoàn báo chí lớn thứ hai của Mỹ là Tribune hồi tháng 11 năm ngoái đã công bố cắt giảm 5% lương của 140 giám đốc cấp cao trong năm nay và không tăng lương một số nhân viên khác do doanh thu từ quảng cáo sụt giảm. Trong khi đó, ở hãng hàng không LTU, Đức, các nhân viên đã đồng ý không nhận thưởng vào dịp lễ Giáng sinh, chấp nhận bị giảm lương 5-10% và không tăng lương trong vòng 2 năm tới với hy vọng sẽ giữ được việc làm.

 

Tuy nhiên, cũng có một số công ty không chọn sa thải nhân viên hay giảm lương như một biện pháp lâu dài nhằm cắt giảm chi phí. Công ty du lịch Thomas Cook của Anh là một điển hình. Alan Stewart, Tổng giám đốc điều hành của công ty, hiện đang xem xét lại các chính sách lương bổng của công ty trên cơ sở đánh giá toàn diện. Theo đó, các nhân viên có thể tự lựa chọn giữa mức lương hiện tại cao hay trợ cấp nghỉ hưu cao. Nếu muốn có một chế độ trợ cấp cao sau khi nghỉ hưu, nhân viên phải chấp nhận mức lương hiện tại thấp. Ngược lại, nếu muốn có mức lương hiện tại cao, các nhân viên sẽ không được bảo đảm việc làm. Tại công ty này, việc xét thưởng và thăng tiến còn được dựa trên thâm niên làm việc. Giám đốc công ty nói: “Chúng tôi không bận tâm đến chuyện những người tài giỏi chỉ đến công ty làm việc một vài năm rồi bỏ đi. Chúng tôi sẽ cất nhắc họ vào đúng vị trí của mình nếu họ ở lại công ty lâu hơn”.

 

Một số công ty khác lại chú trọng đến việc xác định xem ai là nhân viên “sáng giá” nhất của công ty và chỉ xét khen thưởng cho những người đó. Đó là trường hợp của Marriott, một tập đoàn kinh doanh khách sạn lớn trên thế giới. Marriott vừa xây dựng lại chế độ xét thưởng theo kiểu này. Kết quả là ngày càng có ít nhân viên được thưởng hơn, nhưng những người được thưởng sẽ nhận được số tiền nhiều hơn. Trong năm nay, Marriott sẽ chỉ tăng quỹ khen thưởng lên 3%, so với 4% của năm ngoái, nhưng những nhân viên giỏi nhất của công ty sẽ nhận được mức thưởng tăng đến 6%. Đây cũng là cách mà các công ty như General Electric, Intel và Microsoft đang làm.

 

Ngay cả ở châu Âu, nơi được xem là đi theo chủ nghĩa bình quân trong vấn đề lương bổng, hiện cũng đang có sự cách biệt về mức thưởng cho các nhân viên trong cùng một công ty.

 

Có thể nói, biện pháp cắt giảm nhân sự, giảm tiền lương thưởng thường được đặt lên hàng đầu khi công ty gặp khó khăn. Tuy nhiên, cách giải quyết này chỉ là tạm thời trước mắt, để phát triển ổn định lâu dài đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần có những kế hoạch kinh doanh hợp lý, chính sách duy trì sự ổn định tài chính của doanh nghiệp. Chỉ có vậy, các doanh nghiệp mới tránh khỏi những hậu quả xấu đến hoạt động kinh doanh khi phải điều chỉnh các kế hoạch quản lý nhân sự của mình. 

The post Quản lý nhân sự trong thời buổi khó khăn appeared first on CEO HCM.

Craig Newmark đã tiên đoán về một website rao vặt trực tuyến sẽ trở nên nổi tiếng trên phạm vi toàn thế giới và thu hút hàng chục triệu lượt truy cập mỗi ngày. Người đàn ông này thường lái chiếc xe Toyota Prius cà tàng để đến chỗ làm, nhưng ông chỉ tới trụ sở công ty của mình 2 ngày một tuần.

Jim Buckmaster là đối tác kinh doanh của Craig, là người chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động của một tổ chức được Wall Street ước tính trị giá khoảng 5 tỷ USD (3,5 tỷ bảng). Bruckmaster sống trong một căn hộ mà ông thuê được xếp vào lại sang trọng nhất, không xa trụ sở toàn cầu của công ty, một căn nhà ọp ẹp xây từ thế kỷ 19 lọt thỏm giữa một hiệu bánh pizza và một cửa hàng tạp hóa tại San Francisco (Mỹ).

Và cho dù trụ sở này có vẻ bề ngoài khiêm tốn tại ngoại ô của thành phố California, cùng với đó là sự không ổn định và đầy trắc trở của ngành công nghiệp dotcom, nhưng bộ đôi đằng sau Craiglist có thể được coi như một ngoại lệ đặc biệt.

Ở một khía cạnh nào đó, bộ đôi này đã tự cho rằng mình là người lập dị, giống như người Mỹ hay tự ví mình như những chiếc bánh táo. Newmark, 55 tuổi, dáng người thấp nhưng chắc chắn và nổi bật với cặp kính to tổ chảng. Buckmaster, 46 tuổi, lại cao nhưng mỏng cơm, với mái tóc màu nâu lửa và có bề ngoài khá ổn như một người mẫu thời trang. Và để phù hợp với danh xưng là đại biểu tự do của các doanh nghiệp công nghệ ở San Francisco, cả hai đều để chòm râu dê được cắt tỉa khá công phu.

Họ đã gắn bó chặt chẽ với nhau để tập trung sức mạnh của những chuyên gia tin học trên toàn nước Mỹ, và biến công ty của mình từ một trang rao vặt cho những chuyên viên lập trình phần mềm ở Bờ Tây để trở thành một hiện tượng Internet có dịch vụ tại 500 thành phố của 50 quốc gia. Nhưng họ hầu như chẳng phải lao tâm cho thành công của mình, điều mà Newmark tự gọi là “giá trị dị thường” của họ.

Nếu bạn thăm một website Craigslist ngày nay, giống như việc bạn trở lại thời điểm 1 thập kỷ trước, khi mà Internet chưa có mạng xã hội Facebook, chưa có trang web chia sẻ video trực tuyến YouTube hay hãng thương mại điện tử Amazon.com; khi các website chưa có các hình ảnh đồ họa bắt mắt, chưa có các hình ảnh động đầy cảm xúc, và cũng chẳng có các banner được thiết kế công phu hay pop-up quảng cáo. Nhưng tất cả những gì bạn tìm thấy trên Craigslist chính là hàng triệu hàng triệu người, với chừng đó các mẩu quảng cáo rao vặt được phân loại.

Trên Craigslist, bạn có thể mua hoặc bán bất kỳ vật dụng nào, từ lớn như nhà cửa, cho đến nhỏ như một mẩu tem. Bạn cũng có thể tìm thấy các dịch vụ cá nhân hữu dụng như thợ sửa ống nước, nhưng thậm chí bạn cũng có thể tìm thấy một ông chồng trên đó, hay một phụ nữ nào đó mới li dị chồng.

 

Khi mà quy mô của công ty ngày càng mở rộng, Newmark và Buckmaster vẫn giữ cho mình sự hứng thú ban đầu đối với những chuyển động của cộng đồng Craigslist. Và họ vẫn nhiều lần bị “choáng” đối với những thứ mà người ta chào bán trên website của công ty.

 

Buckmaster tự hỏi “Với một con nai sừng tấm đã chết thì như thế nào? Thực tế, đó là một vấn đề không hề nhỏ ở Alaska (Mỹ). Có rất nhiều nai sừng tấm ở đó và loài động vật khổng lồ này cứ chạy qua chạy lại; và giả sử nếu một con trong số đó chết trong sân nhà bạn thì đó là một vấn đề thực sự. Sẽ chẳng có một cơ quan nào của chính quyền bang tới đó và mang chúng đi đâu. Vì vậy nếu bạn tham gia thị trường tiêu thụ những con nai sừng tấm đã chết, bạn sẽ biết tìm ai và ở đâu”.

 

Không giống như những trang web bán hàng trực tuyến như eBay, Craigslist miễn phí cho khoảng 99,9% các mẩu quảng cáo đăng trên website của mình, và họ cũng hầu như chẳng can dự vào sự thành công hay thất bại của các giao dịch. Thứ lệ phí duy nhất, và cũng là nguồn thu nhập duy nhất của công ty chính là nguồn tiền từ các mẩu quảng cáo việc làm của những công ty cần tuyển nhân viên tại một số thành phố ở Mỹ, và các mẩu quảng cáo cho thuê hàng hóa của các văn phòng quản lí tài sản ở New York. Các khoản phí được thu này cũng chẳng nhằm mục đích làm lợi cho Craigslist mà là dành để quản lí những khu vực trước đó không được quan tâm và làm cho chúng hữu ích hơn cho người sử dụng.

 

Như vậy, trung tâm của cái được gọi là “giá trị dị thường” mà Craigslist sở hữu chính là sự từ chối tối đa hóa lợi nhuận của bộ đôi nhân vật sở hữu nó. Các nhà phân tích ở Wall Street đã dành nhiều thời gian nghiên cứu về công ty và tin rằng Craigslist, công ty hiện có mức doanh thu hàng năm chỉ vào khoảng 100 triệu USD, có thể thu được nửa tỷ USD một năm khá nhẹ nhàng chỉ với một động thái đơn giản là cho phép chạy các banner quảng cáo và tăng diện thu phí đối với các mẩu quảng cáo đăng trên trang web của công ty.

 

Tuy nhiên, Newmark và Buckmaster sẽ chẳng bao giờ làm như vậy, và các chuyên gia phân tích “đầu có sỏi” ở Phố Wall sẽ chẳng thể biết được làm sao mà họ lại từ chối những khoản tiền kiểu này. Các công ty cạnh tranh như eBay, hãng luôn coi thị trường rao vặt trực tuyến của Craigslist là một nguồn lợi nhuận khổng lồ chưa được nắm bắt, lại chẳng bao giờ để tình cảm chi phối đến các kế hoạch kinh doanh đầy tham vọng của họ. Và chắc chắn những công ty như eBay sẽ khóc ròng vì họ chẳng làm thế nào để cạnh tranh với một đối thủ mà lại không thu tiền cho các dịch vụ mà mình cung cấp.

 

Craigslist vẫn là người tiên phong trong lĩnh vực của mình – là website xếp thứ 11 trong số các trang được truy cập nhiều nhất ở Mỹ, thậm chí còn phổ biến hơn cả Amazon.com và CNN.com. EBay cũng đã nỗ lực xây dựng một dịch vụ mới có tên gọi là Kijiji để cạnh tranh với Craigslist, nhưng chưa để lại dấu ấn đáng kể nào trong những nỗ lực phế truất địa vị số 1 của Craigslist trong lĩnh vực rao vặt trực tuyến.

 

Nản chí, eBay đã cố gắng mua lại 28% cổ phần của Craigslist từ một thành viên kỳ cựu của công ty này, trước khi triển khai các trang cạnh tranh tại những quốc gia khác – chẳng hạn họ đã sát nhập Gumtree tại Anh.

 

Craigslist hiện nay coi eBay như một ông bạn cúc cu chẳng mời mà tới trong chiếc tổ của mình và muốn đuổi anh bạn đó đi càng sớm càng tốt. Một chiến dịch cam go đã diễn ra và mọi chuyện chỉ kết thúc khi có những phán quyết của tòa án.

 

Buckmaster và Newmark vẫn trung thành với phương châm hoạt động của Craigslist là đặt nhu cầu của người sử dụng lên trên sự tăng trưởng và lợi nhuận, và đó cũng là nguyên nhân cho sự thành công và sức sống bền lâu của công ty. Buckmaster chỉ ra rằng Craigslist may mắn sống sót sau đợt khủng hoảng trầm trọng đối với các công ty dotcom khi mà rất nhiều các công ty khác mặc dù có nguồn đầu tư dồi dào hơn nhưng đã không thể vượt qua. Ông nói: “Chúng tôi có thể đã có nhiều vốn đầu tư mạo hiểm hơn nếu muốn, và dễ dàng ra nhập thị trường chứng khoán. Nhưng chúng tôi thích những gì chúng tôi đang làm và chúng tôi hứng thú với việc kinh doanh không phải vì tiền. Ngay khi bạn nhận các khoản đầu tư mạo hiểm, nó giống như bạn đã đánh cược số phận của mình. Bạn sẽ phải hoặc là bán công ty của mình cho người khác, hoặc niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán”.

 

“Và khi chúng tôi nhận biết rằng, hầu hết các công ty khác đã đi theo con đường đó đều ít nhiều mắc sai lầm, còn chúng tôi phải giữ được sự đúng đắn. Chúng tôi đã đưa ra hàng loạt các quyết định để cho phép chúng tôi vẫn chỉ là một công ty nhỏ, miễn sao chúng tôi thích điều đó là được”.

 

Có lẽ Craigslist đã đủ nhỏ, mặc dù đã vươn tới tầm cỡ thế giới, Craigslist chỉ có 25 nhân viên, bao gồm cả hai ông chủ. Và thật khập khiễng khi so sánh với eBay với số lượng nhân viên lên tới 25 nghìn người.

 

Ngoài việc giữ cho Craigslist trong sạch và tránh xa những cám dỗ về mặt lợi nhuận, Newmark và Buckmaster cũng rất lo lắng tới việc thu được quá nhiều tiền có thể thay đổi thứ văn hoá doanh nghiệp mang những giá trị không bình thường của mình. Họ vẫn ngồi cạnh nhau trong căn phòng nhỏ ở văn phòng San Francisco, với các file tài liệu nằm rải rác trên sàn nhà.

 

“Tôi đã chứng kiến các công ty với doanh thu quá cao”, Newmark cho biết. “Có quá nhiều tiền, quá nhiều nguồn lực, có nghĩa là bạn sẽ không làm việc theo một lối thông minh nữa, và nhiều khi làm những việc thậm chí còn ngu xuẩn. Và sau đó bạn sẽ mất vị trí của mình trên thị trường vào tay những đối thủ nhỏ nhiều tham vọng hơn. Hơn nữa, nếu bạn có quá nhiều tiền và quyền lực, bạn sẽ thu hút nhiều nhân viên làm việc cho mình, nhưng họ chỉ giỏi ở việc sắp xếp hay tổ chức bộ máy, còn các mặt khác thì đều rất tệ”.

 

Một giá trị hàng đầu của Craigslist là hàng triệu người dùng của họ biết họ cần gì rõ hơn Craigslist biết. Nghĩa là Craigslist chỉ mở các trang mới ở những thành phố khác và thêm vào các chức năng mới khi và chỉ khi người sử dụng yêu cầu họ làm điều đó.

 

Và quan trọng hơn cả, người dùng sẽ tự họ quản lí các trang web, báo với người quản trị những mẩu rao vặt mà họ cho là không đứng đắn hoặc phạm pháp. Những người sáng lập ra Craigslist cho rằng các đó sẽ hiệu quả hơn hẳn việc họ cố gắng quản trị hoàn toàn trang web, và cách đó trên thực tế cũng sẽ tiết kiệm chi phí hơn.

 

Quan điểm tưởng chừng như rất công bằng đó lại nhiều khi khiến cho Craigslist là phương tiện của tội phạm, nhưng nó cũng là đối tượng hữu ích cho những người thích tìm mua đồ cũ giá rẻ, thậm chí còn là giải pháp tìm bạn cho những con tim cô đơn. Năm 2007,  một phụ nữ ở Minneapolis (Mỹ) đã bị bắt vì tội điều hành một đường dây mại dâm trẻ em thông qua các mẩu quảng cáo cá nhân của Craigslist để phạm tội, trong khi đó vào tháng 2/08 vừa qua một phụ nữ ở Michigan đã phải vào tù vì đã sử dụng Craigslist để thuê một kẻ giết thuê nhằm thủ tiêu tình địch của mình.

 

Một vài người khác cũng phê phán Craigslist vì hãng này mãi vẫn không chịu thay đổi các dịch vụ vốn có của mình, Craigslist thu phí rẻ hơn so với các trang tạp chí rao vặt cả ở khu vực địa phương và trên toàn quốc, không khai thác triệt để những khoản thu tài chính giống như các công ty khác trong lĩnh vực báo chí vẫn làm. Họ cũng cho rằng cách làm của Craigslist đang làm hủy hoại một đặc điểm quan trọng của nền dân chủ, đó là: cơ quan quyền lực thứ tư có trách nhiệm giám sát và điều tra sự hoạt động của chính phủ và những ngành kinh doanh lớn.

 

“Craigslist đang trở thành một ông ba bị đáng sợ cho các công ty truyền thông hiện đang hấp hối trong biển nợ nần”, đó là nhận xét của Buckmaster, ông chủ của hãng, một người rất thích cuốn “Manufacturing Consent” (tạm dịch là: Tự nguyện sản xuất) của Noam Chomsky, một người luôn phê phán kịch liệt truyền thông chính thống.

 

“Những công ty lớn đã trở nên ngại rủi ro và không nỗ lực trong việc giám sát các cấu trúc quyền lực mặc dù lúc nào cũng kêu gọi nói thẳng nói thật, thực tế là chúng ta đã không dám lên tiếng phê phán khi cuộc chiến Iraq nổ ra. Nếu đó không phải là chức năng của của cơ quan quyền lực thứ tư thì là gì? Người ta phê phán chúng tôi bởi vì họ cho rằng dịch vụ rao vặt miễn phí đang làm tổn hại đến báo chí, nhưng chúng tôi chẳng muốn thứ quyền lực đó cho dân chủ, mà thực ra, khi tôi cần nó lại chẳng thấy đâu”, Newmark chua chát nhận xét.

 

Newmark đã tham gia vào một số các tổ chức phi nghiệp đoàn liên quan đến điều tra báo chí như là dự án newassignment.net và là một trong những nhà bảo trợ thông tin đầu tiên cho chiến dịch chạy đua vào Nhà trắng của ứng viên tổng thống Mỹ Barack Obama. Ông và người đồng nhiệm Buckmaster vẫn cố gắng duy trì cái gọi là “Cộng đồng Craigslist”, vẫn viết blog và thậm chí còn trực tiếp giải quyết những vấn đề nhỏ nhất mà khách hàng yêu cầu.

 

Buckmaster tự nhận: “Chúng tôi sở hữu những phẩm chất mà nhiều người ví như dạng phương pháp luận dị thường. Nhưng điều đó lại mang lại thành công cho chúng tôi và khách hàng của chúng tôi. Chúng tôi đã trở thành một trong những công ty kinh doanh Internet thành công nhất mọi thời đại, vậy tại sao chúng tôi lại phải từ bỏ phương pháp luận của mình?”

 

Newmark cũng tỏ ra đồng tình: “Chúng tôi biết có nhiều người rất giàu có, nhưng họ cũng chẳng hạnh phúc hơn người khác. Tiền bạc đã trở thành gánh nặng đối với họ. Điều đó củng cố những giá trị mà Jim và tôi chia sẻ, đó là triết lí sống đơn giản nhất”.

 

Một mái nhà đi thuê trên đầu họ, một chiếc xe Pirus đã qua sử dụng, và những con nai sừng tấm đã chết. Còn điều gì đơn giản hơn thế. Và nó cũng đơn giản như những gì bạn tìm thấy trên website rao vặt của họ.

The post Craigslist: chiến thắng của “giá trị dị thường” appeared first on CEO HCM.

Hiện nay, khi tri thức là má»™t nguồn lá»±c sản xuất quan trọng, việc giành giật nhân tài trở thành tiêu Ä‘iểm của mọi ngành nghề, lÄ©nh vá»±c, tổ chức trên phạm vi toàn thế giá»›i. Để tồn tại và phát triển, bên cạnh vốn, công nghệ, thị trường… các doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng lôi kéo, giữ chân nhân tài bằng lÆ°Æ¡ng bổng, đãi ngá»™, khả năng thăng tiến… và cuá»™c cạnh tranh này sẽ gay gắt hÆ¡n vá»›i sá»± có mặt ồ ạt của các Công ty lá»›n nÆ°á»›c ngoài khi kinh tế nÆ°á»›c nhà há»™i nhập sâu hÆ¡n vá»›i kinh tế thế giá»›i bằng việc Việt Nam gia nhập WTO.

Vẫn biết giành được người tài là giành được thiên hạ, giành được thị trường, nhưng với khả năng còn hạn chế về nhiều mặt, các doanh nghiệp Việt Nam nếu không có các biện pháp thu hút và sử dụng nhân tài hợp lý, khó có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Xin trình bày một số suy nghĩ về việc thu hút và sử dụng nhân tài của doanh nghiệp dưới đây.

 

Doanh nghiệp cần loại nhân tài nào?

 

Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại nhân tài sau:

 

1. Có năng lá»±c nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề xuất các ý tưởng má»›i…

2. Có kỹ năng quản lý.

3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất.

4. Có đồng thời cả 2 hoặc 3 đặc điểm trên.

 

Phụ thuá»™c vào quy mô, giai Ä‘oạn phát triển, tình hình thị trường, kết quả sản xuất kinh doanh… doanh nghiệp sẽ quyết định thu hút loại nhân tài nào, vào thời Ä‘iểm nào cho phù hợp. Ví dụ các doanh nghiệp má»›i thành lập, các doanh nghiệp làm quảng cáo, các doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm, công nghệ má»›i… sẽ Æ°u tiên tuyển người tài loại 1 có tÆ° duy sáng tạo, tìm tòi tạo ra các sản phẩm, dịch vụ Ä‘á»™c đáo thu hút khách hàng, chiếm lÄ©nh thị trường, các doanh nghiệp Ä‘ang mở rá»™ng quy mô sản xuất mở rá»™ng thị trường, địa bàn hoạt Ä‘á»™ng… sẽ Æ°u tiên người tài loại 2 để nâng cao hiệu quả quản lý, các doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng sản xuất, dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm, tăng doanh thu có thể Æ°u tiên nhân tài loại 3…

 

Doanh nghiệp tìm kiếm nhân tài ở đâu?

 

Có hai nguồn cung cấp nhân tài là từ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, vá»›i tÆ° duy “ăn xổi ở thì” các doanh nghiệp Việt Nam thường tuyển má»™ từ bên ngoài những ứng viên đã chứng tỏ được giá trị của mình. Cách tiếp cận này cho phép có ngay được người cần tuyển lại không mất thời gian và chi phí đào tạo, tuy nhiên việc tuyển dụng từ bên ngoài cÅ©ng Ä‘i kèm vá»›i không ít rủi ro, ví dụ:

 

Tuyển nhầm người: Dù cố gắng đến mấy (nghiên cứu kỹ hồ sÆ¡, phỏng vấn nhiều lần, thuê tÆ° vân đánh giá…) vẫn không thể loại bỏ được việc tuyển nhầm người trong tuyển dụng.

 

Xáo trộn văn hoá doanh nghiệp: Luồng người đến từ các nơi khác nhau với văn hoá doanh nghiệp khác nhau sẽ làm xáo trộn môi trường văn hoá doanh nghiệp hiện hữu. Càng tuyển nhiều, sa thải nhiều càng gây xáo trộn văn hoá doanh nghiệp, càng tăng nguy cơ mất đoàn kết.

 

Nguy cÆ¡ mất công nghệ, knowhow… Chính sách tuyển dụng từ bên ngoài Ä‘Ä© nhiên sẽ Ä‘i cùng vá»›i hiện tượng người tài “nhảy việc”, kèm theo đó là việc mất bí mật, knowhow về kinh doanh, công nghệ… Tần suất nhảy việc sẽ cao hÆ¡n khi các doanh nghiệp lá»›n nÆ°á»›c ngoài ồ ạt có mặt tại Việt Nam thời hậu WTO kéo theo nguy cÆ¡ mất bí quyết kinh doanh càng lá»›n…

 

Tìm kiếm nhân tài từ ná»™i bá»™ doanh nghiệp cho phép hạn chế việc tuyển nhầm. không gây xáo trá»™n văn hoá doanh nghiệp, làm nhân viên gắn bó vá»›i doanh nghiệp hÆ¡n… Tuy nhiên, việc này đòi hỏi thời gian và doanh nghiệp phải biết phát hiện bồi dưỡng, đào tạo, đánh giá, sá»­ dụng và giữ chân người tài đề họ phát huy các thế mạnh của mình.

 

Các doanh nghiệp lớn nên kết hợp hài hoà việc tìm kiếm nhân tài cả từ bên ngoài lẫn bên trong. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ do hạn chế về nhiều mặt nên ưu tiên việc tìm kiếm, huấn luyện và bổ nhiệm nội bộ.

 

Nhân tài sợ những doanh nghiệp nào?

 

Khao khát lớn nhất của người tài không phải là tiền bạc mà là nhu cầu được thách thức, được tự thê hiện mình nên họ sợ môi trường làm việc đơn điệu, ít biến động, ít có cơ hội tiến bộ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ rất khó thu hút và giữ chân người tài.

 

Khao khát lớn thứ hai của người tài là được doanh nghiệp và xã hội tôn trọng, thừa nhận. Dĩ nhiên, ai cũng muốn được tôn trọng, nhưng người tài luôn có cách tiếp cận công việc khác lạ, độc đáo nên họ dễ bị số đông chỉ trích, bới móc hoặc cô lập. Doanh nghiệp nào không biết lắng nghe, không biết trân trọng. bảo vệ và khai thác tài năng của họ, họ sẽ bỏ đi.

 

Người tài là người có chính kiến. Quyền lá»±c hay ý kiến số đông khó có thể bắt họ thay đổi quan Ä‘iểm nếu không chúng minh được họ sai nên họ sợ những chủ doanh nghiệp luôn “nắm tay chỉ việc”, can thiệp sâu vào công việc, lÄ©nh vá»±c chuyên môn, sợ sá»± lãnh đạo bao biện, ôm đồm.

 

Người tài sợ các doanh nghiệp có môi trường làm việc không minh bạch. sợ phân phối lợi nhuận theo chủ nghĩa bình quân, sợ môi trường không rành mạch về quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi.

 

Người tài sợ môi trường có ít người tài. Vời nguyên tắc “NgÆ°u tầm ngÆ°u, mã tầm mã/’, doanh nghiệp ít người tài sẽ không muốn tuyển và làm việc vá»›i những người có tài.

 

Còn có thể liệt kê nhiều nguyên nhân khác làm cho người tài bỏ doanh nghiệp này đến với doanh nghiệp khác tuy nhiên, có thể nói một cách chung nhất rằng khi chủ doanh nghiệp không có tài quản lý, doanh nghiệp sẽ không thể tuyển và giữ chân người có tài.

 

Nguyên tắc cơ bản dùng người tài: Trước tiên phải biết dùng mọi loại người

 

Có thể khẳng định rằng là người, ai cũng có tài, ai cũng được trời phú cho một khả năng nhất định nào đó khác với (hay hơn) người khác, chỉ trừ người bị loạn trí còn không có ai bất tài hay vô dụng. Bất tài hay vô dụng thực chất chỉ là trạng thái nhất thời khi người đó chưa tìm được hay được đặt vào vị trí thích hợp với khả năng thiên bẩm của mình trong guồng máy xã hội. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã đúc rút kinh nghiệm dùng người tuyệt vời của mình bằng hai câu thơ “Lỡ nước hai xe đành bỏ phí/ Gặp thời một tốt cũng thành công”. Các doanh nghiệp trước khi chạy đua tìm kiếm, tuyển mộ nhân tài từ bên ngoài phải biết sử dụng tối đa mọi loại người hiện hữu của tổ chức. Nếu không như vậy, không thể tuyển mộ và giữ chân người tài.

The post Doanh nghiệp và nhân tài appeared first on CEO HCM.

Một số căn cứ sau sẽ giúp nhà tuyển dụng dễ dàng hơn trong sự lựa chọn của mình.

Chúng ta nên phân chia ra các đặc tính công việc cũng như các giai đoạn phát triển khác nhau và căn cứ vào đó để hoạch định ra tổ chức cần những ứng viên cho quản lý nhân sự có những trình độ và những thế mạnh khác nhau.

 

1. Giai đoạn mới thành lập

Các tổ chức cần người quản lý nhân sự có trình độ và chuyên môn về thiết lập hệ thống, phương thức vận hành và có kinh nghiệm đào tạo nhân lực theo chuyên môn cần trong giai đoạn này. Đây là một trong những giai đoạn quan trọng nhất quyết định sự tồn tại của tổ chức nên nhất thiết phải tuyển dụng những người đã có bề dày kinh nghiệm hoạt động cũng như trình độ tương ứng.

 

2. Giai đoạn phát triển

Trong thời kỳ tổ chức đã đi vào hoạt động ổn định hay trong giai đoạn phát triển nhanh, cần phải có những nhân tố (ứng viên) có tính sáng tạo, năng động và sự gắn bó lâu dài với tổ chức. Chính họ cũng là những nhân tố cần thiết để tạo nên những cải cách về đường lối cho công ty. Ở giai đoạn phát triển này,

 

Nhân sự cũng rất cần được bổ sung nên công tác đào tạo phát hiện càng được coi trọng. Nên tuyển chọn những ứng viên có khả năng sư phạm (hoặc nghiệp vụ sư phạm càng tốt), tự tin để truyền đạt tốt, có tầm nhìn và năng lực định hướng cho tổ chức trong tương lai.

 

3. Vấn đề môi trường sản xuất và những sự thay đổi trên phương diện khách quan

Khi tuyển nhân viên cũng cần căn cứ trên những điều kiện khách quan về môi trường làm việc của công ty. Trong giai đoạn thành lập tổ chức thì đội ngũ nhân lực giữ vai trò rất quan trọng nhưng trong giai đoạn phát triển ổn định thì đội ngũ nhân lực không giữ vai trò hàng đầu nữa, nhiều người trong tổ chức đều có thể đảm nhận thay thế vai trò này. Xuất phát từ quan điểm đó, nhiều tổ chức cho rằng đây có thể là cơ hội để thay đổi, làm linh hoạt đội ngũ. Tuy nhiên tất cả các thay đổi cần được chú ý làm sao cho không xáo trộn những quy tắc chung của công ty hay xâm hại quyền lợi tổ chức cũng như đội ngũ nhân lực.

 

4. Tính chất của tổ chức

Các tổ chức có tính chất khác nhau đòi hỏi những phẩm chất khác nhau của đội ngũ nhân lực. Các doanh nghiệp liên doanh hoặc doanh nghiệp nước ngoài có hệ thống tổ chức được xây dựng khá bài bản từ công ty mẹ, phân công chi tiết, hệ thống quản lý được xây dựng theo mẫu tương đối hoàn thiện, từ tổng công ty đến các công ty con, từ giám đốc đến quản lý các phòng. Khi đó, phẩm chất cần nhấn mạnh nhất trong những tổ chức kiểu này là tính chấp hành.

 

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, sự biến động nhân sự trong nội bộ tổ chức rất thường xuyên. Vì vậy phẩm chất cẩn thiết nhất của người quản lý nhân lực ở đây là sự linh hoạt, tính tích cực và nắm bắt thời cơ theo hướng chủ động.

 

Nhưng nhìn chung ở tổ chức nào, những phẩm chất không thể thiếu được của người phụ trách nhân lực là công tâm, nhẫn nại, tinh tế, chịu học hỏi để áp dụng được những phong cách quản lý tiên tiến.

 

5. Văn hóa tổ chức khác nhau

Văn hóa tổ chức được cấu thành nhờ vào bộ phân nhân lực, vì vậy, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận khác nhau trong tổ chức.

 

Cần tuyển chọn những người có hiểu biết cặn kẽ về phương thức làm việc của công ty, nghiêm túc trong công việc, hòa nhã trong ứng xử và tinh tế trong các quyết định. Với những công ty thiên về văn hóa, truyền thông người phụ trách phải có phông nền văn hóa tốt với những hiểu biết chuyên ngành phong phú về văn hóa. Những tổ chức sản xuất kỹ thuật, một phẩm chất không thể thiếu đối với người phụ trách nhân lực là tính kỷ luật. Bên cạnh đó, cần ưu tiên tuyển chọn những nhân viên thông hiểu những phong tục địa phương hay có những mối quan hệ rộng rãi, tốt đẹp với nhiều giới để tạo nên những mối quan hệ đa chiều cho tổ chức.

 

6. Người tuyển chọn Nhân lực cho tổ chức cần phải có những gì ?

Hiểu rõ tường bộ phận của công ty cũng như đưa ra những chiến lược về sự phát triển của công ty trong tương lai là nhân tố hàng đầu không thể thiếu đối với người tuyển chọn lực lượng nhân lực. Người tuyển chọn cần công tâm, hiểu biết và có sự gắn bó sâu sắc về quyền lợi với tổ chức. Tóm lại, người tuyển chọn càng ưu tú thì khả năng tuyển chọn được những quản lý nhân sự xuất sắc ngày càng lớn.

The post Chọn người quản lý nhân sự appeared first on CEO HCM.